Das Magazin für Interim Management Ausgabe 10 | Juli 2012 Aufsicht
A·interview W er wird Aufsichtsrat? Interview mit Univ.-Prof. Dr. Michèle Morner W oman on Board-Index 2012 A·aufsichtsrat I nterview mit Dr. Manfred Schneider, Aufsichtsratsvorsitz von Bayer, Linde und RWE A·patent D er Hüter der Patente Interview mit dem Präsidenten des Europäischen Patentamts, Benoît Battistelli P atent-Europameister Siemens R evolution auf dem Fußballfeld A·case study W itex C alor A·topic D ie Beiratsarbeit im Mittelstand Dr. Helmut Eschwey, Jörg Sost und Rainer Nagel im Gespräch über eine erfolgreiche Beiratsarbeit A·news Atreus verstärkt Partnerteam mit weiteren Branchenexperten A treus Studie: Interim Management im Maschinen- und Anlagenbau A treus schaltet neue Website live A·network S upermann im Nebenberuf Aufsichtsrat und Corporate Governance – Zwischen Anspruch und Realität A·learning D er Beirat im Mittelstand – Einladung zum Arbeitsfrühstück WEr Wi rd WEr Wi rd Aufsichtsrat? Das Magazin für Interim Management Ausgabe 10 | Juli 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·content
Liebes Atreus-Netzwerk, Aufsicht – ist das nicht eine Frage der Perspektive? Ist es die Sicht auf die Dinge oder richten wir den Blick nach oben? Geht es um Kontrolle – oder umWeitsicht und Innovation? In der neuen Ausgabe von A·network nähern wir uns dem Thema daher aus den unterschiedlichsten Sichtweisen. Wir fragen nach bei Prof. Dr. Michèle Morner, die gerade eine umfangreiche Studie über die Nominierung von Aufsichtsratsmitgliedern bei den DAX30- und MDAX-Unternehmen durchgeführt hat. Die graue Eminenz unter den deutschen Aufsichtsratsvorsitzenden, Dr. Manfred Schneider, äußert sich im Interview über die CoolingOff-Periode und den Berufs-Aufsichtsrat. Der Women-on-Board-Index 2012 zeigt, dass der Frauenanteil in den Aufsichtsräten in den DAX-Unternehmen derzeit bei 14,6 Prozent liegt. Gemeinsam mit den Atreus Beiräten Dr. Helmut Eschwey und Jörg Sost sprechen wir über die Beiratsarbeit in mittelständischen Unternehmen. Der Präsident des Europäischen Patentamts, Benoît Battistelli, ist Hüter der Patente. 2011 haben seine Mitarbeiter 250.000 Patentanträge geprüft (von denen 40 Prozent durchkamen). Siemens ist im Übrigen der Europameister der Patente 2011. Apropos Europameisterschaft: Der „Torklau von Donezk“ gab einen weiteren Anstoß zur Einführung der Torlinientechnologie. Die Aufseher der liebsten Nebensache der Welt bekommen nun Unterstützung durch High-Tech. Eines der beiden durch die FIFA ausgewählten Systeme ist von Fraunhofer-Forschern entwickelt worden. Ich wünsche viel Spaß beim Lesen und Navigieren in A·network. Ihr Rainer Nagel Managing Partner Das Magazin für Interim Management Ausgabe 10 | Juli 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·editorial
Eine aktuelle Studie über die Berufung von Aufsichtsratsmitgliedern zeigt: „Das einzige Nominierungskriterium, das wir gefunden haben, ist das ‚Ex‘ vom Ex-Vorstand.“ WEr Wi rd WEr Wi rd Aufsichtsrat? Das Magazin für Interim Management Ausgabe 10 | Juli 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·interview
Frau Prof. Dr. Morner, in der aktuellen Studie mit 181 Aufsichtsräten aus DAX30- und MDAX-Unternehmen fragen Sie nach den Nominierungskriterien von Aufsichtsräten. Sind Sie zu überraschenden Ergebnissen gekommen?« Überraschend ist vor allem, dass es nichts überraschend Neues gibt. Trotz aller neuen Regulierungen hat sich im Großteil der DAX30- und MDAX-Unternehmen die Nominierungspraxis kaum verändert, zumindest nicht so wie erwartet. Wer wird Aufsichtsrat?« Unsere Studie zeigt, dass für reine Publikumsgesellschaften ohne einen wesentlichen Aktionär mehrheitlich ein traditionelles Verständnis bei Nominierungsfragen vorherrscht. Die Auswahl neuer Aufsichtsratsmitglieder wird als eine Domäne des Aufsichtsrats- und des Vorstandsvorsitzenden gesehen. Zwar folgen fast alle Unternehmen der Empfehlung des Deutschen CorporateGovernanceKodex(DCGK),einenNominierungsausschuss einzurichten, der dem Aufsichtsrat für dessen Wahlvorschläge an die Hauptversammlung geeignete Kandidaten vorschlägt. Dieser führt aber in den meisten Unternehmen ein Schattendasein und kaum zu der damit gewünschten Professionalisierung des Auswahlprozesses. Lediglich in ca. einem Sechstel aller von uns untersuchten Fälle erfolgt ein professioneller Auswahlprozess mit einer aktiven Einbindung des NominierungsausschusMichèle Morner war von 2008 bis März 2012 Professorin für Unternehmensführung, Wirtschaftsethik und gesellschaftlichen Wandel an der Universität Witten/Herdecke und leitet dort seit 2010 das Reinhard-Mohn-Institut für Unternehmensführung und Corporate Governance. Seit April 2012 ist sie Professorin für Führung, Personal und Entscheidung im öffentlichen Sektor an der Deutschen Universität Speyer für Verwaltungswissenschaften. Ihre Forschungsgebiete sind Konzernmanagement, Unternehmensführung und Corporate Governance. ses. Angestoßen wird dies weniger durch neue Regulierungen, sondern insbesondere durch ein verändertes, insgesamt kooperatives und professionelles Verhalten des Aufsichtsratsvorsitzenden. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 10 | Juli 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·interview
Welche besonderen Auswahlkriterien oder Qualifikationsnachweise müssen Aufsichtsräte erbringen?« Das unterscheidet sich von Unternehmen zu Unternehmen und richtet sich nach deren spezifischen Anforderungen. Allerdings werden in etwa der Hälfte der von uns untersuchten Fälle kaum überprüfbare Auswahlkriterien festgelegt. Das einzige, anscheinend unumstößliche Kriterium ist, dass der Kandidat Vorstandserfahrung haben sollte. Es stimmt also, dass nur ein Ex-Vorstand in seiner Rolle als Aufsichtsrat Akzeptanz findet?« In den meisten Fällen ja. Die gängige These lautet, dass lediglich jemand den Vorstand kontrollieren kann, der weiß, wie ein Vorstand funktioniert. Sehen Sie in dem Wechsel vom operativen Manager zum Kontrolleur Probleme? Anders gefragt: Wo sollen hoch qualifizierte Aufsichtsräte herkommen, wenn nicht aus dem Top-Management?