Kaspar Rorsted und
Heinrich Hiesinger über
Apps und Daten

»Herr Rorsted, wann können wir uns Turnschuhe von Adidas ausdrucken?«

Rorsted: Das hängt von Ihrem Geschmack ab (lacht). Nein, das wird zügig kommen. (Er holt einen Schuh der Linie Futurecraft 4D.) So eine personalisierte Sohle stellen wir mit digitaler Lichtsynthese her. Das ist besser und schneller als im 3-D-Druck. Alles wird genau an Ihren Bedarf angepasst werden. Von dieser Art Schuhe werden wir in diesem Jahr rund 100 000 Exemplare verkaufen. 

»Den fertigen Sie in der Speedfactory, einer vernetzten Werkhalle. Wann können sich Kunden den Schuh im Laden drucken?«

Rorsted: Wir wollen damit experimentieren und wahrscheinlich im nächsten Jahr mit Testaktionen in ausgewählten Läden starten. Das ist aber kein Massenschuh. Der Futurecraft wird mindestens 250 Euro kosten.

»Fürchten Sie, dass die Facebook-Debatte über den richtigen Umgang mit Daten Ihnen die App-Arbeit erschweren wird?«

Rorsted: Nein. In Bezug darauf, wie Daten gesammelt werden, ist Europa ja schon bei Weitem die restriktivste Region der Welt. 

»Ende Mai tritt die Datenschutz-Grundverordnung der EU in Kraft. Dann müssen alle Kunden der Verwendung ihrer Daten zustimmen und darüber informiert werden.«

Hiesinger: Die Grundidee ist gut. In der Praxis wird es die Dinge langsamer und aufwendiger machen. Wenn wir als Thyssenkrupp datengetriebene Geschäfte aufbauen, machen wir die Pilotprojekte häufig außerhalb von Europa. Das geht unkomplizierter. Dadurch sind die Lernkurven steiler.

»Wie spät?«

Hiesinger: Bei unseren Aufzügen, in die wir Sensorik einbauen, damit wir vorausschauend warten können, sind wir in den USA etwa eineinhalb Jahre voraus.

Rorsted: In China läuft bereits die Hälfte aller Zahlungen in unseren Geschäften über Mobiltelefone. Das kann man mögen oder nicht – aber es zeigt den Vorsprung. 

»Viele Manager sind alarmiert, seit die chinesische Regierung vorschreibt, dass Daten auf chinesischen Servern gespeichert werden müssen. Beunruhigt Sie das nicht?«

Rorsted: In Deutschland bestehen viele Unternehmen darauf, dass die Daten hier gespeichert werden müssen. Die USA wiederum wollen Zugriff auf die Daten ihrer Techkonzerne auch im Ausland. China ist der größte Exportmarkt für deutsche Unternehmen – und deshalb sehen die meisten Unternehmen China auch eher positiv.

Hiesinger: Ich bin bei China nicht ganz so euphorisch. Wir würden nie alle Daten dorthin geben. Das wäre naiv. Die Daten, die unser größtes Know-how darstellen, müssen wir grundsätzlich über mehrere Firewalls angemessen schützen.  Wie ein Zwiebelsystem. 

»Herr Hiesinger, auch Ihr Großaktionär Cevian sagt: Sie verzetteln sich. Hat er recht?«

Hiesinger: Nein. Er vermittelt den Eindruck, dass wir als Unternehmen stehen geblieben wären. Das ist nicht so: Wir verändern Thyssenkrupp mit einer langfristigen Strategie und nach einer klaren industriellen Logik. Als wir 2011 mit der Transformation begonnen haben, gab es noch acht Geschäftsbereiche. Im Moment haben wir noch fünf. 

Sobald das Stahl-Joint-Venture mit dem indischen Partner Tata steht, werden es vier sein. Wir trennen uns aber nicht vom Stahl, sondern wir bauen ein neues Unternehmen, größer und stärker. Das dauert etwas länger, ist aber nachhaltig erfolgreicher.

»Wie schafft man es, sich unter Druck Freiraum für Innovationen zu bewahren?«

Hiesinger: Wir müssen lernen, dass wir dort, wo wir Chancen sehen, investieren. Auch in schwierigen Zeiten, wenn das Geld knapp ist. Sonst würde es ein Produkt wie unseren seillosen Aufzug, den Multi, nie geben.

Rorsted: In die Zukunft zu investieren ist extrem wichtig. Alle Ressourcen gleichzusetzen, schadet einem Unternehmen. […]

Hiesinger: Die größten Erneuerungen entstehen bei uns übrigens an den Schnittstellen von Geschäften. Es hat seinen Grund, warum wir den seillosen Aufzug erfunden haben – und nicht die Wettbewerber.