A·network 22 - Agilität

Wie Unternehmen ihren digitalen Weg gestalten können. AGILITÄT © fotolia.com . adam121 zurück vor drucken ·feedback impressum Das Magazin für Interim Management Ausgabe 22 | Mai 2018

A·interview Harry Gatterer, Geschäftsführer des Zukunftsinstituts, im Interview mit A·network. A·technologyshift Der CEO des Softwarekonzerns SAP, Bill McDermott, im Interview A·innovation Kasper Rorsted und Heinrich Hiesinger über Apps und Daten – und warum sie mit Partnern in den USA oder China schneller sind. Die CEOs von Adidas und Thyssenkrupp im Interview A·jobrotation Möglichst agil zu bleiben, das ist eine Herkulesaufgabe. Trivago-Gründer Rolf Schrömgens kann sich schwer vorstellen, dass in zehn, zwanzig Jahren noch viele der heutigen Dax-Unternehmen existieren. A·lounge Disruptive Veränderungen und neue Wettbewerber Game Changer – Mit Mut Wachstum vorantreiben Die Wachstumsformeln der Vergangenheit verlieren immer mehr an Bedeutung. A·topic Kritische Erfolgsfaktoren der Digitalen Transformation Ein Beitrag von Dr. Harald Linné Ist mein Unternehmen agil? Atreus IT-Experte Osvaldo Ostermann A·solution Atreus IT Business Transformation und Digitalisierung beschleunigen Atreus Healthcare, Life Sciences, Chemicals Im Gesundheitswesen von morgen gibt es die Klinik von heute nicht mehr. A·network Atreus Manager IT Networking Event IT Business Breakfast in München Atreus Manager Roundtables Service und Restrukturierung Atreus Manager Event Automotive Atreus lädt Automotive-Manager ein A·cademy Starterworkshops in München, Düsseldorf und Frankfurt A·news Atreus ausgezeichnet als Bester Berater 2018 Wie Unternehmen ihren digitalen Weg gestalten können. © fotolia.com . Marina Zlochin Join in. Follow us on LinkedIn. Your path to success Das Magazin für Interim Management Ausgabe 22 | Mai 2018 zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·solution ·news ·network ·editorial ·lounge ·topic ·jobrotation ·technologyshift ·innovation ·interview AGILITÄT

Liebes Atreus Netzwerk, um den Herausforderungen der digitalen Disruption zu begegnen, steht Agilität hoch im Kurs. Digitale Geschäftsmodelle, völlig neuer Nutzen für Kunden, Anpassung an veränderte Kundenbedürfnisse, aber auch schnellere, flexiblere, zuverlässigere und kostengünstigere Prozesse sind die wichtigsten Gründe, warum Unternehmenslenker Agilität als Top-Thema auf die Agenda setzen. «Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann«, so der berühmte Naturforscher Charles Darwin. Doch was tun? Wo setzt man den Hebel an? Darüber sprechen wir mit Harry Gatterer, Geschäftsführer des Zukunftsinstituts, der agil handelnde Führungskräfte fordert. Der CEO von SAP, Bill McDermott, berichtet: »Alle Verantwortlichen der Industriekonzerne in Europa fragen mich das Gleiche: ›Wie können wir schneller und agiler werden?‹« Die CEOs von Adidas und ThyssenKrupp setzen auf Partner in den USA und China sowie kleine Firmen, die schnell, digital und fokussiert arbeiten. Rolf Schrömgens denkt radikal und kann sich schwer vorstellen, dass in zehn, zwanzig Jahren noch viele der heutigen Dax-Unternehmen existieren. Der Trivago-Gründer setzt alles daran, die Lerngeschwindigkeit im Unternehmen zu erhöhen. Auch wir bei Atreus stellen die Hebel um. Die Kundenanforderungen klar im Blick, digitalisieren wir unsere Prozesse und setzen agile Methoden ein, um noch schneller zu sein. Die digitalisierte Prozesslandschaft wächst – doch viel wichtiger ist uns als bald 70-köpfigem Team: Wir arbeiten auch an einem digitalen Geschäftsmodell, an agiler Führung und der dafür notwendigen Kultur, Wertekanon und Prinzipien. Ich wünsche Ihnen viel Freude mit der neuen A·network Ausgabe und freue mich auf einen persönlichen Austausch, gern auf einer unserer nächsten A·lounge Veranstaltungen. Ihr Rainer Nagel Managing Partner und Mitglied des Executive Boards Feedback und Anregungen: E-Mail Rainer Nagel Atreus ist ausgezeichnet als Das Magazin für Interim Management Ausgabe 22 | Mai 2018 zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·solution ·news ·network ·editorial ·lounge ·topic ·jobrotation ·technologyshift ·innovation ·interview

Hands-on Digital Harry Gatterer, Geschäftsführer des Zukunftsinstituts, im Interview mit A·network »Eine lernende, agile Organisation entsteht durch lernfähige und agil handelnde Führungskräfte.« Das Magazin für Interim Management Ausgabe 22 | Mai 2018 zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·solution ·news ·network ·editorial ·lounge ·topic ·jobrotation ·technologyshift ·innovation ·interview

»Neue Technologien halten Einzug in unsere Lebens- und Arbeitswelten. Welche neuen unternehmerischen Kompetenzen erfordert die zunehmende Vernetzung unserer Welt?« Einen Sinn für Reflexion, ein wenig Gelassenheit und ein umfassendes und systemisches Verständnis des digitalen Wandels. Durch unreflektiertes Vorgehen bleiben viele Unternehmen im Modus der Überforderung stecken. Wer es schafft, etwas zurückzutreten und das große Ganze zu betrachten, entkommt der vermeintlichen Hektik, erkennt Zusammenhänge und erhält einen neuen Blick auf Digitalisierung. »Alle reden von digitaler Transformation, Automatisierung, künstlicher Intelligenz – doch wie kann man daraus ein sauberes Verständnis für das eigene Unternehmen schaffen?« Mit einem pragmatischen Zugang. Sie sprechen diese großen, vieldiskutierten Schlagworte an, diese Viren im Kopf, die sich vor allem vom Silicon Valley ausbreiten. Durch sie sind wir geblendet und haben das Gefühl, dort funktioniere das alles ganz einfach. Doch Digitalisierung ist keine Parallelwelt, sondern ein unwiderruflicher Teil unseres Alltags. Denken Sie individuell, fragen Sie sich nicht, wie Sie möglichst schnell „digital“ werden können, und bauen Sie nicht aus Aktionismus heraus Apps oder Innovation Labs auf, um den großen Beispielen hinterherzu hecheln. Fragen Sie sich stattdessen, was Digitalisierung für Sie und Ihr Business bedeutet und welche Veränderungen wirklich Sinn für Sie machen. Gehen Sie den kontinuierlichen Prozess der digitalen Transformation bewusst und selbstbewusst an. »Im Zuge dieses digitalen Wandels entstehen neue Kulturen, Lebensstile und Verhaltensmuster. Welche Veränderungen beobachten Sie mit Blick auf die Arbeitswelt in den Unternehmen?« Etwa eine neue „Wir-Kultur“. Nehmen wir beispielsweise den Lebensstil des Multi Performers. Sein an Einzelleistung orientiertes Arbeitsethos ist ein Wert der scheidenden Industriegesellschaft und erscheint in der Kreativökonomie wenig zukunftsfähig. Während sich der Anteil der Multi Performer innerhalb der Gesellschaft rückläufig entwickelt, gehört etwa dem Lebensstil des ebenso ehrgeizigen Vorwärtsmachers, der Durchsetzungskraft mit sozialem Einfühlungsvermögen paart, die Zukunft. Diese Kombination macht den Vorwärtsmacher auch zur besseren Führungspersönlichkeit. »Beziehungen statt Bytes: Digitale Transformation ist eine Frage der Führung, nicht der Technologie.« zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·solution ·news ·network ·editorial ·lounge ·topic ·jobrotation ·technologyshift ·innovation ·interview

