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© adidas AG.

Kaspar Rorsted und
Heinrich Hiesinger über
Apps und Daten

Das Atreus Online Magazin für Interim Management
Ausgabe 22 | Mai 2018

Durch intelligente Robotertechnologie können in der SPEEDFACTORY Qualitätsprodukte und individuelle Schuhdesigns gefertigt werden. 

Kaspar Rorsted und Heinrich Hiesinger über Apps und Daten – und warum sie mit Partnern in den USA oder China schneller sind.

Die CEOs von Adidas und Thyssenkrupp, gerade mit dem Deutschen Innovationspreis ausgezeichnet, im Interview. 

Kaspar Rorsted

Heinrich Hiesinger

»Herr Rorsted, wann können wir uns Turnschuhe von Adidas ausdrucken?«

Rorsted: Das hängt von Ihrem Geschmack ab (lacht). Nein, das wird zügig kommen. (Er holt einen Schuh der Linie Futurecraft 4D.) So eine personalisierte Sohle stellen wir mit digitaler Lichtsynthese her. Das ist besser und schneller als im 3-D-Druck. Alles wird genau an Ihren Bedarf angepasst werden. Von dieser Art Schuhe werden wir in diesem Jahr rund 100 000 Exemplare verkaufen. 

»Den fertigen Sie in der Speedfactory, einer vernetzten Werkhalle. Wann können sich Kunden den Schuh im Laden drucken?«

Rorsted: Wir wollen damit experimentieren und wahrscheinlich im nächsten Jahr mit Testaktionen in ausgewählten Läden starten. Das ist aber kein Massenschuh. Der Futurecraft wird mindestens 250 Euro kosten.

»Herr Rorsted, Sie sammeln über Apps jede Menge Daten. Was wissen Sie schon alles über Ihre Kunden?«

Rorsted: Viel über ihre Gewohnheiten, welcher Schuh ihnen gefällt, welche Größen sie brauchen. Wir haben Runtastic schon vor drei Jahren gekauft. Deren Apps haben mehr als 200 Millionen Menschen heruntergeladen. Dadurch erfahren wir, wie oft, wie lange und wo unsere Kunden laufen. Das alles hilft uns enorm, um bessere Schuhe zu machen.

»Fürchten Sie, dass die Facebook-Debatte über den richtigen Umgang mit Daten Ihnen die App-Arbeit erschweren wird?«

Rorsted: Nein. In Bezug darauf, wie Daten gesammelt werden, ist Europa ja schon bei Weitem die restriktivste Region der Welt. 

»Verbauen wir uns mit diesem strengen Datenschutz unsere Wettbewerbsfähigkeit?«

Rorsted: Ich glaube schon. Man sieht das auch daran, dass die führenden Technologiefirmen nicht aus Europa kommen. Das ist kein Zufall.

Hiesinger: Wobei: Datenschutz ist wichtig. Es geht vielmehr um die Art, wie er bei uns gelebt wird. In Europa neigen wir dazu, Daten gar nicht erst zu sammeln. Das funktioniert nicht mehr.

»Es gibt drei Dinge, die kleine Firmen 
besser machen als große Unternehmen: 
Sie sind schnell, digital und fokussiert.« © adidas AG

Warum Adidas 220 Millionen in Runtastic investierte 
Für einen Traditionskonzern wie Adidas ist es überlebenswichtig, sich neu zu erfinden. 

»Ende Mai tritt die Datenschutz-Grundverordnung der EU in Kraft. Dann müssen alle Kunden der Verwendung ihrer Daten zustimmen und darüber informiert werden.«

Hiesinger: Die Grundidee ist gut. In der Praxis wird es die Dinge langsamer und aufwendiger machen. Wenn wir als Thyssenkrupp datengetriebene Geschäfte aufbauen, machen wir die Pilotprojekte häufig außerhalb von Europa. Das geht unkomplizierter. Dadurch sind die Lernkurven steiler.

»Was heißt das für die deutsche Wirtschaft?«

Hiesinger: Dass wesentliche Entwicklungen in Deutschland später stattfinden. 

»Wie spät?«

Hiesinger: Bei unseren Aufzügen, in die wir Sensorik einbauen, damit wir vorausschauend warten können, sind wir in den USA etwa eineinhalb Jahre voraus.

Rorsted: In China läuft bereits die Hälfte aller Zahlungen in unseren Geschäften über Mobiltelefone. Das kann man mögen oder nicht – aber es zeigt den Vorsprung. 

»Der chinesische Staat greift gerne Daten über die Finanzkraft seiner Bürger ab. Wie finden wir in Europa einen Weg, der zwar den Datenschutz respektiert, aber die Wirtschaft nicht schwächt?«

Hiesinger: Der Schutz der Privatsphäre muss gewährleistet sein. Es muss auch möglich sein, anonymisierte Daten, die einem Individuum nicht zuzuordnen sind, ohne große Hindernisse zu nutzen. Sonst können wir keine selbstlernenden Maschinen entwickeln. Und haben einen enormen Nachteil.  

»Was tun Sie, um diese Hürde zu nehmen?«

Hiesinger: Für die vorausschauende Wartung von Aufzügen haben wir uns Microsoft aus den USA als Partner ausgesucht. In Europa gab es kein Unternehmen, das vergleichbare Cloud-Lösungen weltweit anbieten konnte.

