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Flexibilität am Fließband:
eine Verpackung, viele Varianten

Das Atreus Online Magazin für Interim Management
Ausgabe 23 | September 2019

Ein Fallbeispiel – SIG Combibloc

Wie der Hersteller von Kartonverpackungen seine Produktion umkrempelt, um den veränderten Bedürfnissen des Marktes gerecht zu werden.
Der System- und Lösungsanbieter für aseptische Kartonverpackungen SIG investiert eine zweistellige Millionensumme in die Produktion an einem seiner größten Standorte im nordrhein-westfälischen Linnich.  

»In zwei neuen Werkshallen wurden moderne Maschinen und Automated Guided Vehicles (AGV) installiert – und das im laufenden Betrieb. Diese Operation am offenen Herzen war nötig, um die veränderten Bedürfnisse des Marktes wieder effizient zu bedienen.« 

Wo im Supermarktregal früher eine Milchsorte stand, werden heute zahlreiche Varianten angeboten: mit viel, wenig und ganz wenig Fett, mit Vitaminen, ohne Lactose. Ähnlich sieht es bei Säften aus. „Es genügt nicht mehr, Orangen- und Apfelsaft zu verkaufen. Heute stehen locker 20 bis 25 verschiedene Säfte im Regal“, sagt Dr. Thomas Kloubert, Geschäftsführer bei der SIG Combibloc GmbH und Verantwortlicher für die drei Produktionsstandorte in Europa. Mit und ohne Fruchtfleisch, klar und naturtrüb, Frucht- und Gemüsemischungen, mit Vitaminzusätzen, Folsäure oder Eisen. Für jede Variante muss die Kartonverpackung anders bedruckt werden. Mehr Milch- oder Saftsorten bedeuten aber nicht, dass die Menschen mehr davon trinken. Der Konsum verteilt sich vielmehr auf das breitere Angebot. „Mehr Varianten und damit mehr Komplexität in einem stagnierenden europäischen Markt“, so umschreibt Kloubert die Situation. Die Werke von SIG müssen kleinere Stückzahlen pro Verpackungsdesign herstellen, die Maschinen häufiger zwischen verschiedenen Aufträgen wechseln. Dazwischen entstehen Rüstzeiten, wenn die Maschinen für den nächsten Auftrag startklar gemacht werden. Rüstzeiten sind Phasen, in denen die Produktion nicht läuft, und das kostet Geld. 

»Mehr Varianten und damit mehr Komplexität in einem stagnierenden europäischen Markt.«

Dr. Thomas Kloubert, Geschäftsführer bei der SIG Combibloc GmbH und Verantwortlicher für die drei Produktionsstandorte in Europa 

»Sechs Milliarden Kartons pro Jahr aus Linnich«

Weltweit produziert das Unternehmen SIG mit Hauptsitz in der Schweiz in Werken von Brasilien bis China pro Jahr rund 35 Milliarden seiner Kartonpackungen. Während Konkurrent Tetra Pak mit Abstand die globale Nummer eins ist, teilen sich in Deutschland SIG, Tetra Pak und Elopak die Supermarktregale. Jährlich mehr als sechs Milliarden Kartonpackungen verlassen Linnich, den weltweit zweitgrößten Standort von SIG, bedient werden Milch- und Getränkeabfüller in ganz Europa.  

Aseptischer Kartonmarkt (für Milch und Saft/NCSD – non-carbonated soft drinks) und Marktanteile in Deutschland in 2017 

Weitere, kleinere Packstoffwerke, die primär für den europäischen Markt produzieren, unterhält SIG in Wittenberg, Sachsen-Anhalt und im österreichischen Saalfelden. Die SIG Kartonpackungen sind speziell für die SIG Abfüllmaschinen gefertigt. Ihre Füllmaschinen verkaufen Systemhersteller wie SIG und Tetra Pak an die Lebensmittelindustrie. Das Hauptgeschäft machen sie mit den Packungen, die die Lebensmittelhersteller fortan beziehen. Endverbraucher kennen ähnliche, sogenannte proprietäre Geschäftsmodelle etwa von den Nespresso-Kaffeemaschinen: Vor allem der Kauf der zugehörigen Kapseln geht ins Geld. Aber auch Drittanbieter drängen mit Kapseln auf den Markt, die in die Nespresso-Maschinen passen. Genauso ergeht es Tetra Pak als Weltmarktführer, für dessen Maschinen bereits No-Name-Packstoffanbieter am Markt aktiv sind.

Das könnte auch SIG blühen. Und schon seit geraumer Zeit bekommt auch SIG die Auswirkungen der Konkurrenz durch die sogenannten Nicht-System-Anbieter zu spüren. „Mehr Verpackungsvarianten bei steigendem Preisdruck – dafür war Linnich als unser ältester Standort nicht mehr optimal gerüstet“, sagt Martin Herrenbrück, President & General Manager Europa. Dort werden schon seit den 60er Jahren Kartonpackungen hergestellt – traditionell in Batchproduktion: Große Stückzahlen einer Verpackungsvariante laufen vom Band, dann stehen die Maschinen still, bis sie für den nächsten Auftrag gerüstet sind. Was der Kunde nicht sofort benötigte, wurde ins Lager gelegt. „Um verschiedene Varianten schneller hintereinanderweg zu produzieren, mussten wir in unseren Herstellungsprozessen flexibler werden“, sagt Kloubert. Anders wäre das Produktionsvolumen nicht zu halten gewesen. 