»Wie gestaltet sich die Führungsarbeit der Zukunft?« Auf das Zeitalter des zahlen- und entscheidungsorientierten Managements folgt die Ära der richtungsweisenden und kulturstiftenden Führung, die in heutigen Unternehmen noch alles andere als eine Selbstverständlichkeit ist. Wer nach herkömmlichen Maßstäben managt, versucht ständig, selbst alles zu wissen und vorzugeben. So erzieht man sich eine Organisation, die abschaltet und sich nur auf den Chef verlässt. Die Führungsarbeit der Zukunft ist das Beobachten: das kluge Hinschauen, Zulassen und Loslassen, das Sich-hinein-Fühlen und Erkennen von Mustern und Zusammenhängen. Wenn Sie kreatives, eigenes Denken fördern wollen, müssen Sie Ihren Mitarbeitern mehr Autonomie und Verantwortung zugestehen. Dafür braucht es aber auch gefestigte Führungskräfte, die mit dezentralen, flachen Strukturen zurecht zu kommen. Das hat viel mit Erfahrung, Qualifikation und Haltung zu tun. Demokratisierung, Verflachung und Agilisierung können nur gelingen, wenn die Managementkompetenzen und die Führungskultur entsprechend ausgeprägt sind. »Ist Agilität ein Buzzword oder ein entscheidender, zentraler Hebel hin zu einer erfolgreichen digitalen Transformation?« Natürlich müssen Unternehmen künftig viel rascher, flexibler und einfallsreicher agieren, wenn sie mit der Dynamik der Digitalisierung Schritt halten wollen. Die Frage ist allerdings, wo man ansetzt. Eine Reorganisation der Strukturen etwa ist oft nur eine Ausrede, um nicht über schlechte Führung sprechen zu müssen. Eine lernende, agile Organisation entsteht vielmehr durch lernfähige und agil handelnde Führungskräfte. Es mag paradox klingen, doch je flacher die Organisation ist, umso mehr wird Führung benötigt – nur eben eine andere Art der Führung. In der Verbesserung von Leadership schlummert die enorme Hebelwirkung.• Harry Gatterer Harry Gatterer ist geschäftsführender Gesellschafter des Zukunftsinstituts mit Sitz in Frankfurt amMain und Wien. 2017 übernahm er die Mehrheitsanteile am Unternehmen von Matthias Horx, dem Gründer des Zukunftsinstituts. Seine Kernkompetenz liegt in der Verknüpfung von gesellschaftlichen Trends und unternehmerischen Entscheidungen. Mit dem Zukunftsinstitut unterstützt Harry Gatterer Unternehmen dabei, relevante Trends zu erkennen und für sich zu nutzen. Die neue Trendstudie aus dem Zukunftsinstitut Hands-On Digital Agenda für digitale Kompetenz zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·solution ·news ·network ·editorial ·lounge ·topic ·jobrotation ·technologyshift ·innovation ·interview

Der Chef des Softwarekonzerns SAP, Bill McDermott, im Interview »Wir müssen Dinge auf den Kopf stellen, der Kunde hat das Sagen.« © SAP SE / Andreas Pohlmann EO Das Magazin für Interim Management Ausgabe 22 | Mai 2018 zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·solution ·news ·network ·editorial ·lounge ·topic ·jobrotation ·innovation ·interview ·technologyshift

»Viele Menschen fürchten Globalisierung und Digitalisierung, weil sie sich überfordert fühlen oder schlicht Jobs verschwinden. Sind die Sorgen berechtigt?« Viele Menschen fühlen sich vom digitalen Zeitalter abgehängt und sagen das auch. […] Auch wenn neue Technologien Aufgaben automatisieren, bleiben immer noch genügend Jobs übrig, die der Mensch besser beherrscht als Maschinen. Dazu brauchen wir ein starkes Engagement für Aus- und Weiterbildung, hier spielen auch Unternehmen eine wichtige Rolle. »Das Vertrauen der Menschen in die Lösungskompetenz der Politik ist nicht gerade ausgeprägt.« Das stimmt. Regierungen sollten sich wieder große Ziele setzen. Zum Beispiel, Krankheiten wie Krebs zu bekämpfen und zu besiegen. Mit Prinzipien wie DesignThinking ist vieles möglich … »…also eine bei SAP beliebte Methode zur Produktentwicklung, die den Nutzer in den Mittelpunkt stellt.« Exakt. Deutschland hat bei der Industrie 4.0 gute Arbeit geleistet, ebenso beim Internet der Dinge und in der Telekommunikation, aber nicht beim E-Government oder Smart Citys. Dabei bietet sich hier eine riesige wirtschaftliche Chance. Mein Wunsch ist: Nehmt Daten ernst und erkennt die Potenziale. Wenn man das Datenproblem nicht löst, wird fast alles andere auch schwierig. Das geht nur mit moderner Technologie. »Welche Rolle kann SAP bei der digitalen Transformation in Deutschland spielen?« SAP ist die renommierteste und wertvolls-­ te Technologiefirma in Deutschland und der wertvollste Konzern im Dax. Es ist selbstverständlich, dass wir uns für die Digitalisierung starkmachen. Alle Industriekonzerne in Europa nutzen SAP. Die Verantwortlichen fragen mich alle das Gleiche: „Wie können wir schneller und agiler werden? Wie haben wir unsere Daten stets griffbereit?“ Mit SAP-Technologie geht all das in Echtzeit. Die Wände einer Fabrik lassen sich nicht digitalisieren. Aber bei Prozessen innerhalb der Firma und der Zusammenarbeit mit anderen können wir helfen. »Alle Verantwortlichen der Industriekonzerne in Europa fragen mich das Gleiche: ›Wie können wir schneller und agiler werden?‹ « © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten . © SAP AG zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·solution ·news ·network ·editorial ·lounge ·topic ·jobrotation ·innovation ·interview ·technologyshift