« Unsere Studie zeigt, dass die oft genannten Probleme vom Manager zum Kontrolleur, die durch die sogenannte „Cool-DownPeriode“ behoben werden sollen, nur in seltenen Fällen zu einer Beeinträchtigung der Aufsichtsratsarbeit führen. Und selbstverständlich ist das (ehemalige) Top-Management die nahegelegene Rekrutierungsmöglichkeit für Aufsichtsräte. Allerdings wäre auch eine komplementäre Ergänzung von Aufsichtsräten nach rein inhaltlichen Kriterien bzw. fachlicher Expertise möglich. Dazu müssen nicht unbedingt alle Aufsichtsratsmitglieder vorher Vorstand gewesen sein. Hat die Verschärfung der Haftung zu einer Änderung bei der Besetzung geführt?« Wir haben nicht untersucht, ob die Verschärfung der Haftung zu einer Änderung der Besetzung geführt hat. Klar wird aber, dass die Verschärfung der Haftung zu vielen Unsicherheiten im Aufsichtsrat führt, die nicht förderlich für die Qualität der Aufsichtsratsarbeit sind. Welche Auswirkungen können diese Unsicherheiten haben bzw. wie stark leidet die Qualität unter der Haftungsverschärfung?« Die immer komplizierteren Haftungsregelungen führen zwar einerseits dazu, dass die Aufsichtsratsmitglieder für die Bedeutung ihres Tuns sensibilisiert werden. Es geht so weit, dass Aufsichtsratsmandate zurückgegeben bzw. gar nicht erst angenommen werden. Andererseits sind in manchen Aufsichtsräten die Mitglieder so verunsichert, dass die Entscheidungsfindung darunter leidet, weil im Mittelpunkt nicht mehr die Das Magazin für Interim Management Ausgabe 10 | Juli 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·interview
Entscheidung zugunsten des Unternehmens steht, sondern die Befürchtung bestimmten Regularien nicht zu entsprechen. Eine Regulierung wirkt sich also negativ auf die Arbeit der Aufsichtsräte aus?« Auch ausgefeilte rechtliche Regelungen bringen nicht automatisch gute Aufsichtsräte und eine gute Aufsicht zustande. Eine zu starke Regulierung kann schnell auch negative Effekte auf Engagement und Motivation der Aufsichtsratsmitglieder haben und somit die Qualität der Aufsichtsratsarbeit zum Schlechten beeinflussen. Ist das Gremium nicht um seine Arbeit bemüht, findet es zu keiner produktiven Form der Zusammenarbeit. Andererseits setzt Regulierung Mindeststandards und kann für Orientierung sorgen. Die Corporate-Governance-Kommission fordert schon seit Längerem eine Qualifizierungsoffensive von der Wirtschaft. Wie könnte diese aussehen?« Meines Erachtens können bisherige Qualifizierungsoffensiven in Deutschland weitgehend als gescheitert bezeichnet werden. Dabei kann man gar nicht sagen, dass Aufsichtsräte in Deutschland per se nicht genug qualifiziert sind. Es gehört allerdings bisher noch zum Selbstverständnis eines Aufsichtsrats (und hier rede ich nur von der Anteilseignerseite), dass Schulungen nicht notwendig sind, zumindest nicht im klassischen Sinne. M.E. fehlen hier aber auch innovative Angebote. Die Skandinavier beispielsweise sind viel weiter und bieten auch „Fernschulungen“ an, bei denen Aufsichtsratsmitglieder mit vielseitigen Materialien (von der DVD über Bücher bis zu CDs und Online-Zugang) zu einem spezifisch gewünschten Thema versorgt werden, und sich so flexibel (und unerkannt) qualifizieren können. Sind wir auf dem Weg hin zu Berufsaufsichtsräten? Gibt es Überlegungen hin zu einer Vergütungsstruktur?« Der Berufsaufsichtsrat kommt. Aber viel langsamer als erwartet und in den von uns untersuchten Unternehmen nur vereinzelt. Welches andere Land könnte im Hinblick auf Qualifizierung und Auswahl als Vorbild gelten? Was wird anders gemacht?« Das kann ich Ihnen hoffentlich in der Zukunft sagen: Wir planen gerade eine internationale Studie, in der wir genau diese Frage untersuchen. Vielen Dank für das Gespräch, Frau Professor Morner.« Das Magazin für Interim Management Ausgabe 10 | Juli 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·interview
85,38% 14,6% In den 160 DAX-Unternehmen sind laut aktuellem WoBIndex 1.629 Aufsichtsräte beschäftigt, davon 238 Frauen. Der Anteil ist mit 14,6 Prozent immer noch viel zu gering, so Monika Schulz-Strelow, Präsidentin von FidAR – Frauen in die Aufsichtsräte. Women on Board Frau Schulz-Strelow, zu welchen wichtigen Ergebnissen kommt der aktuelle WoB-Index?« Wir stellen fest, dass viele Unternehmen aktiv mehr Frauen in Führungspositionen berufen. Aber unter dem Strich ist der Fortschritt bei den 160 DAX-, MDAX-, SDAX- und TecDAX-Unternehmen nach wie vor zu gering. Kumuliert betrachtet ist der Frauenanteil in Aufsichtsräten und Vorständen seit Januar 2011 nur um 2,6 Prozentpunkte auf 9,1 Prozent gewachsen. Das geht uns definitiv nicht schnell genug. In Deutschland sind immer noch relativ wenige Frauen in Vorstandspositionen bzw. Aufsichtsräten vertreten. Woran liegt das Ihrer Meinung nach? Was muss sich ändern?« Wir haben seit nunmehr elf Jahren eine freiwillige Selbstverpflichtung der Wirtschaft, mehr Frauen in Führungspositionen zu holen. Doch trotz des wachsenden öffentlichen Drucks passiert zu wenig. Die Notwendigkeit der Veränderung wird noch nicht von allen Unternehmen ernst genommen. Aus unserer Sicht fehlt die gesetzliche Verpflichtung, die die Unternehmen zum Handeln zwingt. Wir sehen es am Beispiel unserer Nachbarländer in Europa, dass die Fortschritte Das Magazin für Interim Management Ausgabe 10 | Juli 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·interview
„Der Anteil ist mit 14,6 Prozent immer noch viel zu gering.“ dort am größten sind, wo es eine gesetzliche Mindestquote gibt. Welche Veränderungen würden Sie befürworten, um eine innovative Aufsichts- bzw. Beiratstätigkeit anzustoßen?« Auf diese Frage gibt es keine leichte Antwort. Sicherlich würden gemischte Teams in den Aufsichtsräten einen wichtigen Beitrag dazu leisten, die Kultur der Kontrollorgane zu verändern. Denn wir müssen langfristig von der rückwärtsgewandten Arbeitsweise der reinen Kontrolle hin zur zukunftsorientierten Betrachtung kommen, die beispielsweise die Strategieentwicklung mit umfasst. Auch die Vergütungsstruktur müsste überdacht werden. Ich halte eine ausreichende Vergütung für wichtig, die Aufsichtsratstätigkeit kann kein Ehrenamt mehr sein. Was sind Ihrer Ansicht nach die wichtigsten Fähigkeiten, die ein/e Aufsichts- bzw. Beirat/-rätin mitbringen muss?« Erfahrungen aus einer Managementposition in einem Unternehmen erleichtern die Arbeit im Aufsichtsrat. Hinzu kommen nach Möglichkeit Markt- und Branchenkenntnisse, damit die vom Vorstand vorgelegten Strategien bewertet werden können. Diese fachliche Eignung muss durch eine charakterliche Stärke ergänzt werden, und eine Aufsichtsrätin oder Beirätin muss sich durchsetzen können. Welche Strategie verfolgt FidAR und wie gehen Sie vor?« Unser Ziel ist die nachhaltige Erhöhung des Frauenanteils in den Aufsichtsräten deutscher Unternehmen. Wir versuchen, den öffentlichen Druck auf die Entscheider in Unternehmen, Politik und Wissenschaft aufrechtzuerhalten und fordern messbare Veränderungen ein. Mit dem WoB-Index haben wir die Transparenz erhöht und ein Ranking geschaffen, das die DAX-Unternehmen genau verfolgen. Zudem unterstützen wir gesetzgeberische Maßnahmen, bringen Verbände mit dem gleichen Anliegen zusammen und bündeln somit die Kräfte. Monika Schulz-Strelow Präsidentin FidAR – Frauen in die Aufsichtsräte e.V., Berlin Das Magazin für Interim Management Ausgabe 10 | Juli 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·interview
