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Führung 4.0 war noch nie so gefragt

Lange bevor das Coronavirus die deutsche Wirtschaft erfasst hat, standen bisherige Prinzipien des Managements zur Disposition. Während die Rolle von Führungskräften bereits vom digitalen Wandel kräftig erschüttert wurde, hat die Krisensituation das Führungsverhalten nun endgültig auf den Kopf gestellt.

1. Eigene Persönlichkeit hinterfragen

Sich verändernde Märkte, der technische Fortschritt oder globale Krisen — die Welt ist im Wandel und hält für Unternehmen jeder Größe stets neue Herausforderungen bereit. Nicht wenige Experten waren und sind deshalb noch immer der Meinung, dass in vielen Konzernen ein anderes Führungsverständnis in die Organisation einziehen muss. Bis zuletzt wurde von stark konservativ denkenden Führungskräften an alten, in Summe eher autoritären Traditionen festgehalten, Druck ausgeübt und klare Ansagen gegeben. Wenig Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern, von frischem Wind war keine Spur. Was also muss sich, auch vor dem Hintergrund der Corona-Krise, ändern? Wie sollte man auf die neuen Sichtweisen und Ansprüche von Arbeitnehmern und Stakeholdern reagieren?

Ein Patentrezept gibt es ganz sicher nicht. Wer mit den sich permanent ändernden, zunehmend digitalen Anforderungen zurechtkommen möchte, der muss bei der eigenen Persönlichkeit ansetzen, sein Führungsverhalten hinterfragen und seine Fähigkeiten anpassen oder gar neue Skills erlernen. Führung muss viel situativer stattfinden als bisher. Existente Anforderungen werden zwar keinesfalls komplett abgelöst. Das geforderte Leistungsspektrum wird aber deutlich anspruchsvoller, weil facettenreicher. Das heißt im Klartext: Führungskräfte, die dem Anspruch an moderne Führung gerecht werden wollen, müssen sich der neuen Rahmenbedingungen bewusst sein. Wer sich nicht selbst transformieren kann, und das ist keine Schande, der sollte professionelle Unterstützung durch die (eigene) HR-Abteilung bekommen können. Aber der Reihe nach.

2. Fremd- und Selbstbild klaffen weit auseinander

Die jüngsten Ergebnisse des jährlich erscheinenden Gallup Engagement Index Deutschland zeigen wiederholt, dass viele Beschäftigte nicht nur unzufrieden mit ihren Vorgesetzten sind, sondern fast jeder fünfte Unternehmensangestellte bereits innerlich gekündigt hat. Viele Arbeitnehmer klagen über engmaschige Kontrollen und langsame, nicht nachvollziehbare Entscheidungen.

Im Gegenzug halten sich nahezu alle befragten Führungskräfte in Deutschland (97 %) für einen guten Chef. Mit der Realität kann das jedoch nicht viel zu tun haben. Woher rührt also diese fatale Fehleinschätzung des eigenen Führungsverhaltens?

Das Gros der Manager scheint sich dabei auf die eigene Lebens- und Berufserfahrung zu verlassen. Schließlich machen die meisten von ihnen den Job schon seit Jahren, sind geübt im Umgang mit Menschen und haben das ein oder andere Weiterbildungsseminar vorzuweisen.

Führungskräfte waren in Deutschland im Jahr 2018 im Durchschnitt 52 Jahre alt (nach Statista). Diese Zahl wird sich schnell dem Durchschnittsalter der Belegschaften von 46 Jahren anpassen. Schon heute führen Gleichaltrige oder echte Young Professionals ausgewählte Abteilungen, denen die Zukunftsfähigkeit der Firmen übertragen wird: IT, Digitalisierung, Controlling, Marketing. Die digitale Transformation und die Beschleunigung des Berufslebens veranlassen die Unternehmen dazu, nach Managementtypen der Generation Y Ausschau zu halten. Der demografische Wandel tut sein Übriges.

"Die digitale Transformation und die Beschleunigung des Berufslebens veranlassen die Unternehmen dazu, nach Managementtypen der Generation Y Ausschau zu halten. Der demografische Wandel tut sein Übriges."