»Anders als früher rückt SAP den Kunden immer stärker in den Fokus. Was bedeutet das konkret?« Ich treffe die IT-Chefs und CEOs unserer größten Kunden regelmäßig. In diesen Treffen bemühen wir uns um einen ehrlichen Austausch: Was machen wir gut, was können wir verbessern? Das ist unsere Vision – was haltet Ihr davon? Und wie können wir sie gemeinsam erreichen? Was wir dabei lernen: Die Kunden wollen Echtzeittechnologie. Sie wollen E-Commerce auf allen Kanälen, um mit ihren Kunden überall in Kontakt zu sein, auch in den sozialen Medien. »Braucht der Fokus auf den Kunden eine neue Führungskultur, die dem einzelnen Mitarbeiter mehr Macht und Einfluss lässt?« Kein Topmanager sollte dem Fortschritt im Wege stehen. Wir müssen Dinge auf den Kopf stellen, der Kunde hat das Sagen. Ob Daimler oder SAP, es müssen die Leute bestimmen, die nah am Verbraucher sind, nicht irgendwelche Manager. Das gilt nicht nur für Technologie-Unternehmen, sondern für alle Branchen. »Wenn der Kunde so wichtig wird – müsste SAP nicht bekannter sein?« Wir haben eine stärkere Marke, als die meisten denken. SAP ist unter den wertvollsten Marken der Welt auf Platz 22. »Weit hinter den amerikanischen IT-Konkurrenten Apple oder Google.« Das stimmt. Apple ist eine sehr starke Marke und überzeugt die Menschen durch einfache Bedienbarkeit. Aber auch Apple nutzt SAP und hat sogar eine der größten SAP-Installationen der Welt. Wir mögen hinter den Kulissen sein, aber wir spielen am Ende eine wichtige Rolle für den Verbraucher. »Stört es Sie nicht, dass nur wenige Experten über SAP reden? Selbst in Deutschland!« Sie haben recht. Aber unsere Marke verändert sich gerade. Wir erzählen die Geschichte aus den Augen unserer Kunden. Es ist doch so: Das Geschäft mit Firmenkunden ist großartig, wir haben einen Marktwert von fast 100 Milliarden Euro. Und da nur wenige Leute von uns wissen, wollen wir das ändern. Wir fangen an bei den jungen Leuten in der Uni und gehen in neue Märkte und Branchen. Wir positionieren die Marke SAP als den Problemlöser für Firmen, die sich mit ihren Kunden vernetzen wollen. Und übrigens verkaufen wir über sap.com auch direkt an Kunden. © fotolia.com . naulicreative © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten »Die Blockchain-Technologie wird richtig groß. Sie macht Transaktionen nachvollziehbar, sie bringt Vertrauen ins Geschäft.« »Wir haben 22000 brillante Entwickler, die besten der Welt, wir mussten sie nur von der Kette lassen.« zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·solution ·news ·network ·editorial ·lounge ·topic ·jobrotation ·innovation ·interview ·technologyshift

Bill McDermott Der 55-Jährige begann seine Karriere bei Xerox, wo er zunächst Kopierer und Drucker verkaufte und schließlich in den Vorstand aufrückte. Nach 17 Jahren wechselte er zumMarktforscher Gartner, dann zum Softwarespezialisten Siebel. 2002 stieg McDermott bei SAP ein: Er brachte das schwächelnde US-Geschäft auf Vordermann und rückte 2008 in den globalen Vorstand auf. 2010 übernahm er mit Jim Hagemann Snabe den CEO-Posten. Seit dessen Rückzug ist der Amerikaner alleinverantwortlich. »Werden Sie mehr Geld für Werbung ausgeben?« Nein, wir werden nicht mehr Geld ausgeben, sondern die SAP-Geschichte besser erzählen. »Ein typisch deutsches Problem: Es gibt brillante Produkte, aber es hapert an der Vermarktung. In Amerika ist es oft umgekehrt. Amerika muss ein bisschen mehr wie Deutschland sein und Deutschland ein bisschen mehr wie Amerika. Was für uns toll ist: Wenn man deutsche Ingenieure und ein bisschen amerikanisches Marketing kombiniert, hat man eine mächtige Mischung. »Viele Kunden zögern allerdings immer noch, neue Technologien wie die SAPDatenbank Hana oder Cloud-Dienste einzuführen. Wie wollen Sie die überzeugen?« Wenn Firmen nicht investieren, gibt es dafür einen tieferen Grund. Oft verstehen sie die Vorteile des Produkts nicht, oder sie brauchen eine klare Strategie, wie sie von A nach B kommen. Letztlich müssen wir ihren Erfolg garantieren und an ihrer Seite sein. […] »Viele Technologiefirmen setzen auf das Thema künstliche Intelligenz. Was plant SAP?« Wir wollen der führende Anbieter von maschinellem Lernen im Firmenkundengeschäft werden, ohne Wenn und Aber. Unser Ziel ist, die intelligentesten Geschäftsanwendungen zu entwickeln. Daher treiben wir maschinelles Lernen mit allem voran, was wir haben. »Wie viele Entwickler beschäftigen sich mit maschinellem Lernen?« Es sind momentan um die 100, aber es werden ständig mehr. Es geht aber ohnehin nicht um die Zahl, sondern um die Qualität. Ein Meister ist so viel wert wie 20 Schüler. »Konkurrenten wie Salesforce und Oracle investieren zudem kräftig in Übernahmen. Bei SAP herrscht an dieser Front Stillstand. Warum?« […] »Wir positionieren die Marke SAP als den Problemlöser für Firmen, die sich mit ihren Kunden vernetzen wollen.« © SAP AG »Wir brauchen kein kleines Start-up als Beteiligung.« © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·solution ·news ·network ·editorial ·lounge ·topic ·jobrotation ·innovation ·interview ·technologyshift

Kasper Rorsted und Heinrich Hiesinger über Apps und Daten – und warum sie mit Partnern in den USA oder China schneller sind. © adidas AG. © thyssenkrupp AG Durch intelligente Robotertechnologie können in der SPEEDFACTORY Qualitätsprodukte und individuelle Schuhdesigns gefertigt werden. Die CEOs von Adidas und Thyssenkrupp, gerade mit dem Deutschen Innovationspreis ausgezeichnet, im Interview. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 22 | Mai 2018 zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·solution ·news ·network ·editorial ·lounge ·topic ·jobrotation ·technologyshift ·interview ·innovation