©Copyright: www.uta-wagner.com Eine graue Eminenz Dr. Manfred Schneider im Interview © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 10 | Juli 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·aufsichtsrat
Manfred Schneider: Cooling-off: „Das Know-how von Vorstandsvorsitzenden zwei Jahre brachliegen zu lassen, halte ich nach wie vor für einen gravierenden Fehler.“ Herr Schneider, das Bayer-Hochhaus in Leverkusen, Jahrzehnte ein Wahrzeichen des Konzerns, wird abgerissen und Sie verabschieden sich nach 46 Jahren Bayer. Zufall?« Das Hochhaus war in die Jahre gekommen und entsprach einfach nicht mehr den heutigen Anforderungen. Eine ganz nüchterne Entscheidung. Und Sie selbst sind froh darüber, dass Werner Wenning Ihnen endlich die Last des Chefaufsehers bei Bayer abnimmt?« Ich gebe zu, je näher der Tag kommt, desto schwerer fällt mir der Abschied. Aber wir haben ja gemeinsam auf das Ziel zugesteuert. Wenn die Cooling-offNein. Das Know-how von Vorstandsvorsitzenden zwei Jahre brachliegen zu lassen, halte ich nach wie vor für einen gravierenden Fehler. Es hat keinen Vorteil, wenn ein Manager erst einmal auf Distanz zu seinem eigenen Unternehmen geht?« Doch, das hat es. Aber es kommt auf die Person an. Die Begründung für das Gesetz ist doch Unsinn, ein ehemaliger Vorstand könne an Fehlentscheidungen festhalten, nur weil es seine eigenen waren. Das werden schon die anderen Aufsichtsräte verhindern. Das sagen Sie!« Dafür sitzen zu viele hochqualifizierte Frauen und Männer in den Räten. Ich wäre durchaus bereit, zu akzeptieren, dass Vorstandsvorsitzende nicht direkt in den Vorsitz des Aufsichtsrats wechseln. Aber gegen ein Mandat als einfaPeriode nicht gekommen wäre, dann hätte der Wechsel schon vor zwei Jahren stattgefunden. Sie hätten den Job lieber schon vor zwei Jahren abgegeben, als Wennings Vorstandsvertrag endete?« Es ist kein Geheimnis, dass ich kein großer Anhänger der gesetzlichen Zwangspause bin. Mir hat sie allerdings zwei Jahre zusätzlich als Aufsichtsrat dieses Unternehmens beschert. (lacht) Insofern muss ich sogar dankbar sein. Haben Sie sich inzwischen arrangiert mit der gesetzlichen Abkühlphase für Ex-Vorstände?« © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 10 | Juli 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·aufsichtsrat
ches Mitglied spricht nichts. Darüber sollte der Gesetzgeber noch einmal nachdenken. Bei Bayer haben Sie den Platz für Ihren Nachfolger Wenning zwei Jahre frei gehalten. Bei Linde und RWE wird dieser Trick nicht funktionieren.« Das Linde-Mandat läuft im kommenden Jahr aus. Dann werden wir überlegen. Bei RWE hat mich die Hauptversammlung 2011 für eine weitere Periode von fünf Jahren gewählt. Die Aktionäre wussten ganz genau, dass sie sich damit auf einen etwas älteren Herrn festlegen. […] Vor nicht allzu langer Zeit hatten Sie sogar fünf Aufsichtsmandate. Was reizt Sie, mächtigster Aufseher der Republik zu sein?« Ja, das habe ich auch immer mit Interesse gelesen. Gemessen wird meine angebliche Macht immer an den Tantiemen für die Mandate. Da war ich einige Jahre zweifellos an erster Stelle, heute bin ich wohl nur noch Tabellendritter. Sie sind jetzt 73 Jahre alt. Und man fragt sich, warum tut sich der Mann das an?« Eine gute Frage. Dass es keine finanzielle Notwendigkeit hat, nehmen Sie mir sicher ab. Ich glaube, man möchte einfach noch gefragt werden. Menschen sind eitel, davon kann sich niemand freisprechen. Außerdem macht es Spaß, etwas bewegen zu können, das reizt mich schon. Auch das Gefühl: Ich bin noch dabei. […] Was muss ein Aufsichtsrat können?« Er sollte ein großes Unternehmen oder einen großen Bereich eigenverantwortlich geführt haben, am besten als Vorstand. Er sollte aber auch die Fähigkeit haben, vom operativen Geschäft loszulassen. Mancher Aufsichtsrat glaubt der bessere Vorstand zu sein.« Loslassen fällt in der Tat vielen schwer. Auch mir. Ich selbst habe mich dabei erwischt, wie ich als Aufsichtsrat vom operativen Geschäft nicht lassen konnte. Die Machtfrage bezieht sich wohl eher auf die Zahl der Mandate.« Wenn Sie in mehreren Kontrollgremien sind, gewinnen Sie natürlich ein unglaubliches Reservoir an Erfahrungen. Die Unternehmen werden vollkommen unterschiedlich geführt. Das ist, glaube ich, der eigentliche, bedeutende Gewinn. Den hat man aber nur, wenn man sich wie ich als eine Art Berufs-Aufsichtsrat sieht. Ein aktiver Vorstand kann das gar nicht. Netzwerke sind auch nicht zu unterschätzen.« Nachdem sich die Deutschland-AG aufgelöst hat, sind eigene Netzwerke sehr wichtig geworden. Für mich ist es ein Leichtes, einen Finanz- oder Versicherungsexperten anzurufen. Das hilft enorm bei der Einschätzung von Problemen. Netzwerken heißt aber nicht, dass sich da irgendwer zusammenschließt, um irgendwelche Aktivitäten zu starten. © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 10 | Juli 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·aufsichtsrat