Dr. Andreas Kricsfalussy

3. "Alt führt Jung" ist passé

Die Skepsis gegenüber jüngeren Entscheidungsträgern muss zwingend abgelegt werden. Sie haben bereits das Wissen, das in den Unternehmen so dringend benötigt wird. Doch noch immer scheint in zu vielen Köpfen die evolutionsbiologische Norm „Alt führt Jung" verankert zu sein. Das hindert die ein oder andere Nachwuchsführungskraft am nächsten Karriereschritt. Konflikte scheinen vorprogrammiert. Auch, weil nachkommende Generationen im Gegensatz zu den Babyboomern und auch Teile der Generation X vermehrt der Sinnfrage nachgehen. Die Vermittlung des tieferen Sinns ist in einem Wirtschaftsunternehmen aber ungleich schwieriger als in einer Nichtregierungsorganisation (NGO), einer Non-Profit-Organization oder einem politischen Gremium. Ähnlich diffizil gestaltet es sich mit dem Thema Selbstsicherheit. Eine Charaktereigenschaft, die jungen Managementverantwortlichen gerne zuhauf nachgesagt wird. Dem Vernehmen nach müssen Führungskräfte unter allen Umständen ein selbstbewusstes Auftreten an den Tag legen. Gesundes Selbstvertrauen ist aber grenzgängig zu Eitelkeit und Arroganz. Wenn Bescheidenheit und der Teamgedanke unterausgeprägt sind, kann Selbstsicherheit schnell nach hinten losgehen. Den goldenen Mittelweg zu finden, um Karriere zu machen und gleichzeitig die Leistungen der Kollegen hinreichend zu wertschätzen, zeichnet gute und moderne Führung aus.

Es geht im Wesentlichen um Selbstreflexion und den permanenten Abgleich von Selbst- und Fremdbild. Die Selbsterkenntnis ist der erste Schritt zur besseren Selbstorganisation. Führungskräfte müssen sich also in diesen volatilen Zeiten mehr denn je bewusst sein, dass sie es sind, die mit ihrem Verhalten in erheblichem Maße das Arbeitsumfeld und die Unternehmenskultur prägen und somit sehr großen Einfluss darauf haben, wie sich ihre Mitarbeiter im Arbeitsalltag verhalten. Diese wollen schlicht wahrgenommen und zunehmend individuell gefördert werden.

Darüber hinaus muss es die zentrale Aufgabe von Entscheidungsträgern sein, durch ein positives Zukunftsbild Orientierung zu bieten. Das gilt sowohl für die Herausforderungen der digitalen Transformation als auch in Krisenzeiten wie derzeit. Sie müssen in der Lage sein, eine Vision zu beschreiben, die realistisch und zugleich motivierend ist. Überzeugungskraft, Begeisterung für die Sache und Optimismus sind dabei die zentralen Eigenschaften. Genauso wichtig ist es, Vertrauen gegenüber den Beschäftigten aufzubauen, ehrlich und verbindlich zu sein und notwendige Veränderungsmaßnahmen positiv und konstruktiv anzugehen. Wie kann moderne Führung im Tagesgeschäft also konkret aussehen?

4. Klassischer Führungsansatz entwickelt sich weiter

Wenn uns Corona eines lehrt, dann, dass es in Zukunft mehr denn je auf interaktive, funktionsübergreifende und im Zweifel virtuelle Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ankommen wird. Dafür bedarf es einer teamorientierten, interdisziplinären und kollaborativen Unternehmenskultur. Mehr explizite Kommunikation, viel mehr Vertrauensvorschuss und weniger Kontrolle im bisherigen Sinn. Flexibilität und Funktionalität sind an der Tagesordnung. Das Arbeiten von zu Hause mit Laptop und Smartphone fördert die Verwischung von Arbeitszeit und Freizeit. In dieser Hinsicht bleibt nichts, wie es war.

Diese neuen Arbeitsbedingungen müssen zunächst vom Personalmanagement bewerkstelligt werden. Keine grundlegend neue Aufgabe für die Fachabteilung. Schließlich muss HR ohnehin die bestmöglichen Rahmenbedingungen für produktives Arbeiten schaffen. Neu ist allerdings die Dringlichkeit, mit der die innovativen Arbeitsvoraussetzungen eingeklagt werden. Nicht weniger herausfordernd ist die zunehmende Geschwindigkeit, mit der immer neue Zeiterscheinungen deklariert werden. Die Ansprüche an HR sind also ebenfalls gestiegen. Sind die optimalen Gegebenheiten, unterstützende Instrumente und Prozesse vorhanden, muss der Fokus auf Agilität, Transparenz sowie Motivation gelegt werden. Für Führungskräfte bedeutet das: aktivierende und individuelle Ansprache, dynamische Aufgabenverteilung. Das umfasst sowohl die inspirierende Motivation jedes Einzelnen als auch die Berücksichtigung der Persönlichkeitsentwicklungswünsche der Arbeitnehmer. Konstruktive Kritik und regelmäßiges 360-Grad-Feedback sind wünschenswert. Sprich: schnelle, kurz getaktete Rückmeldungen, bereichs- und funktionsübergreifende Konversation.