»Herr Rorsted, wann können wir uns Turnschuhe von Adidas ausdrucken?« Rorsted: Das hängt von Ihrem Geschmack ab (lacht). Nein, das wird zügig kommen. (Er holt einen Schuh der Linie Futurecraft 4D.) So eine personalisierte Sohle stellen wir mit digitaler Lichtsynthese her. Das ist besser und schneller als im 3-D-Druck. Alles wird genau an Ihren Bedarf angepasst werden. Von dieser Art Schuhe werden wir in diesem Jahr rund 100 000 Exemplare verkaufen. »Den fertigen Sie in der Speedfactory, einer vernetzten Werkhalle. Wann können sich Kunden den Schuh im Laden drucken?« Rorsted: Wir wollen damit experimentieren und wahrscheinlich im nächsten Jahr mit Testaktionen in ausgewählten Läden starten. Das ist aber kein Massenschuh. Der Futurecraft wird mindestens 250 Euro kosten. »Herr Rorsted, Sie sammeln über Apps jede Menge Daten. Was wissen Sie schon alles über Ihre Kunden?« Rorsted: Viel über ihre Gewohnheiten, welcher Schuh ihnen gefällt, welche Größen sie brauchen. Wir haben Runtastic schon vor drei Jahren gekauft. Deren Apps haben mehr als 200 Millionen Menschen heruntergeladen. Dadurch erfahren wir, wie oft, wie lange und wo unsere Kunden laufen. Das alles hilft uns enorm, um bessere Schuhe zu machen. »Fürchten Sie, dass die Facebook-Debatte über den richtigen Umgang mit Daten Ihnen die App-Arbeit erschweren wird?« Warum Adidas 220 Millionen in Runtastic investierte Für einen Traditionskonzern wie Adidas ist es überlebenswichtig, sich neu zu erfinden. »Es gibt drei Dinge, die kleine Firmen besser machen als große Unternehmen: Sie sind schnell, digital und fokussiert.« © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. © adidas AG © adidas AG Rorsted: Nein. In Bezug darauf, wie Daten gesammelt werden, ist Europa ja schon bei Weitem die restriktivste Region der Welt. »Verbauen wir uns mit diesem strengen Datenschutz unsere Wettbewerbsfähigkeit?« Rorsted: Ich glaube schon. Man sieht das auch daran, dass die führenden Technologiefirmen nicht aus Europa kommen. Das ist kein Zufall. Hiesinger: Wobei: Datenschutz ist wichtig. zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·solution ·news ·network ·editorial ·lounge ·topic ·jobrotation ·technologyshift ·interview ·innovation

Adidas // Die Idee Schuhe aus dem 3-D-Drucker, angepasst an persönliche Bedürfnisse Es geht vielmehr um die Art, wie er bei uns gelebt wird. In Europa neigen wir dazu, Daten gar nicht erst zu sammeln. Das funktioniert nicht mehr. »Ende Mai tritt die Datenschutz-Grundverordnung der EU in Kraft. Dann müssen alle Kunden der Verwendung ihrer Daten zustimmen und darüber informiert werden.« Hiesinger: Die Grundidee ist gut. In der Praxis wird es die Dinge langsamer und aufwendiger machen. Wenn wir als Thyssenkrupp datengetriebene Geschäfte aufbauen, machen wir die Pilotprojekte häufig außerhalb von Europa. Das geht unkomplizierter. Dadurch sind die Lernkurven steiler. »Was heißt das für die deutsche Wirtschaft?« Hiesinger: Dass wesentliche Entwicklungen in Deutschland später stattfinden. »Wie spät?« Hiesinger: Bei unseren Aufzügen, in die wir Sensorik einbauen, damit wir vorausschauend warten können, sind wir in den USA etwa eineinhalb Jahre voraus. Rorsted: In China läuft bereits die Hälfte aller Zahlungen in unseren Geschäften über Mobiltelefone. Das kann man mögen oder nicht – aber es zeigt den Vorsprung. »Der chinesische Staat greift gerne Daten über die Finanzkraft seiner Bürger ab. Wie finden wir in Europa einen Weg, der zwar den Datenschutz respektiert, aber die Wirtschaft nicht schwächt?« Hiesinger: Der Schutz der Privatsphäre muss gewährleistet sein. Es muss auch möglich sein, anonymisierte Daten, die einem Individuum nicht zuzuordnen sind, ohne große Hindernisse zu nutzen. Sonst können wir keine selbstlernenden Maschinen entwickeln. Und haben einen enormen Nachteil. »Was tun Sie, um diese Hürde zu nehmen?« Hiesinger: Für die vorausschauende Wartung von Aufzügen haben wir uns Microsoft aus den USA als Partner ausgesucht. In Europa gab es kein Unternehmen, das vergleichbare Cloud-Lösungen weltweit anbieten konnte. Rorsted: Noch kommen die führenden Anbieter für künstliche Intelligenz aus Amerika. Aber in China gibt es unheimlich gute FutureCraft 3D 3 // Prototyp Schuh »Wenn wir als Thyssenkrupp datengetriebene Geschäfte aufbauen, machen wir die Pilotprojekte häufig außerhalb von Europa.« Leute. Wir werden uns deshalb mehr und mehr auch auf Partner aus Asien besinnen. »China hat die westliche Stahlbranche mit staatlichen Subventionen an die Wand gedrückt. Würden Sie sich, Herr Hiesinger, bei der Digitalisierung statt auf Microsoft wirklich auf einen Partner von dort einlassen?« »In China gibt es unheimlich gute Leute für künstliche Intelligenz. Wir werden uns deshalb mehr und mehr auch auf Partner aus Asien besinnen.« © adidas AG zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·solution ·news ·network ·editorial ·lounge ·topic ·jobrotation ·technologyshift ·interview ·innovation

Thyssenkrupp // Die Idee Ein Aufzug, der ohne Seil auskommt und auch in der Horizontalen fährt MULTI A new era of mobility in buildings Konventioneller Aufzug Doppelstockaufzug TWIN, zwei Kabinen in einem Schacht MULTI © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Copyright by thyssenkrupp Elevator AG © 2018 Hiesinger: Für uns ist es wichtig, den jeweils richtigen Partner zu finden. Generell gilt: Wir dürfen uns nicht abhängig machen. Wir müssen Partner auch mal wechseln können, um neue technologische Entwicklungen aufzugreifen. Heute sind Partnerschaften eine Voraussetzung, um die nötige Geschwindigkeit bei Innovationen zu halten. Das fällt Unternehmen, die es lange gewohnt waren, alles selber zu machen, nicht ganz leicht. »Viele Manager sind alarmiert, seit die chinesische Regierung vorschreibt, dass Daten auf chinesischen Servern gespeichert werden müssen. Beunruhigt Sie das nicht?« Rorsted: In Deutschland bestehen viele Unternehmen darauf, dass die Daten hier gespeichert werden müssen. Die USA wiederum wollen Zugriff auf die Daten ihrer Techkonzerne auch im Ausland. China ist der größte Exportmarkt für deutsche Unternehmen – und deshalb sehen die meisten Unternehmen China auch eher positiv. Hiesinger: Ich bin bei China nicht ganz so euphorisch. Wir würden nie alle Daten dorthin geben. Das wäre naiv. Die Daten, die unser größtes Know-how darstellen, müssen wir grundsätzlich über mehrere Firewalls angemessen schützen. Wie ein Zwiebelsystem. […] »Wir müssen Partner auch mal wechseln können, um neue technologische Entwicklungen aufzugreifen.« »Herr Hiesinger, auch Ihr Großaktionär Cevian sagt: Sie verzetteln sich. Hat er recht?« Hiesinger: Nein. Er vermittelt den Eindruck, dass wir als Unternehmen stehen geblieben wären. Das ist nicht so: Wir verändern Thyssenkrupp mit einer langfristigen Strategie und nach einer klaren industriellen Logik. Als wir 2011 mit der Transformation begonnen haben, gab es noch acht Geschäftsbereiche. Im Moment haben wir noch fünf. […] zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·solution ·news ·network ·editorial ·lounge ·topic ·jobrotation ·technologyshift ·interview ·innovation

jobrotation Möglichst agil zu bleiben, das ist eine Herkulesaufgabe. Trivago-Gründer Rolf Schrömgens kann sich schwer vorstellen, dass in zehn, zwanzig Jahren noch viele der heutigen Dax-Unternehmen existieren. © Copyright 2018 trivago Das Magazin für Interim Management Ausgabe 22 | Mai 2018 zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·solution ·news ·network ·editorial ·lounge ·topic ·technologyshift ·innovation ·interview ·jobrotation