Kurzvita Dr. Manfred Schneider Bayer-Manager Manfred Schneiders beruflicher Weg ist ganz eng mit dem Namen Bayer verbunden. 1966 startete der promovierte Betriebswirt in der Abteilung Revision, wechselte später zur Bayer-Tochter Duisburger Kupferhütte, um Anfang der 80er Jahre ins Stammhaus zurückzukehren. 1987 wurde er in den Vorstand berufen, fünf Jahre darauf übernahm er den Vorstandsvorsitz der Bayer AG. Seit 2002 ist Schneider Aufsichtsratsvorsitzender des Unternehmens. Der Netzwerker Manfred Schneider gilt als einer der einflussreichsten Konzernaufsichtsräte der Republik, weil er als einziger gleich dreimal den Vorsitz hat. Neben Bayer sind das der Industriegasespezialist Linde und der Energieversorger RWE. Zeitweise hatte Schneider mit Daimler und TUI zwei weitere Mandate als Kontrolleur, was seinen Spitzenplatz absicherte. Schneider flocht sich auf diese Art ein großes Netzwerk. Das wird von ihm nicht nur bei offiziellen Terminen gepflegt, sondern auch bei Skatrunden mit anderen Wirtschaftsführern. Mit seinen jetzt 73 Jahren denkt er zwar nicht ans Aufhören. Aber Schneider fährt gezielt und langsam herunter. Das BayerMandat will er im Herbst an Werner Wenning abgeben. Bei Linde läuft seine Bestellung im kommenden Jahr aus. Sein RWE-Mandat war erst vor einem Jahr bis 2016 verlängert worden. Trotzdem ist er auf Nachfolgesuche. „In erster Linie ist der Vorstand verantwortlich“ Das Unternehmen Bayer, für das ich Verantwortung trage, hat sich nie durch extreme Vergütungen ausgezeichnet. Aber es gibt natürlich Ausreißer. Wie aktuell VW-Chef Martin Winterkorn, der mehr als 17 Millionen Euro für das Geschäftsjahr 2011 bekommt.« Mein Nachfolger im Bayer-Vorstand, Werner Wenning, und ich haben das dann ganz sportlich gelöst. Ich habe das auf Basis von gelben und roten Karten gelernt. Einige Topmanager scheinen vor allem ihr Topgehalt im Blick zu haben.« Einzelne Unternehmen will ich jetzt nicht kommentieren. Tatsache ist aber, wir haben mitbestimmte Aufsichtsräte in Deutschland. Da sind 20 verantwortliche Leute, die dem zugestimmt haben. Und zumindest die Hälfte davon hat doch ein Interesse daran, dass die Vorstände nicht zu hoch bezahlt werden. Gewerkschaften und Betriebsräte als Aufpasser in den Aufsichtsräten, das scheint nicht zu funktionieren.« © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 10 | Juli 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·aufsichtsrat
„Wenn Sie in mehreren Kontrollgremien sind, gewinnen Sie natürlich ein unglaubliches Reservoir an Erfahrungen. Das ist, glaube ich, der eigentliche, bedeutende Gewinn. Den hat man aber nur, wenn man sich wie ich als eine Art Berufs-Aufsichtsrat sieht.“ Dass die deutsche Wirtschaft derzeit so gut dasteht, liegt nicht nur an Politikern, die Rahmenbedingungen setzen. Das liegt auch an der hohen Qualität des deutschen Managements. Den Aufsichtsräten geht es nicht besser, ihnen wird Kontrollversagen vorgehalten.« Nicht der Aufsichtsrat leitet das Unternehmen. Wenn etwas schiefgelaufen ist, dann ist der Vorstand in erster Linie verantwortlich. Und erst dann sollten Sie die Frage stellen, hat der Aufsichtsrat geschlafen? Vor allem aber sollten Sie fragen: Konnte der Aufsichtsrat das Risiko überhaupt erkennen? Aber er soll laut Gesetz doch den Vorstand überwachen?« Wenn ein Vorstand ein großes Projekt plausibel, nachvollziehbar und voller Überzeugung präsentiert, fällt es Aufsichtsräten sehr schwer, den Vorschlag abzulehnen. Mir geht es darum, zu verhindern, dass wir schon wieder Regeln von der Politik vorgesetzt bekommen. Das sollten wir selbst lösen. Das ginge ganz einfach durch Einziehen von Grenzen. Wir haben bei Bayer Caps, also Obergrenzen, für die flexiblen Vergütungsbestandteile eingeführt. Das ist eine gute Einrichtung. Das klärt nicht die Frage nach der maximalen Höhe von Vorstandsvergütungen.« Sie können lange darüber diskutieren, ob vier oder sechs Millionen Euro angemessen sind. Da hat jeder eine andere Meinung. […] Das Verhältnis Manager und Gesellschaft ist nicht nur wegen des Streits um Vergütungen gestört.« Ich weiß, Manager sind in den Umfragen stets im unteren Drittel der Imageskala. Das ist unbestreitbar nicht schön. Wer sich aber ein wenig auskennt weiß, dass auch gute Arbeit geleistet worden ist. Von den Aufsichtsräten wird zu viel erwartet?« Sie werden viel zu schnell zu Mitverantwortlichen deklariert. Gibt es unter Aufsichtsräten ein ungeschriebenes Gesetz?« Nein. Jeder Aufsichtsratsvorsitzende hat seinen eigenen Stil. Ihr Stil?« Ich halte Sitzungen mit mehr als drei Stunden Länge für wenig effektiv. Das hat mir natürlich Kritik eingehandelt, ich würde Diskussionen abwürgen. […] Zum Schluss das wichtigste Thema, Fußball: Wird Manfred Schneider als letzten Bayer-Job die Aufsicht über die Leverkusener Kicker übernehmen?« Zunächst einmal bleibe ich Fan unserer Elf und werde demnächst noch häufiger ins Stadion gehen. Mehr steht im Moment nicht zur Debatte. Herr Schneider, vielen Dank für das Interview.« © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 10 | Juli 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·aufsichtsrat
Er hütet die Ideen Europas. Der Präsident des Europäischen Patentamts, Benoît Battistelli, über Patente als Verhandlungsmasse und sinkende Gebühren. Der Hüter der Patente © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 10 | Juli 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·patent
Der weltweite Wettbewerb um Patente zwischen Unternehmen und ganzen Volkswirtschaften wird immer intensiver. „Es geht um immer mehr Geld“ Patentstreitigkeiten sorgen immer öfter für Schlagzeilen. Warum?« Es gibt heute nicht mehr Patent-Verfahren vor Gericht als früher. Es geht allerdings in vielen Verfahren um wesentlich mehr Geld als früher, deshalb steigt die Aufmerksamkeit. Dazu kommt, dass viele Firmen früher nur in einzelnen Ländern tätig waren. Heute sind die Konzerne global aktiv – und streiten gegebenenfalls vor vielen lokalen Gerichten. Vergangenes Jahr mussten sich Ihre Mitarbeiter durch 250.000 Patentanträge quälen. Gibt es wirklich so viele Erfindungen?« Natürlich wird da nicht jedes Mal die Glühbirne neu erfunden. Und wir akzeptieren auch nicht jeden Antrag: Nur etwas mehr als 40 Prozent kommen durch. Von denen wiederum bekommen nicht alle den vollen Schutzumfang. Trotzdem ist kaum zu glauben, dass es so viele Innovationen gibt.« Seit einigen Jahren schon wenden wir immer strengere Kriterien an. Ein Patent wird nur erteilt, wenn es ein wirklich erfinderisches Element enthält. Können Ihre Leute tatsächlich alle Details durchleuchten?« Wer bei uns über Patente urteilt, der hat meist nicht nur eine abgeschlossene akademische Ausbildung. Er wird am Anfang seiner Herr Battistelli, für Patentpakete werden in der IT-Industrie Milliarden bezahlt. Warum sind Patente so begehrt?« Nehmen Sie als Beispiel ein Mobiltelefon: Je nach Technologielevel stecken da mehrere Tausend Patente drin. Keine Firma besitzt die alle. Bis vor etwa einem Jahr haben sich die Hersteller zusammengesetzt und die Schutzrechte geteilt. Seit einiger Zeit drängen nun neue Spieler in das Geschäft. Das stört die etablierten Anbieter.« Genau, die versuchen auf die neuen Wettbewerber zu reagieren und setzen für diesen Zweck ihre Patente ein. Was machen die Herausforderer also? Sie kaufen in großem Stil Patente, um Verhandlungsmasse zu haben. Warum aber legen Firmen wie Google Milliarden hin?« Gerade in der IT reden wir von Massenmärkten, auf denen weltweit riesige Umsätze erzielt werden. Deshalb steigen auch die Preise für Patente. © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 10 | Juli 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·patent