"Führungskräfte müssen sich in diesen volatilen Zeiten mehr denn je bewusst sein, dass sie es sind, die mit ihrem Verhalten in erheblichem Maße das Arbeitsumfeld und die Unternehmenskultur prägen und somit sehr großen Einfluss darauf haben, wie sich ihre Mitarbeiter im Arbeitsalltag verhalten."

Dr. Andreas Kricsfalussy

5. Führungskräfte müssen Fehlerkultur setzen

Um diese agilen Werte zu leben, muss auch eine Perspektivenerweiterung stattfinden. Die alles überlagernde Eigenschaft ist dabei die Fehlertoleranz. Statt detaillierter Zukunftsplanung und feingliedriger Analysen, kommt es auf Offenheit für Veränderung und Kreativität an.

Dafür muss zwingend eine fehlertolerante Umgebung entstehen. Das Ausprobieren und Beschreiten neuer Wege gehört ebenso dazu wie der Blick über den Tellerrand. Führungskräfte sollten dabei selbst als Vorbild für Offenheit und Fehlertoleranz agieren und ihre Mitarbeiter ständig dazu ermutigen, angestammte Pfade zu verlassen. Die Eckpfeiler von agiler Führung sind eine maßvolle Portion Risikobereitschaft und die Courage, etwas Neues zu probieren.

Diesen Unsicherheiten begegnet man am ehesten durch eine Einstellungsänderung. Wenn zukünftige Umweltzustände nicht mit Eintrittswahrscheinlichkeiten hinterlegt werden können, ist es nur legitim, auch mal falsch zu liegen. Die Uminterpretation von Misserfolg und Scheitern zu „Fail fast — learn fast, fail cheap, test early, fail better" kann helfen, das Lernen aus Erfahrung zu begreifen und letztlich zu akzeptieren. Es ist in Ordnung, wenn alles zum Experiment wird, wenn alles komplexer wird. Durch das Agieren in stark vernetzten internen Strukturen sowie Mitgliedschaften in externen Gemeinschaften, kann diese Komplexität durchdrungen und abgefedert werden.

Das bedeutet für Führungskräfte, dass sie mehr Zeit in den strategischen Aufbau eines Netzwerks investieren müssen. Die Teilhabe an sozialen Netzwerken speist die Zufuhr von Wissen, die kollektive Intelligenz dient der Aufrechterhaltung von Entscheidungsfähigkeit und reduziert so komplexe Sachverhalte. Gute Netzwerkstrukturen und der regelmäßige Austausch mit mehreren Know-how-Trägern können langfristig zur Sicherung von Geschäftsgrundlage und -erfolg beitragen. Doch nicht nur das richtige Netzwerk ist für den nachhaltigen Unternehmenserfolg entscheidend, auch die methodische Vorgehensweise wird in Zeiten der Digitalisierung immer wichtiger, vor allem für die Mitarbeiter.

6. Taskboards, Daily Stand-up und Retrospektiven

Das Visualisieren anfallender Aufgaben sowie deren Fortschritt kann auf Taskboards festgehalten werden. Dort wird sichtbar, was ansteht, was in Bearbeitung ist und was bereits erledigt wurde. So kann der Projektverlauf transparent gesteuert werden und verschafft allen Beteiligten einen guten Überblick. Im Detail sollten die Aufgabenverteilung und die jeweilige Aufgaben-Ownership visualisiert werden. Das konsequente Nachhalten erreichter Ziele respektive geleisteter Aufgaben kann die Diskussion zusätzlich in Gang bringen.

Die wiederholte Verfolgung relevanter Key Performance Indicators (KPI) in Echtzeit unterstützt dabei, frühzeitig Engpässe zu identifizieren und erforderliche infrastrukturelle Voraussetzungen oder personelle Veränderungen anzustoßen. Inhaltlich sollte es immer um Initiativen und deren Priorisierung sowie um die Feststellung von Ergebnissen und Barrieren respektive die Beseitigung von Hindernissen zur Zielerreichung gehen.