»Warum sind Sie heute nicht Gastwirt in sechster Generation?« Ich spürte einen ziemlich starken Druck, den Betrieb zu übernehmen. Davon musste ich mich erst mal freimachen. Das war schwierig. Nach dem Studium habe ich sogar zwei Jahre das Restaurant geführt, als mein Vater krank wurde. 2005 habe ich ihn vor die Wahl gestellt: entweder er oder ich. Zwei starke Charaktere zusammen, das funktionierte einfach nicht. Er wollte bleiben. Also habe ich einen Monat später mit Studienfreunden Trivago gegründet. »Anders als damals gilt Gründen inzwischen als hip. Ist es heute leichter, ein Start-up aufzubauen?« Gründen ist deutlich einfacher geworden. Zum einen gibt es mehr fachliche Hilfe und Kapital. Zum anderen brauchen Gründer heute weniger Geld, um ein gutes Geschäftsmodell aufzubauen. »Wieso das denn?« Heute gibt es Cloud-Computing und viel mehr Open-Source-Software. Da lässt sich ganz fix eine App bauen und auf den Markt bringen. Vor zehn Jahren war das noch viel mühsamer. »Gibt es nicht schon eine gewisse Sättigung in der Gründerszene? Für alles gibt es eine App – von der Gebrauchtmaschinen-Börse bis zur Kredit-App.« Digitale Geschäftsmodelle stehen erst am Anfang. Was wir zurzeit „Start-up-Kultur“ nennen, wird in Zukunft einen sehr viel größeren Teil unserer Wirtschaft einnehmen, als wir uns heute vorstellen können. Lebenszyklen von Unternehmen werden immer kürzer. Gründung wird also immer wichtiger. Ein Großteil der Wertschöpfung wird sich auf die jungen Firmen verlagern. »Aber Konzerne und Mittelständler haben doch erkannt, wie wichtig Digitalisierung ist. Bei der Industrie 4.0 gilt Deutschland als führend.« Dennoch werden es klassische Großunternehmen sehr schwer haben. Ich wüsste keinen Dax-Konzern, der nicht disruptiert wird, der nicht unter starker Konkurrenz von jungen Firmen steht – nicht nur Banken oder Autobauer. »Können sich diese denn schnell genug anpassen?« Ich kann mir schwer vorstellen, dass in zehn, zwanzig Jahren noch viele der heutigen Dax-Unternehmen existieren. Start- »Bei Digitalisierung geht es darum, die Lerngeschwindigkeit im Unternehmen zu erhöhen.« Copyright 2018 trivago © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Trivago Office zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·solution ·news ·network ·editorial ·lounge ·topic ·technologyshift ·innovation ·interview ·jobrotation

ups werden Konzerne verdrängen. Denn Digitalisierung wird meist falsch verstanden. Viele Unternehmen haben einen CIO eingestellt, der Daten analysieren lässt. Letztendlich geht es bei Digitalisierung aber darum, die Lerngeschwindigkeit im Unternehmen zu erhöhen. Man muss nicht immer wieder etwas ausprobieren, Daten bringen sofort exakte Ergebnisse. »Was machen die etablierten Unternehmen konkret falsch?« Das Problem ist deren Kultur, die lässt sich nur extrem schwer verändern. Obwohl die Datenanalyse neue objektive Fakten schafft, werden in Konzernen weiter politisch motivierte Entscheidungen getroffen. Sie reagieren falsch oder zu langsam. »Unterstellen Sie den Konzernen, sie seien nicht lernfähig?« Das Problem ist: Die neuen Fakten bleiben irgendwo in den Hierarchien stecken. Es gibt zu viele Leute, die an Altbewährtem hängen, die ihre Position und ihre Titel behalten wollen. »Deshalb stellt Trivago ganz bewusst Mitarbeiter ohne Berufserfahrung ein?« Unsere Leute sollen möglichst unbelastet »Fachkompetenz wird überschätzt. Gerade probieren wir extreme Jobrotation aus.« Trivago Offices © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Copyright 2018 trivago zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·solution ·news ·network ·editorial ·lounge ·topic ·technologyshift ·innovation ·interview ·jobrotation

Kurzvita Rolf Schrömgens Trivago-Chef Nach BWL-Studium in Essen-Duisburg und an der HHL Leipzig gründete Rolf Schrömgens, 40, das Verbraucherportal Amiro mit, das in Ciao aufging. Microsoft kaufte Ciao für 500 Millionen Dollar. 2005 gründete er mit Peter Vinnemeier und Malte Siewert die Hotelsuchmaschine Trivago. 2013 stieg das USReiseportal Expedia als Mehrheitseigner ein. Im Dezember ging Trivago an die Nasdaq. von anderen Firmenkulturen an Dinge herangehen. Bei Trivago gibt es kaum Hierarchien oder tolle Jobtitel. Denn die führen nur dazu, dass Informationen nicht mehr ausgetauscht werden. »Auch Trivago ist kein überschaubares Start-up mehr. Wie wollen Sie mit mehr als 1.000 Leuten schnell und beweglich bleiben?« Je größer eine Organisation, desto ineffektiver wird sie. Denn es sind immer mehr Abstimmungen nötig. Trotzdem möglichst agil zu bleiben, das ist eine Herkulesaufgabe. Die ist viel entscheidender, als einen weiteren Markt zu erobern. Auch Trivago könnte noch viel produktiver sein. Jeder Einzelne sollte unternehmerisch denken. »Aber wie kann das gelingen?« Gerade probieren wir extreme Jobrotation aus. Ich habe vorher Marketing gemacht, jetzt bin ich für Produkte zuständig. Als Führungsteam können wir nur das von unseren Leuten verlangen, was wir selbst vorleben. Später sollen alle rotieren. Damit die Mitarbeiter noch mehr als Unternehmen denken – und nicht als Abteilung. »Bleibt Fachwissen bei der Jobrotation nicht auf der Strecke?« Fachkompetenz wird überschätzt, Menschen sind lernfähig. Wir haben Techniker, die jetzt Personaler sind, oder Marketingleute, die ein Technikteam leiten. Verschiedene Perspektiven sind wichtig. Nur so bleiben Unternehmen innovativ. […] »Wichtig ist für uns vor allem, dass Menschen intrinsisch motiviert sind, bei uns zu arbeiten. Wir versuchen, möglichst wenig mit extrinsischer Motivation zu arbeiten, mit Status, Titeln und so weiter. Wir wollen Mitarbeiter darüber motivieren, was sie bei uns tun.« © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Copyright 2018 trivago zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·solution ·news ·network ·editorial ·lounge ·topic ·technologyshift ·innovation ·interview ·jobrotation

fotolia.com © Jakarin2521 Entgleitet den Europäern, vorrangig den deutschen Automobilherstellern, die Kompetenz- und Marktführerschaft innerhalb der weltweiten Mobilität von morgen? Disruptive Veränderungen und neue Wettbewerber ·lounge »Um profitabel zu bleiben, reicht es für die Hersteller nicht mehr aus, Autos zu fertigen. Sie müssen als Mobilitätsdienstleister aktiv werden.« Gunnar Hermann, CEO der Fordwerke Das Magazin für Interim Management Ausgabe 22 | Mai 2018 zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·solution ·news ·network ·editorial ·topic ·jobrotation ·technologyshift ·innovation ·interview ·lounge