Europäisches Patentamt Der Präsident Der 61-jährige Benoît Battistelli führt das in München angesiedelte Amt seit zwei Jahren. Zuvor war der in Paris geborene Franzose Chef des Patentamts seines Heimatlandes. Die Behörde Seit 1977 erteilt das Europäische Patentamt Patente für inzwischen 38 Mitgliedstaaten. 4.100 Spezialisten sind dazu da, die Patentanträge genau zu überprüfen. Im letzten Jahr haben Firmen und Privatleute mehr als 240.000 Patentanträge gestellt. Etwa 60.000 Patente haben die Experten vergeben. Darüber hinaus prüft das Amt Einsprüche gegen erteilte Patente. Jahr für Jahr haben die Beschäftigten mehr zu tun, weil immer mehr Patentanträge gestellt werden. „Ich rechne mit einer EU-Entscheidung über das einheitliche Patent bis Ende Juni. Das wäre dann ein echter Fortschritt, der den Patentanmeldern 70 Prozent ihrer Kosten für ein vergleichbares europäisches Patent sparen würde.“ Tätigkeit auch drei Jahre ausgebildet, bevor er überhaupt richtig anfangen darf. Glauben Sie mir, unsere 4.100 Spezialisten kennen sich dann wirklich exzellent aus. Sie erteilen ein europäisches Patent. Trotzdem muss ein Erfinder noch jedes nationale Patentamt abklappern, um den Patentschutz zu sichern. Wann hört das auf?« Ich rechne mit einer EU-Entscheidung über das einheitliche Patent bis Ende Juni. Das wäre dann ein echter Fortschritt, der den Patentanmeldern 70 Prozent ihrer Kosten für ein vergleichbares europäisches Patent sparen würde. Ein Europäisches Patentgericht wäre der logische nächste Schritt.« Dass das Europäische Patentgericht fehlt, ist eine der großen Schwächen Europas. […] Mittelständler können sich die 30.000 Euro nur schwer leisten, die es kostet, ein Patent anzumelden. Wann wird sich das ändern?« Durch das einheitliche europäische Patent werden die Kosten massiv sinken. Zudem haben wir beschlossen, unsere Gebühren auf fünf Jahre hinweg konstant zu lassen. Herr Battistelli, vielen Dank für das Interview.« Europäische Patente | Zahl der erteilten Patente 2002 03 04 05 06 07 08 09 10 2011 65000 60000 55000 50000 45000 40000 35000 Quelle: EPO Statistics, Handelsblatt Nr. 093 vom 14.5.2012 © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten 62112 Das Magazin für Interim Management Ausgabe 10 | Juli 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·patent
Der weltweite Wettbewerb zwischen Unternehmen und ganzen Volkswirtschaften wird immer intensiver – umso bedeutender ist der Schutz des geistigen Eigentums zur Stärkung der Wettbewerbsposition im Markt. Die Anzahl der Patentanmeldungen ist hierfür ein wichtiger Indikator. © Siemens-Pressebilder Siemens ist Patent-Europameister Das Magazin für Interim Management Ausgabe 10 | Juli 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·patent
Siemens hat im Geschäftsjahr 2011 die Anzahl seiner Erfindungen gegenüber dem Vorjahr um zehn Prozent steigern können – auf rund 8.600 Erfindungen, das sind fast 40 pro Arbeitstag. Pro Mitarbeiter in Forschung und Entwicklung, derzeit 27.800, hat sich damit in den vergangenen zehn Jahren die Zahl der Erfindungsmeldungen verdoppelt. Die Patenterstanmeldungen sind gegenüber 2011 um 15 Prozent auf knapp 4.300 gestiegen. Das sind fast 20 Erfindungen pro Arbeitstag. „Unsere Mitarbeiter beweisen täglich Pioniergeist, unternehmerisches Denken und internationale Teamarbeit – das sind gePatent-Europameister: Benoît Battistelli (rechts), Präsident des Europäischen Patentamtes, überreicht die Urkunde an Peter Löscher (links), Vorstandsvorsitzender der Siemens AG. Siemens belegt bei den Patentanmeldungen in Europa erneut unangefochten die Spitzenposition. eint zum ersten Mal die Bildgebungsverfahren der Magnetresonanz-Tomografie und Positronen-Emissions-Tomografie. Damit sind viel präzisere Aufnahmen von Vorgängen im menschlichen Körper und genauere Diagnosen möglich. Innovation schafft wirtschaftliches Wachstum. Neue Technologien steigern die Produktivität und machen Unternehmen und Volkswirtschaften insgesamt wettbewerbsfähiger. Und: Innovation schafft Arbeitsplätze – erstens natürlich in der Forschung und Entwicklung, aber auch, weil Unternehmen nur sichere Arbeitsplätze anbieten können, wenn sie auf Dauer wettbewerbsfähig sind.“ Peter Löscher, Vorstandsvorsitzender Siemens „Warum ist Innovation für Unternehmen und unsere Gesellschaft insgesamt so wichtig? Aus meiner Sicht gibt es dafür drei Gründe. Innovation schafft Lebensqualität. Das beste Beispiel dafür sind Fortschritte in der Medizin. Letztes Jahr führten wir den Biograph mMR in den Markt ein. Er vernau die Faktoren, die wir brauchen, um auch morgen auf den Weltmärkten erfolgreich zu sein“, erklärt Siemens-Chef Peter Löscher. Er kündigte an, im Geschäftsjahr 2012 die Investitionen in Forschung und Entwicklung von 3,9 Milliarden Euro im vergangenen Geschäftsjahr um weitere rund 500 Millionen Euro aufzustocken. • Das Magazin für Interim Management Ausgabe 10 | Juli 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·patent
Schiedsrichter sollen künftig durch Torlinientechnologie unterstüzt werden Revolution auf dem Fußballfeld Das Magazin für Interim Management Ausgabe 10 | Juli 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·patent