Ein weiteres probates und effizientes Mittel ist das Daily Stand-up-Meeting. In diesen kurzen — und deshalb im Stehen stattfindenden — Besprechungen geht es darum, Informationen auszutauschen und daraus Führungsimpulse abzuleiten. Das heißt konkret: Stellung zu beziehen, indem drei Fragen beantwortet werden:

  • Wie sind wir vorangekommen?
  • Woran arbeiten wir gerade?
  • Welche Herausforderungen gibt es aktuell?

 

Die Idee hinter solchen Meetings ist es, jeden Teilnehmer zu Wort kommen zu lassen und gleichzeitig alle zum Zuhören zu verpflichten. Nörgeleien und Besserwisserei sind fehl am Platz, inhaltliche Diskussionen sollten vermieden werden. Jeder kommt zum Zug. Alle Aufgaben werden gezielt adressiert und umgesetzt. Arbeits- und Umsetzungshemmnisse beseitigt, Entscheidungsprozesse beschleunigt. In Summe wird die Kommunikation innerhalb des Führungsteams gebündelt, ein gemeinsames Verständnis für Prioritäten hergestellt und mit gegenseitiger Fortschrittsinformation Transparenz geschaffen.

Um aus Unstimmigkeiten oder Fehlern in der Zusammenarbeit zu lernen und entsprechende Veränderungen für die Zukunft abzuleiten, bieten sich Retrospektiven an. Dieser institutionalisierte Blick in den Rückspiegel verfolgt klare Ziele:

  • eine Standortbestimmung im Rahmen der laufenden Zusammenarbeit,
  • das Erreichen gemeinsamen Lernens,
  • eine höhere Leistungsfähigkeit.

 

Der Fokus der Retrospektiven sollte stets auf dem gezielten Austausch zur Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter sowie Chef und Team liegen. Zur Stärkung des agilen Mindsets können begleitende Instrumente helfen, etwa Collaboration-Tools, Wissensdatenbanken (das Unternehmens-Wiki), Konferenzformate oder Creative Workspaces.

"HR setzt nicht nur die Rahmenbedingungen. Moderne Personalabteilungen artikulieren ihren Anspruch an „Business Partnership" und helfen Führungskräften sowie allen Mitarbeitern bei verschiedensten Aufgabenstellungen und Herausforderungen."

Dr. Andreas Kricsfalussy

7. Fazit

Wenn es aber stimmt, dass der digitale Wandel mehr bedarf als neuer Organigramme und Workshops zu Design Thinking, Scrum & Co. und wirklich an Persönlichkeiten und deren Führungsverhalten ansetzen muss, dann ist es das Personalmanagement, bei dem man die Kompetenz erwarten darf, die Führungsprinzipien des jeweiligen Unternehmens zu beschreiben, ihre Bedeutung zu vermitteln und die Führungskräfte zu schulen sowie zu sensibilisieren.

Der Startschuss für die erfolgreiche Transformation ist professionelle Kommunikation. Offene, gewaltfreie, aber eben auch bei Webkonferenzen sinngebende nonverbale Kommunikation. Womit wir wieder am Anfang wären: HR setzt also nicht nur die Rahmenbedingungen. Moderne Personalabteilungen artikulieren ihren Anspruch an „Business Partnership" und helfen Führungskräften sowie allen Mitarbeitern bei verschiedensten Aufgabenstellungen und Herausforderungen. Sie bieten Unterstützung bei der (Selbst-)Reflexion und Hilfe zur Selbstwirksamkeit der Agierenden. Sie beschreiben nicht nur den Weg der digitalen Transformation, sie beschreiten ihn an erster Stelle.

Führungskräfte dürfen gerne folgen. Wollen müssen sie es allerdings immer noch selbst.

Autor dieses Artikels: Andreas Kricsfalussy, Direktor

Der Artikel erschien am 4. Juni 2020 in der Fachzeitschrift Arbeit und Arbeitsrecht. (www.arbeit-und-arbeitsrecht.de)

Zum Profil von Dr. Andreas Kricsfalussy.

Der Artikel erschien am 4. Juni 2020 in der Fachzeitschrift Arbeit und Arbeitsrecht. (www.arbeit-und-arbeitsrecht.de)
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