»Die asiatische Vormachtstellung bei Batterien schafft neue Abhängigkeiten für die deutschen OEMs.« »Das dramatisch verfehlte Eine-MillionZiel bei den Elektroautos, drohende Handelskriege, der Dieselskandal: Es ist fraglich, ob die Automobilbranche das Aushängeschild der deutschen Industrie bleiben kann.« Stefan Randak, Direktor und Leiter Atreus Automotive Dr. Harald Linné, Managing Partner und Mitglied des Executive Board zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·solution ·news ·network ·editorial ·topic ·jobrotation ·technologyshift ·innovation ·interview ·lounge

Die Wachstumsformeln der Vergangenheit verlieren immer mehr an Bedeutung. Game Changer – Mit Mut Wachstum vorantreiben ·lounge »Erfolg in der Vergangenheit ist das größte Warnsignal für ein Unternehmen. Den gefährlichen Leitspruch ›Never change a running system‹ sollte man ersetzen durch ›Never trust success!‹.«« Dr. Andreas Widl, CEO der Samson AG Mess- und Regeltechnik Das Magazin für Interim Management Ausgabe 22 | Mai 2018 zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·solution ·news ·network ·editorial ·topic ·jobrotation ·technologyshift ·innovation ·interview ·lounge fotolia.com © Jakarin2521

»Unternehmer aller Branchen müssen jetzt den Mut aufbringen, traditionelle Wege zu verlassen und mit der Umsetzung einer zukunftsfähigen Wachstumsagenda beginnen.« Sascha Hackstein, Direktor und Leiter der Solution Group Maschinen- und Anlagenbau zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·solution ·news ·network ·editorial ·topic ·jobrotation ·technologyshift ·innovation ·interview ·lounge

Diejenigen CEOs, die sich intensiv mit der Digitalisierung ihres Unternehmens auseinandersetzen, denken Businessmodell und Wertschöpfungskette komplett neu. Sie fragen sich, warum und wie sie sich heute aufstellen müssten, wenn sie ihre Firma oder einen Funktionsbereich als digitales Geschäft neu erfinden würden. Diese „digitalen CEOs“ denken vom Kunden oder vom Anwender her. Im ersten Schritt geht es vor allem darum, den Geschäftszweck neu zu formulieren. Kritische Erfolgsfaktoren der Digitalen Transformation Digitale Transformation Digitale Services Digitale Intelligenz Neue Perspektiven Internet der Dinge Multimodality Big Data Sharing Dr. Harald Linné Managing Partner und Mitglied des Executive Board Ein Beitrag von Dr. Harald Linné 1 Ganzheitliche Prozesse Onlineprozesse, insbesondere Marketing- und Serviceprozesse, sollten durchgehend mit den Kernprozessen eines Unternehmens wie Buchhaltung, Einkauf und Logistik verbunden sein. Der Einkauf beispielsweise nimmt im Onlinegeschäft zusammen mit dem Marketing bzw. in der Sortimentsgestaltung und im Pricing mittlerweile eine Schlüsselrolle ein. Er sieht, welche Produkte im Onlinegeschäft zu welchem Preis nachgefragt werden. So kann der Einkauf attraktive „ProductBundles“ entwickeln, gezielt zeitbezogene Preisstrategien fahren, auf Rezensionen reagieren und Abverkäufe steuern. Der Onlinehändler Amazon ändert beispielsweise seine Preise millionenfach pro Tag. Daimler-CEO Dieter Zetsche hat die Formulierung „go digital or go home“ geprägt. Doch wie genau lässt sich diese Zukunftsformel erfolgreich umsetzen? Ein Blick auf kritische Erfolgsfaktoren für Unternehmen. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 22 | Mai 2018 zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·solution ·news ·network ·editorial ·lounge ·jobrotation ·technologyshift ·innovation ·interview ·topic fotolia.com © envfx

Digitale Transformation fotolia.com © Suat Gursozlu 2 Moderne IT Erst eine moderne, Cloud-basierte IT schafft die Voraussetzungen für die erfolgreiche Umsetzung der Digitalstrategie. Da viele Unternehmen ältere ERP- und IT-Systeme im Einsatz haben, die keine Transparenz über die benötigten Realtime-Daten und Kennzahlen liefern, müssen Zwischenlösungen her. Häufig bildet der Einstieg in die Digitalisierung den Startpunkt für eine Konsolidierung der IT-Landschaft. Eine erfolgreiche Digitalisierung setzt nicht unbedingt den Einsatz aller heute am Markt gängigen Tools (CMS, DWH, BI, CRM) voraus, denn weniger ist bekanntlich mehr. Selbst einige führende Onlineanbieter haben ihre IT-Performance nicht unter Kontrolle und leiden unter mangelnder logistischer Verfügbarkeit und unzureichender IT-Performance. 3 Hochqualifiziertes Management Neben den Prozessen und der IT-Struktur entscheidet vor allem die Qualität des Managements über den Erfolg der Digitalen Transformation. Wenn es um die größten Blockaden im Rahmen ihrer BusinessTransformation geht, verweisen sowohl Unternehmen, die mit der Digitalisierung ihres Geschäftsmodells begonnen haben, als auch führende E-Commerce-Unternehmen in der Regel auf das bestehende Management. Das überrascht nicht, ist die „Disziplin“ Digitalisierung doch relativ neu für deutsche Unternehmen. Demnach gibt es aktuell nur wenige digital kompetente Führungskräfte mit entsprechenden Erfahrungen und Kenntnissen. Zudem sind diese wenigen Führungskräfte, die das Digitalisierungs-Metier professionell beherrschen, schwer zu finden. Echte Digitalisierungsmanager, allen voran die ITNerds der Generation Y, streben nicht unbedingt eine Festanstellung in einem Unternehmen an. Sie präferieren vielmehr ihren eigenen Wohnsitz, nicht selten in den deutschen E-Commerce-Hochburgen wie Berlin oder München. Statt Dienstwagen und langfristig geplanten Karrierepfaden haben sie andere Prioritäten: ausgesprochen flexible Arbeitszeiten, flexibles Arbeiten zwischen Büro und Homeoffice, modernste IT-Ausstattung. All diese Komponenten sind häufig deutlich wichtiger als ein geleaster Firmenwagen gehobener Klasse. zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·solution ·news ·network ·editorial ·lounge ·jobrotation ·technologyshift ·innovation ·interview ·topic