Die 10 wichtigsten Entscheidungen im Fußball 1866: Vorwärtspässe werden erlaubt. 1891: Schiedsrichter werden eingeführt. 1891: Der Elfmeter wird eingeführt. 1912: Torhütern ist das Handspiel außerhalb des Strafraums verboten. 1925: Die Abseitsregel wird gelockert. Zwei statt drei Spieler müssen näher zur Torauslinie stehen. 1958: Auswechslungen werden erlaubt, zunächst nur bei Verletzungen. 1970: Gelbe und Rote Karten werden zur besseren Unterscheidung von Verwarnung und Platzverweis eingeführt. 1990: Eine neue Abseitsauslegung: Spieler auf gleicher Höhe mit ihrem Kontrahenten stehen nicht mehr im Abseits. 1992: Torhüter dürfen Rückpässe nicht mehr mit den Händen aufnehmen. 2012: Die Einführung der Torlinientechnologie wird beschlossen. auf und funken Bilder auf einen Zentralcomputer. Der Computer kombiniert die Bilder und stellt fest, ob der Ball in vollem Durchmesser hinter der Torlinie war. Das System GoalRef haben Fraunhofer-Forscher entwickelt. „Die Technik funktioniert ähnlich wie der Diebstahlschutz im Kaufhaus“, erläutert René Dünkler, Sprecher des GoalRef Projekts, das System. Zehn Antennen, hinter Pfosten und Querlatte liegend, erzeugen und überwachen ein schwach magnetisches Feld. Sobald sich der Ball der Torlinie nähert, wird das Feld von dünnen Spulen im Ball beeinflusst. Ein Tor oder kein Tor? Bei der Beantwortung dieser Frage will der Fußball-Weltverband FIFA künftig auf Technikunterstützung setzen. Das für Regelfragen zuständige International Football Association Board (IFAB) hat in seiner Sitzung am 5. Juli entschieden, die Torlinientechnologien GoalRef und Hawk-Eye bei der FIFA Klub-Weltmeisterschaft und beim Confederations Cup einzusetzen. Bei erfolgreichem Ergebnis wird grünes Licht für den breiten Einsatz von Torlinientechnik gegeben. Bei der „Falkenauge“-Technologie nehmen bis zu sechs Kameras das Spielgeschehen „Die Herausforderung war es, einen Ball zu entwickeln, der sogar einem Schuss von Ronaldo standhält und gleichzeitig mit dem intelligenten Tor kommuniziert.“ Das vom Fraunhofer-Institut entwickelte System basiert auf einem Magnetfeld im Tor. Wenn der Fußball vollständig die Torlinieüberquert hat, wird dasTor erkannt. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 10 | Juli 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·patent
Das Hawk-Eye berechnet den Aufsprungspunkt des Balles auf drei Millimeter genau. Bis zu zehn Kameras füttern eine Videosoftware mit Daten. Das Resultat wird für Spieler, Schiedsrichter und Zuschauer innerhalb von zehn Sekunden per 3-DAnimation auf einer Großbildleinwand eingeblendet. Hawk-Eye-Technologie Das Hawk-Eye (engl. Falkenauge) wurde im Jahr 2001 von Paul Hawkins, einem britischen Mathematiker, erfunden. Das System basiert auf der Verwendung von mindestens vier Hochgeschwindigkeitskameras, die das Spielfeld aus verschiedenen Blickwinkeln heraus erfassen. Ein Computer identifiziert in den zum selben Zeitpunkt geschossenen Einzelbildern der Kameras den Ball. Anschließend kann er durch Triangulierung (Position der Kameras und Winkel der jeweiligen Kamera zum Ball sind bekannt) die Position des Balls berechnen. Um die Genauigkeit des Verfahrens zu erhöhen, werden in der Praxis meist sechs oder mehr Kameras verwendet. Zur Veranschaulichung wird die Flugbahn des Balls anschließend für die Zuschauer in einer 3D-Animation dargestellt. GoalRef-Technologie Das GoalRef-System wurde vom Fraunhofer IIS entwickelt. Es erzeugt mittels Antennen schwach magnetische Felder im und um das Tor. In den Ball ist eine sehr kleine und kompakte Elektronik integriert. Sobald der Ball die Torlinie überquert, wird dies durch kleinste Veränderungen des magnetischen Feldes im Tor detektiert und die Information über eine Auswerteeinheit verarbeitet. Durch Interpretation der Änderungen des Magnetfeldes kann der Fußball exakt geortet werden. Wenn er vollständig die Torlinie überquert hat, wird ein Tor erkannt. Die Information „Tor“ wird über verschlüsselte Funksignale in Echtzeit an die Schiedsrichter übermittelt und auf ihren Uhren angezeigt. Prozessor stellt anhand der Antennensignale eindeutig fest, ob das Leder die Torlinie mit vollem Umfang überschritten hat oder nicht. „Die Herausforderung war es, einen Ball zu entwickeln, der sogar einem Schuss von Ronaldo standhält und gleichzeitig mit dem intelligenten Tor kommuniziert,“ so Peter Knap, CEO von Select, dem dänischen Hersteller des Balls und Entwicklungspartner des Fraunhofer Instituts. Der iBall ist auch unter dem Namen Derbystar bekannt. Zukünftig können Spielbälle weiterer Hersteller mit GoalRef-Technik ausgerüstet werden. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 10 | Juli 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·patent
Interim-Steckbrief ► Kunde: Witex Flooring Products GmbH ► Zeitraum: August 2010 bis Januar 2012 ► Einsatzort: Augustdorf (Lippe) ► Funktion: Chief Restructuring Officer ► Größe des Unternehmens: rund 180 Mitarbeiter im Jahr 2010, 50 Mio. Euro Umsatz im Jahr 2011 Das Magazin für Interim Management Ausgabe 10 | Juli 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study
Witex hatte eine längere Leidensgeschichte hinter sich, als H.I.G. sich im Jahr 2010 für den Einstieg entschied. Was waren damals die konkreten Probleme des Unternehmens und die Ursachen dafür?« Witex hatte zu Anfang der 1990er Jahre als deutscher Fertigungspionier einen erfolgreichen Start, wurde dann aber sehr rasch mit einem Preisverfall bei seiner Produktspezialität, den Laminatböden konfrontiert. Laminat war nach kurzer Zeit kein Hightech-Produkt mehr, sondern flutete nach dem Einstieg integrierter, zum Teil deutlich größerer Hersteller die Baumärkte. Die eigentlichen Technologieinhaber konnten durch die Verwertung [...] Die Aufgabe Witex war nach einer erfolgreichen Vorreiterphase in der Laminatfertigung vom Preisverfall und der Entwicklung zur Massenware überholt worden. Der rasche Marktwandel führte 2003 zur Insolvenz, die erst 2007 abgeschlossen werden konnte. Nachfolgende Stabilisierungsversuche waren von mehreren Gesellschafterwechseln begleitet und nicht umfassend angelegt: Sie beschränkten sich auf Kapazitätsanpassungen und Standardmethoden. Dabei gelang es nicht, die angestrebte Erweiterung der Positionierung konsequent umzusetzen oder die Präsenz in Exportmärkten ausreichend zu steuern. Im Jahr 2010 übernahm die H.I.G. Capital Europe das Unternehmen und strebte eine umfassende Sanierung an, die Witex zurück in die Erfolgsspur führen sollte und mittelfristig die Übergabe an einen strategischen Investor ermöglichen würde. Um den tief gehenden Restrukturierungsbedarf konsequent durchzusetzen und neue Lösungsansätze zu ermöglichen, wurde ein Atreus Manager als Chief Restructuring Officer eingesetzt, um das Unternehmen zu sanieren und zukunftsfähig auszurichten. Jörn-Marc Vogler ist Principal bei H.I.G. Capital Europe und Experte für Beteiligungsmanagement auch in Turnaround-Situationen. Er führte die Witex-Beteiligung bis zum erfolgreichen Verkauf. Zuvor war er Investment Manager bei Arcadia, einer auf mittelständische Unternehmen spezialisierten Beteiligungsgesellschaft, und als Senior Consultant bei der Boston Consulting Group sowie für die Commerzbank tätig. Chief Restructuring Officer der Witex Flooring Products GmbH Interview mit Jörn-Marc Vogler, H.I.G. Capital Europe Das Magazin für Interim Management Ausgabe 10 | Juli 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study