»Mehr Verpackungsvarianten bei 
steigendem Preisdruck – dafür war 
Linnich als unser ältester Standort 
nicht mehr optimal gerüstet.«

»Flexibilität am Fließband« 

Vor zwei Jahren begann der Umbau, Investitionen in zweistelliger Millionenhöhe wurden getätigt. Von den drei Werken am Standort Linnich wurde eines geschlossen, in den anderen beiden wurde die Produktion komplett neu aufgesetzt. In der Planungsphase, die bereits 2015 mit Arbeitsgruppen zum Lean Management angeschoben wurde, half der Interim Management Dienstleister Atreus, der mit einem Experten vor Ort war. Die Analyse zeigte: zu viele Logistikvorgänge, zu viele Transporte, zu viele Zwischenlagerungen, das Material nicht im Fluss. Themen wie Rüst­zeitoptimierung und Flow Production (Fließproduktion) wurden gemeinsam diskutiert. Entwickelt wurde das Modell Linnich 2.0 vom Führungsteam selbst. An der Spitze: Werkleiter Kloubert, der aus seiner jahrzehntelangen Erfahrung bei SIG schöpfte, jeden Prozess hinterfragte und einmal auf den Kopf stellte, um das Optimum zu erreichen. Kloubert hatte vor 22 Jahren als Trainee in der Produktion bei SIG angefangen. Heute ist der Standort Linnich in der internen Logistik komplett digital.

Durch intensive Analysen und Änderung der Abläufe konnten Rüstzeiten halbiert werden. Der Wechsel an der Druckmaschine zum Beispiel dauert heute nur noch ca. 25 statt früher 50 Minuten. Die sogenannten Losgrößen, also die Zahl der Verpackungen einer Sorte, die pro Produktionsauftrag hergestellt werden, sind kleiner geworden. „Je größer die Losgröße, umso besser – darauf war die Produktion früher abgestellt. Heute gilt es, Fließproduktion mit viel kleineren Losgrößen hinzukriegen. Für Linnich war und ist dies ein Paradigmenwechsel“, sagt Herrenbrück. Es konnten bereits erste Kanban-Anwendungen mit Kunden umgesetzt werden. Das bedeutet, dass Materialien sofort verbraucht werden und die Lagerhaltung stark reduziert wird. Zugleich werden nur noch so viele Rollen einer Variante produziert, wie beim Kunden benötigt werden. Die Ware wird teilweise sofort ausgeliefert – auch das macht Lager überflüssig. „Unsere Lieferzeiten, die zuvor oft bei vier oder mehr Wochen lagen, können wir in der Zukunft deutlich reduzieren“, sagt Kloubert. 

»Die Operation am offenen Herzen ist geglückt. Das war eines der großen Risiken der Projektphase.«

Umbau im laufenden Betrieb

Die Operation am offenen Herzen ist geglückt. Das war eines der großen Risiken der Projektphase. Denn schließlich fanden die Umbauarbeiten in laufenden Werken statt. Die Kunden sollten die Zeit möglichst ohne Einschränkungen überstehen.
Ein weiteres Risiko betraf die Mitarbeiter. „Ein so komplexes Projekt müssen Sie der Mannschaft erstmal erklären“, sagt Kloubert. Dazu gehörte in Linnich auch, dass Sozialpläne erstellt werden mussten. Heute arbeiten nicht mehr 800, sondern nur noch 700 Mitarbeiter in der Produktion. „Dieses Change Management ist ein Ringen um die interne Akzeptanz“, sagt Kloubert.

Automation der Bestellungen

Noch ist das Projekt Linnich 2.0 nicht abgeschlossen. „Wir arbeiten noch daran, die Produktionsprozesse zu stabilisieren und den Kunden in die Supply Chain zu integrieren: Je nach Kundenvertrag soll eine direkte Anbindung nach Verbrauch beim Abfüller automatisch die Nachbestellung auslösen und im Werk auflaufen. Die Bestände beim Kunden werden also routinemäßig aufgefüllt“, sagt Kloubert. Die Zwischenbilanz des Werkleiters fällt positiv aus: „Besonders stolz bin ich darauf, dass wir nach knapp zwei Jahren Laufzeit exakt im Projektzeitplan sind, auch wenn in der Umsetzungsphase vereinzelte Auswirkungen auf die Lieferzeiten und Liefertreue leider nicht immer vermieden werden konnten.“ Mit dem geplanten Abschluss des Projekts im zweiten Quartal 2019 sieht Kloubert dennoch alles andere als ruhige Zeiten auf SIG zukommen. „Die Welt um uns herum ist in ständigem Wandel, dem wir uns stellen müssen. Das hört nicht auf“, sagt Kloubert. Er macht nicht den Eindruck, als würde er das bedauern. •

DIESER ARTIKEL IST IN DER FOLGENDEN GESAMTAUSGABE DER A·NETWORK „Speed“ ERSCHIENEN

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