4 Neue Kultur und Arbeitsorganisation Das Thema Kultur und Arbeitsorganisation dürfte die wahrscheinlich größte Veränderung zur klassischen Arbeitswelt darstellen. Ist das Kerngeschäft häufig nach tayloristischen Prinzipien im Sinne einer Spezialisierung organisiert, steht in der Onlinewelt der Teamansatz klar im Mittelpunkt. Statt Egoismus und Silodenken gilt es, Teamkultur und gut vernetzte Einheiten sicherzustellen: gemeinsame Ideenfindung, beispielsweise in Form von DesignThinking-Workshops, gemeinsame Abstimmung von Themen mit Fachexperten unterschiedlicher Abteilungen sowie vor allem die schnelle Umsetzung mittels moderner Verfahren. Agile Entwicklung, Einsatz von Entwicklungsmethoden wie Scrum, zweiwöchige Sprints und Rapid Prototyping, ständige Datenanalysen, Überprüfung des Erreichten und neues Setzen von Prioritäten für den nächsten Sprint: Das alles sind substanziell andere Arbeitsweisen, die sich grundlegend vom Wasserfallmodell unterscheiden, das in vielen Unternehmen noch immer vorherrscht. 5 Fehlerkultur zulassen Natürlich machen auch Digitalisierer Fehler – doch dafür lernen sie schnell daraus. Das Motto lautet: try fast, fail fast. Um neue Ideen und vor allem eine hohe Innovationsgeschwindigkeit zu fördern, ist die kontinuierliche Innovationsförderung eine wichtige Geisteshaltung. Querdenker sollten ausdrücklich erwünscht sein. 6 Changemanagement Die Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie ist für jedes Unternehmen ein großes Veränderungsprojekt. Solche Veränderungen drohen zu scheitern, wenn die Führung und die Mitarbeiter nicht abgeholt und durch ein professionelles Changemanagement auf den neuen Weg mitgenommen werden. Changemanagement bedeutet vor allem ständige Kommunikation, intensives Training, Diskussionen über die Auswirkungen des neuen Geschäftsmodells und den Umgang mit Kanalkonflikten zwischen Kern- und neuem Onlinegeschäft. Hier muss der CEO eine Schlüssel- und Vorbildrolle übernehmen. • »Agile Entwicklung, Einsatz von Entwicklungsmethoden wie Scrum, ständige Datenanalysen, Überprüfung des Erreichten und neues Setzen von Prioritäten: Das alles sind substanziell andere Arbeitsweisen.« fotolia.com © PHOTOMORPHIC PTE. LTD. zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·solution ·news ·network ·editorial ·lounge ·jobrotation ·technologyshift ·innovation ·interview ·topic

Ist mein Unternehmen agil? Die Digitale Ökonomie hat unsere Wirtschaftswelt neu geordnet und übt einen sehr starken Druck auf die Firmen, damit diese sich anpassen und konkurrenzfähig bleiben. Es geht nicht nur um den Schutz der eigenen Märkte vor internationaler Konkurrenz, sondern eher oft um das nackte Überleben in den kommenden Jahren. Agile Firmen haben in diesem Umfeld eine bessere Chance erfolgreich zu bleiben. Aber was bedeutet es heute agil zu sein? Atreus IT-Experte Osvaldo Ostermann Das Magazin für Interim Management Ausgabe 22 | Mai 2018 zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·solution ·news ·network ·editorial ·lounge ·jobrotation ·technologyshift ·innovation ·interview ·topic

1 Agilität in unserer Denkweise Agilität beginnt in der Denkweise des Managements eines Unternehmens. Die erste Barriere steckt meistens im Kopf. Wir müssen uns vom Perfektionismus lösen um als Erster am Markt zu sein. Nicht die besten, sondern die ersten Produkte gewinnen die Kunden. 2 Akzeptanz des Umfelds Die zweite Barriere steckt in der Einschätzung unseres Umfelds. Wir haben uns daran gewöhnt uns mit den bestehenden Konkurrenten zu messen, und vergessen, dass manche Newcomer uns von rechts überholen. 3 Agilität in unseren Prozessen „So haben wir es schon immer gemacht“ gilt heute nicht mehr. Wenn Unternehmen neue Produkte in kurzer Zeit auf den Markt bringen möchten, dürfen die Prozesse zur Entscheidung, Planung, Entwicklung, Marketing, Vertrieb und Support nicht komplex und langwierig sein. Die Agilität einer Firma hängt vom längsten Prozess ab. 4 Agilität in unseren Systemen Als Interim Manager hören wir das Wort „agil“ meistens im Rahmen von Softwareentwicklungsprojekten. Diese agilen Methoden minimieren das Risiko von Großprojekten. Das was wir entwickeln, muss zwingend agil sein, damit die Software eine maximale Flexibilität beinhaltet und minimalen operationalen Einsatz verlangt. Agile Firmen haben in diesem Umfeld eine bessere Chance erfolgreich zu bleiben. Aber was bedeutet es heute agil zu sein? zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·solution ·news ·network ·editorial ·lounge ·jobrotation ·technologyshift ·innovation ·interview ·topic

5 Flexibilität Für die Digitale Ökonomie müssen die Tools, die wir einsetzen, das Unternehmen flexibel machen. Dabei hängt die Messlatte sehr hoch! Digitale Angebote müssen schnell entwickelt und auf den Markt gebracht werden. Es macht viel Sinn, nicht mehr nur über die Entwicklung von Produkten, sondern von Services und Vermittlungsdienstleistungen nachzudenken. Transformation für die Zukunft Die notwendige Transformation eines Unternehmens beginnt immer an der Spitze mit einer neuen agilen Denkweise und einer Akzeptanz der neuen Welt. Als Satya Nadella seinen Job als Microsoft CEO antrat, schrieb er einen Brief an alle Mitarbeiter. In diesem Schreiben akzeptierte er die schwierige Wahrheit, dass die IT-Welt inzwischen mobil und Cloud-basiert war, damals als Microsoft nur PC-orientiert war. Nur durch diese mutige Akzeptanz der Situation und eine agile Umstellung gelang es Microsoft heute zum zweitstärksten Anbieter von CloudDiensten hinter Amazon geworden zu sein. Ein Beispiel, das uns alle ermutigt. In der Digitalen Ökonomie werden die Karten neu gemischt und eine Position der Stärke heute bedeutet keineswegs die gleiche Position in der Zukunft. Die Kernfragen, die wir uns heute stellen sollten, lauten: 1 . Welche Fähigkeiten meines Unternehmens können in der digitalen Welt neue Märkte erschließen? 2 . Welche Fähigkeiten oder Stärken anderer Unternehmen könnten meine Kundenbasis angreifen? Vor Kurzem gab es Schlagzeilen, dass Amazon ins Krankenversicherungsgeschäft einsteigen möchte. Wer hätte das gedacht? Vorteil deutscher Mittelstand Der deutsche Mittelstand ist bekannt für schnelle Entscheidungen und Prozesse, weil Firmeninhaber direkt reagieren, schnell entscheiden und Fehler korrigieren. Sie kennen die Belegschaft und können viel in kurzer Zeit erwirken. Diese Agilität muss unbedingt erhalten und genutzt werden, auch bei Unternehmenswachstum oder einem Generationswechsel. Die Erfahrung zeigt, dass genau diese Dynamik verlorengeht, wenn ein Wechsel in der Führung stattfindet. In agilen Unternehmen wird anders gearbeitet und gedacht Als Atreus Manager habe ich zahlreiche Digitalisierungsprojekte in Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen erfolgreich begleitet. Gemeinsam mit Atreus liegt der Mehrwert für die Kunden darin, dass diese Erfahrungen aus digitalen Transformationen und im Umgang mit agilen Prozessen sicher eingesetzt werden. • zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·solution ·news ·network ·editorial ·lounge ·jobrotation ·technologyshift ·innovation ·interview ·topic