Interim-Steckbrief ► Kunde: Calor Gas Ireland ► Zeitraum: September 2010 bis Juni 2012 ► Einsatzort: Dublin ► Funktion: Projektleiter Process Optimisation ► Größe des Unternehmens: ca. 250 Mitarbeiter ► Umsatz: 145 Mio. Euro im Jahr 2011 Das Magazin für Interim Management Ausgabe 10 | Juli 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study
Für die grundlegende Optimierung aller wesentlichen Prozesse holte Calor einen Interim Manager an Bord. War der Grund dafür dessen fachliche Kompetenz, die im Unternehmen selbst nicht vorhanden war? Oder ging es vor allem um den „Blick von außen“, also ein möglichst neutrales Urteil über jene Prozesse? Uns war beides wichtig. Zum einen gab es bei« Uns war beides wichtig. Zum einen gab es bei Calor tatsächlich keinen ausgewiesenen Fachmann dafür, und es hätte auch niemand aus der Organisation dieses Projekt „nebenbei“, also zusätzlich zu seinen übrigen Aufgaben, bewältigen können. Zum anderen ist für Veränderungsprozesse eine möglichst unbe Hersteller die Baumärkte. [...] Die Aufgabe Calor, ein kerngesundes, profitables Unternehmen – das gleichwohl grundlegenden Verbesserungsbedarf hatte. Die Geschäftsführung um CEO Michael Kossack erkannte, dass Calor seine Position nur würde halten können, wenn es konsequent auf „Customer Service Excellence“ ausgerichtet würde, also auf das Ziel, Kundenwünsche bestmöglich zu erfüllen. Der Hebel: die Optimierung der Unternehmens- und Geschäftsprozesse. Diese waren bei Calor zuvor über viele Jahre vernachlässigt worden. Das Unternehmen arbeitete mit veralteten, schlecht strukturierten und kaum digitalisierten Prozessen. Im Projekt „Process Optimisation“ sollte nun jeder Einzelprozess auf den Prüfstand kommen. Alle Prozesse sollten weitestmöglich digitalisiert, in ein parallel neu einzuführendes CRM-System integriert und kostenoptimiert werden. Sie sollten zudem in hohem Maße standardisiert und automatisiert sowie klar und verständlich beschrieben werden – inklusive dedizierter Verantwortlichkeiten. Im September 2010 betraute CEO Michael Kossack einen Atreus Interim Manager mit der Leitung des Projektes. Michael Kossack ist seit Februar 2010 CEO bei Calor. Seit Mai 2012 sitzt er außerdem im Management Board der Muttergesellschaft SHV Energy (Umsatz 8 Mrd. Euro, 16.000 Mitarbeiter), wo er bereits vor seinem Wechsel zu Calor in leitender Tätigkeit beschäftigt war. Frühere Stationen waren Geschäftsleitung Vertrieb und Marketing bei der deutschen SHVBeteiligung Primagas, Geschäftsleitung Vertrieb und Marketing International bei den Parador Holzwerken sowie Brand Manager bei CSR Ltd., Sydney. Projektleiter Process Optimisation der Calor Gas Ireland Interview mit Michael Kossack, CEO Calor Gas Ireland Das Magazin für Interim Management Ausgabe 10 | Juli 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study
Die „Praktiker“ Dr. Helmut Eschwey und Jörg Sost sowie Atreus Managing Partner Rainer Nagel im Gespräch über eine erfolgreiche Beiratsarbeit in mittelständischen Unternehmen. Die Beiratsarbeit im Mittelstand Das Magazin für Interim Management Ausgabe 10 | Juli 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·topic
Welche Voraussetzungen sollte ein Beirat erfüllen?« Dr. Helmut Eschwey: Aus meiner Sicht ist eine wesentliche Voraussetzung für die Tätigkeit als Aufsichts- oder Beirat die innere Unabhängigkeit. Nur wer unabhängig ist, bringt seine Meinung deutlich und ehrlich zum Ausdruck – muss dabei natürlich auch konsensfähig sein. Aber die wohl wichtigste Fähigkeit, über die er verfügen muss, bezeichne ich als „business wisdom“. Das lässt sich nur in der persönlichen unternehmerischen bzw. Management-Tätigkeit erwerben, nicht allein durch ein Studium. Mit seiner operativen Erfahrung in der Unternehmensführung bringt der Beirat die nötige Weitsicht mit: Was geht, was geht nicht? Woran können Dinge scheitern? Jörg Sost: Auch bei mir steht die Unabhängigkeit ganz oben auf der Liste. Das ist das Allerwichtigste. Und wenn ich von Unabhängigkeit spreche, dann meine ich wirtschaftliche Unabhängigkeit an allererster Stelle, natürlich aber auch intellektuelle Unabhängigkeit sowie eine Unabhängigkeit demUnternehmengegenüber. Aus diesem Grund bin ich gegenüber den Berufsaufsichtsräten oder -beiräten eher skeptisch, denn hier kommt der Aspekt des Gelderwerbs ins Spiel. Ich persönlich habe die Erfahrung gemacht, dass der Rat umso besser ist, je weniger er davon abhängig ist, ein Honorar zu erhalten. Er leistet einen Beitrag und bringt eine Qualifikation mit, die dem Unternehmen weiterhilft. Dr. Helmut Eschwey: Die Tatsache, dass der Beirat finanziell unabhängig sein muss, soll nicht bedeuten, dass er nicht angemessen vergütet wird. Hier führe ich bewusst eine „Ernsthaftigkeitsprämie“ an: Der Beirat muss dem Unternehmen etwas wert sein. Sparringspartner mit Weitblick – Immer mehr mittelständische Unternehmen richten einen Beirat ein Das Magazin für Interim Management Ausgabe 10 | Juli 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·topic