Rorsted: Noch kommen die führenden Anbieter für künstliche Intelligenz aus Amerika. Aber in China gibt es unheimlich gute Leute. Wir werden uns deshalb mehr und mehr auch auf Partner aus Asien besinnen. 

Adidas // Die
Schuhe aus dem 3-D-Drucker, 
angepasst an persönliche Bedürfnisse © adidas AG

»In China gibt es unheimlich gute Leute für künstliche Intelligenz. Wir werden uns deshalb mehr und mehr auch auf Partner aus Asien besinnen.«

»China hat die westliche Stahlbranche mit staatlichen Subventionen an die Wand gedrückt. Würden Sie sich, Herr Hiesinger, bei der Digitalisierung statt auf Microsoft wirklich auf einen Partner von dort einlassen?«

Hiesinger: Für uns ist es wichtig, den jeweils richtigen Partner zu finden.  Generell gilt: Wir dürfen uns nicht abhängig machen. Wir müssen Partner auch mal wechseln können, um neue technologische Entwicklungen aufzugreifen. Heute sind Partnerschaften eine Voraussetzung, um die nötige Geschwindigkeit bei Innovationen zu halten. Das fällt Unternehmen, die es lange gewohnt waren, alles selber zu machen, nicht ganz leicht.

»Viele Manager sind alarmiert, seit die chinesische Regierung vorschreibt, dass Daten auf chinesischen Servern gespeichert werden müssen. Beunruhigt Sie das nicht?«

Rorsted: In Deutschland bestehen viele Unternehmen darauf, dass die Daten hier gespeichert werden müssen. Die USA wiederum wollen Zugriff auf die Daten ihrer Techkonzerne auch im Ausland. China ist der größte Exportmarkt für deutsche Unternehmen – und deshalb sehen die meisten Unternehmen China auch eher positiv.

Hiesinger: Ich bin bei China nicht ganz so euphorisch. Wir würden nie alle Daten dorthin geben. Das wäre naiv. Die Daten, die unser größtes Know-how darstellen, müssen wir grundsätzlich über mehrere Firewalls angemessen schützen.  Wie ein Zwiebelsystem. 

»Wir müssen Partner auch mal wechseln können, um neue technologische Entwicklungen aufzugreifen.«

»Herr Hiesinger, auch Ihr Großaktionär Cevian sagt: Sie verzetteln sich. Hat er recht?«

Hiesinger: Nein. Er vermittelt den Eindruck, dass wir als Unternehmen stehen geblieben wären. Das ist nicht so: Wir verändern Thyssenkrupp mit einer langfristigen Strategie und nach einer klaren industriellen Logik. Als wir 2011 mit der Transformation begonnen haben, gab es noch acht Geschäftsbereiche. Im Moment haben wir noch fünf. 

Sobald das Stahl-Joint-Venture mit dem indischen Partner Tata steht, werden es vier sein. Wir trennen uns aber nicht vom Stahl, sondern wir bauen ein neues Unternehmen, größer und stärker. Das dauert etwas länger, ist aber nachhaltig erfolgreicher.

»Ihr Investor ist zu ungeduldig?«

Hiesinger: Wir haben zu Beginn der Transformation schnell gesehen, dass jahrelang zu wenig in Forschung und Entwicklung investiert wurde. Die Konsequenz daraus war eine fast leere Produkt-Pipeline. Seit 2012 haben wir über vier Milliarden Euro in Forschung und Entwicklung investiert. […] 

Copyright by thyssenkrupp Elevator AG © 2018

»Wie schafft man es, sich unter Druck Freiraum für Innovationen zu bewahren?«

Hiesinger: Wir müssen lernen, dass wir dort, wo wir Chancen sehen, investieren. Auch in schwierigen Zeiten, wenn das Geld knapp ist. Sonst würde es ein Produkt wie unseren seillosen Aufzug, den Multi, nie geben.

Rorsted: In die Zukunft zu investieren ist extrem wichtig. Alle Ressourcen gleichzusetzen, schadet einem Unternehmen. […]

Hiesinger: Die größten Erneuerungen entstehen bei uns übrigens an den Schnittstellen von Geschäften. Es hat seinen Grund, warum wir den seillosen Aufzug erfunden haben – und nicht die Wettbewerber.

»Der wäre?«

Hiesinger: Unsere Mitarbeiter konnten zunächst nur ein Problem beschreiben: Man kann die Aufzüge nicht mehr schneller machen, ohne dass das auf Magen und Ohren geht. Und der Immobilien-Investor sagt: Ihr könnt nicht noch mehr Geschossfläche nutzen. Mehr Kabinen bräuchten wir, dachten wir. Der Paternoster wäre nicht schlecht, aber das Seil stört. Dann kamen unsere Mitarbeiter vom Transrapid, die gesagt haben, wir können mit unserer Magnetschwebetechnologie die Kabinen auch ohne Seil und sogar seitwärts bewegen. Die Mannschaft aus unserer Automobilsparte hat dann die Kabinen leichter gemacht. Das zeigt, wir machen enorme Innovationssprünge, wenn wir Menschen aus unterschiedlichen Disziplinen und Bereichen zusammenbringen. […]

DIESER ARTIKEL IST IN DER FOLGENDEN GESAMTAUSGABE DER A·NETWORK „Agilität“ ERSCHIENEN

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