Business Transformation und Digitalisierung beschleunigen Wer oder was treibt Veränderungen im Unternehmen? Neue Geschäftsmodelle, Unternehmensperformance, umfassende Updates der IT-Systeme, Digitalisierungsinitiativen oder Marktverschiebungen? Die Aufzählung könnte unendlich lang sein. Klar ist: Digitalisierungsstrategie und ihre Umsetzung stehen im Zentrum und sind der wesentliche Treiber der Business Transformation. Unternehmenslenker erkennen immer klarer: Eine Digitalisierungs- und Transformationsstrategie von der Stange gibt es nicht! SAP, insbesondere SAP S/4HANA, kann bei der erfolgreichen Umsetzung der Digitalisierungs- und Transformationsziele in den Unternehmen eine Schlüsselrolle spielen. Die Atreus Solution Group IT über die Vorteile von SAP S/4HANA. Lesen Sie mehr! • »Um eine Digitalisierungsstrategie schnell und zielgenau zu steuern, müssen zahlreiche Themen- und Aufgabenstellungen analysiert und in die Unternehmensstrategie adaptiert werden. Dabei ist SAP S/4HANA einer der wichtigsten Katalysatoren – Atreus unterstützt in der Umsetzung.« Uwe Gehrmann, Direktor und Mitglied des Executive Board Ralf Stohldreier, Direktor und Leiter der Solution Group IT E -Mail Uwe Gehrmann E -Mail Ralf Stohldreier ATREUS IT A·topic Business Transformation und Digitalisierung mit SAP S/4HANA Zur A·lounge im SAP AppHouse Das Magazin für Interim Management Ausgabe 22 | Mai 2018 zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·news ·network ·editorial ·lounge ·topic ·jobrotation ·technologyshift ·innovation ·interview ·solution

Die Klinik von morgen soll alles gleichzeitig bieten: exzellente Gesundheitsversorgung, einen attraktiven Arbeitsplatz für das Personal, schwarze Zahlen für die Anteilseigner – ganz zu schweigen von immer neuen gesetzlichen Anforderungen. Aus Sicht der Krankenhäuser erscheint es wie die Quadratur des Kreises, diesen Ansprüchen gerecht zu werden. Wie aber müsste eine Lösung aussehen, die uns der Klinik der Zukunft schon heute ein Stück näher bringt? Über diese brisante Frage diskutierten Healthcare-Experten beim Atreus Workshop „Healthcare Solutions“ am 28. März 2018 im Airport Club Frankfurt. Mithilfe von Design-Thinking-Methoden nahm der Expertenkreis die Herausforderungen der Klinikbranche aus Perspektive des Patienten unter die Lupe – mit spannenden Ergebnissen, die im Rahmen einer Workshop-Serie in eine prototype Lösung für die Klinik der Zukunft münden sollen. Im Gesundheitswesen von morgen gibt es die Klinik von heute nicht mehr. Erich Mayer, Direktor und Leiter der Solution Group Healthcare, Life Sciences, Chemicals Kim Soldtwedel, Direktorin Harald Smolak, Direktor, Leiter der Functional Solution Group Human Resources Marion Weidenhausen, Direktorin Atreus Healthcare Team fotolia.com © BillionPhotos.com Die Inhalte des Workshops haben wir auf unserer Website zusammengestellt. Doch das soll keine Einbahnstraße bleiben. Diskutieren Sie mit uns über die Anforderungen an die Klinik der Zukunft! Wir freuen uns schon jetzt auf Ihre Anregungen und einen persönlichen Austausch.• ATREUS HEALTHCARE, LIFE SCIENCES, CHEMICALS Das Magazin für Interim Management Ausgabe 22 | Mai 2018 zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·news ·network ·editorial ·lounge ·topic ·jobrotation ·technologyshift ·innovation ·interview ·solution

Frankfurt Düsseldorf München Networking. Ein zentraler Anker unseres Unternehmensverständnisses. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 22 | Mai 2018 zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·solution ·news ·editorial ·lounge ·topic ·jobrotation ·technologyshift ·innovation ·interview ·network

IT Business Breakfast in München Die funktionale Solution Group von Atreus lädt IT-Experten am 8. Juni erneut zum beliebten IT Business Breakfast ein, dieses Mal zu Atreus nach München. Es werden wieder brandaktuelle Themen rund um die IT, den Interim Management-Markt und die Zusammenarbeit in Atreus Projekten diskutiert. Der enge Austausch in der Atreus Expertenrunde ist sehr hilfreich mit Blick auf die erfolgreiche Umsetzung in den Kundenprojekten und um sich in einer agilen und schnell drehenden digitalen Projektwelt zu orientieren.• ATREUS MANAGER IT NETWORKING EVENT Uwe Gehrmann, Direktor und Mitglied des Executive Board Oliver Hendy, Direktor Freitag, 08.06.2018 zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·solution ·news ·editorial ·lounge ·topic ·jobrotation ·technologyshift ·innovation ·interview ·network

Roundtable Restrukturierung Freitag, 15.06.2018 Freitag, 22.06.2018 Roundtable Service Atreus Direktor Dr. Christian Frank lädt Serviceexperten unterschiedlichster Branchen und Interim Manager zu einem weiteren Roundtable am 15. Juni nach München ein und setzt die 2017 erfolgreich gestartete Veranstaltungsreihe „Service as a Business“ weiter fort. „Richtig umgesetzter Service ist eine Killer-Applikation!“, so Dr. Frank. „Die Unternehmen müssen agiler und schneller werden, um bereits heute ihr Servicegeschäft für die Zukunft auszurichten.“ • Auch der Roundtable Restrukturierung geht 2018 in eine neue Runde und steht ganz im Zeichen agiler und innovativer Methoden. Dr. Christian Frank lädt erfahrene Restrukturierungsexperten und Interim Manager am 22. Juni nach München ein, um die Faktoren für eine erfolgreiche Restrukturierung aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten. Dabei sollen auch digitale Tools aufgezeigt und diskutiert werden, wie sie in komplexen Restrukturierungssituationen schnell und effizient unterstützen können. • Dr. Christian Frank Direktor und Mitglied des Executive Board Sascha Hackstein, Direktor und Leiter der Solution Group Maschinen- und Anlagenbau ATREUS MANAGER ROUNDTABLES zurück vor drucken ·feedback impressum ·content ·solution ·news ·editorial ·lounge ·topic ·jobrotation ·technologyshift ·innovation ·interview ·network

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