Jörg Sost: Da stimme ich absolut zu. Aber zurück zur beruflichen Erfahrung: Ich halte es für wichtig, dass man auf eine breite Erfahrung zurückgreifen kann. Vermittlungsfähigkeit halte ich für eine weitere wichtige Eigenschaft. Der Beirat muss in der Lage sein, bei Streit zu schlichten, etwa bei Nachwuchs- und Nachfolgethemen vermittelnd einzugreifen. Gerade in den mittelständischen Unternehmen sind sie in dieser Rolle häufig ein Bindeglied zwischen Familien und/ oder unterschiedlichen Gruppenansichten. Rainer Nagel: Ich möchte zwei weitere Punkte ergänzen: Das ist zuerst die Fähigkeit, konstruktiv Kritik üben zu können. Natürlich sollte man selbst auch Kritik annehmen können, das steht außer Frage. Es ist wenig hilfreich, einfach nur in einem Rat zu sitzen, zuzuhören und, überspitzt dargestellt, sich sein „Sitzungsgeld“ abzuholen. Der kritische, inhaltliche Diskurs mit den Themen ist meiner Ansicht nach ein wesentlicher Bestandteil der Arbeit. Dabei soll das Management durchaus heftig hinterfragt werden: Ist das wirklich der richtige Weg, den wir einschlagen? Gibt es Alternativen? Das mag im Einzelfall schmerzhaft sein, aber eben notwendig. Darüber hinaus halte ich es für wichtig, dass ein Aufsichts- oder Beirat für sein Unternehmen auch „Herzblut“ entwickelt. Man muss das Unternehmen schätzen, sich mit den Themen auseinandersetzen und entsprechend Zeit investieren. Welche Aufgaben übernimmt ein Beirat?« Jörg Sost: Die Kernaufgaben liegen im strategischen Bereich. Hier geht es im Wesentlichen darum, das Unternehmen in seiner Ausrichtung weiterzubringen und die Strategie kritisch zu begleiten, in die richtige Richtung zu lenken. Eine weitere bedeutende Aufgabe kommt bei der Budgetdiskussion hinzu: Da muss kritisch und sorgfältig hinterfragt werden: Welche Struktur hat das Budget? Welche Schwerpunkte werden damit gesetzt? Darüber hinaus ist die Beratung bei Nachfolgefragen, insbesondere bei mittelständischen, inhabergeführten Unternehmen, eine verantwortungsvolle Aufgabe. Helmut Eschwey: Über die notwendigen Voraussetzungen auf Seiten der Aufsichtsrats- oder Beiratsmitglieder ist viel geschrieben worden. Wenig gesagt ist über die notwendigen Voraussetzungen auf Seiten des Unternehmens. Bei Aktiengesellschaften hat der Vorstand per Gesetz für entsprechende Kontrolle zu sorgen. Im Mittelstand ist die Einrichtung eines Beirats in vielen Fällen eine freiwillige Entscheidung der Eigentümer. Hier ist der ernsthafte Wille, sich einer Kontrolle zu unterwerfen, eine wesentliche „Wir pflegen in unserem Netzwerk langjährige Beziehungen zu renommierten Persönlichkeiten aus der Wirtschaft, die engmaschig vernetzt sind.“ Das Magazin für Interim Management Ausgabe 10 | Juli 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·topic
ww Voraussetzung für erfolgreiche Beiratsarbeit. Nicht immer ist ein mittelständischer Unternehmer selbstkritisch genug, um sein eigenes Tun über die Institution eines Beirats fortlaufend auf den Prüfstand stellen zu lassen. Erfolgreiche Beiratsarbeit im Mittelstand erfordert daher große Reife und Weitsicht von beiden Seiten. Jörg Sost: Ich möchte das Thema Meinungsvielfalt ansprechen, auf die Herr Nagel schon hingewiesen hat. Da kommt der Rolle des Beiratsvorsitzenden eine ganz besondere Bedeutung zu. Er ist die Brücke zur Geschäftsführung, zu der er i. d. R. einen intensiveren Kontakt hält. Aber auch insofern, wie er sein Gremium führt, wie er die Diskussion fördert – und somit abweichende Meinungen herausfordert. Rainer Nagel: Dass das Management bereit ist, sich der Diskussion mit dem Beirat zu stellen, wird auch durch die Veränderung der Governance deutlich. Es geht ganz sicher nicht darum, sich ein willfähriges Gremium zu schaffen, das dann einfach nur abnickt. Die Eigentümer oder Vorstände müssen motiviert sein, sich eine intensive externe Expertise, beratende Kompetenz oder eben Meinungsvielfalt ins Unternehmen zu holen. Die Dynamik der Geschäftswelt zwingt sie beinahe schon dazu. Herr Nagel, sind Atreus Executives als Aufsichts- oder Beiräte tätig?« Rainer Nagel: Die Besetzung von Aufsichtsräten und Beiräten ergibt sich bei Atreus ganz natürlich aus der Tatsache, dass wir in unserem Netzwerk langjährige Beziehungen zu renommierten Persönlichkeiten aus der Wirtschaft pflegen. Sie zeichnen sich durch ihre langjährige Erfahrung, ihre strategische Entscheidungskompetenz zur Umsetzung der Unternehmensziele und ihre Erfolge aus. Insofern werden wir immer öfter von unseren Kunden, also den Unternehmen, aber auch Banken oder Private-EquityGesellschaften angesprochen, ihnen Kandidaten zu empfehlen. Vielen Dank für die Gesprächsrunde, Herr Dr. Eschwey, Herr Nagel und Herr Sost.« Bestellung A.topic: In Kürze erscheint das Gespräch in voller Länge in unserer neuen A.topic Ausgabe. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 10 | Juli 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·topic
NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS Marcus Gerbershagen erweitert seit März das Partnerteam von Atreus. Er verfügt über langjährige Erfahrung in der IT- und Telekommunikationsbranche und weist über 20 Jahre Erfahrung in General Management, Sales und Delivery Management auf. Seine beruflichen Stationen waren unter anderem Geschäftsführender Gesellschafter bei der microtec electronic GmbH, Vice President der Deutsche Telekom AG und Projektleiter Toll Collect (automatisches System). „Mit Marcus Gerbershagen haben wir einen erfahrenen und anerkannten Branchenexperten mit besten Netzwerken und nachweislichen Erfolgen in ergebnisorientierter Unternehmensführung aufgenommen“, begrüßt Managing Partner Dr. Harald Linné den neuen Partner-Kollegen. Gerbershagen wird bei Atreus insbesondere für die Industry Practices Informationstechnologie sowie Telekommunikation tätig sein. • Neu im Partnerteam ist auch Gunnar Meister, der über fundierte Erfahrung in der Bauzuliefer- und Konsumgüterindustrie verfügt und über 20 Jahre Erfahrung in General Management, Vertrieb, Marketing und Strategieentwicklung einbringt. „Gunnar Meister ist ein exzellenter Branchenexperte. Seine Expertise auf Top-Level-Ebene, sein umfangreiches Netzwerk und seine profunden Kenntnisse des Marktes sind eine ideale Ergänzung des Partnerteams von Atreus“, so Dr. Ulrich Spandau, Managing Partner von Atreus. Nach Lehrjahren bei L‘Oréal in Paris und Thyssen Handelsunion führten seine beruflichen Stationen von der Gesamtverantwortung des Bautenfarbengeschäftes von AkzoNobel in Deutschland über die Geschäftsführung Marketing und Vertrieb bei BraasLafarge, der Areaverantwortung Türtechnik Zentraleuropa bei Dorma hin zur Führung der Servicegesellschaften bei OBI. • Atreus verstärkt Partnerteam mit weiteren Branchenexperten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 10 | Juli 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·news
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