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Wie man erfolgreich
in disruptive
Geschäfts­modelle investiert

Das Atreus Online Magazin für Interim Management
Ausgabe 23 | September 2019

Interview mit Dr. Michael Riemenschneider von Reimann Investors über seine Family-Office-Strategie

Reimann Investors ist von Mitgliedern der Unternehmerfamilie Reimann 2006 gegründet worden, um als Family Office das private Vermögen zu verwalten. Von Anfang an setzte Geschäftsführer Dr. Michael Riemenschneider auf die Investition in junge Digital-Unternehmen und disruptive Geschäftsmodelle. Damit tritt Reimann Investors gewisser­ maßen die Flucht nach vorn an.

© Foto: Ruth Kappus

Dr. Michael Riemenschneider

CEO und Geschäftsführer
Reimann Investors 

»Denn in Zeiten, in denen die Kapitalmärkte immer weniger berechenbar sind, stellt sich die Frage nach Alternativen. ›Wir sind eine Kombination aus Familienunternehmen, Asset Manager und Venture Fonds‹.« 

Dr. Michael Riemenschneider,

CEO und Geschäftsführer Reimann Investors 

»Atreus: Sie machen es anders als viele andere: Sie investieren in junge Unternehmen.«

Dr. Michael Riemenschneider: Ja, der klassische Ansatz vieler Family Offices ist eher eine Art Verwaltungsmodell für Vermögen: Man macht überall ein bisschen was. Wir investieren ausschließlich direkt in Unternehmen und in liquide Wertpapiere am Kapitalmarkt. Direkt in Unternehmen – einmal wegen der Renditemöglichkeit, aber auch wegen der emotionalen Nähe. Da spielt auch die Historie als Unternehmerfamilie eine Rolle. Die Emotionalität eines Depotauszuges bleibt doch weit hinter der einer Direktbeteiligung zurück.
Insgesamt sind wir nach wie vor stärker am Kapitalmarkt investiert. Für ein Familienvermögen ist es wichtig, dass es liquide ist. Deswegen braucht man einen gewissen Anteil in diesen Anlageformen. Wenn man aber mehr Rendite will, bleibt einem tatsächlich nichts anderes übrig, als alternative Wege zu gehen.

»Wie erkennen Sie, ob es sich um ein erfolgreiches Geschäftsmodell handelt?«

Dr. Riemenschneider: Wir schauen auf die Umsatzdynamik und versuchen dann herauszufinden, ob das Unternehmen mit seinen Produkten und Dienstleistungen eine relevante Größe erreichen kann. Das heißt, wir schauen uns den Markt und das Produkt sehr genau an. Hat dieses Unternehmen die Chance, die Nummer eins bis drei in dem Markt zu werden? Diese Position braucht man letzten Endes, um erfolgreich zu sein.

»Da brauchen Sie ja eine Glaskugel.«

Dr. Riemenschneider: Natürlich wissen wir es nicht. Aber es ist ja nicht so, dass wir in ein Unternehmen investieren, das sagt: Ich habe eine Idee und in fünf Jahren gehe ich damit an den Markt. Wir gehen in Unternehmen, die schon am Markt sind und bereits Umsätze erzielen, und zwar erkennbar wachsende. Außerdem analysieren wir im Vorfeld sehr genau, welche Geschäftsmodelle sich in ähnlichen Situationen oder Branchen abzeichnen und ob diese erfolgreich sind. Eine Portion Glück gehört aber auch dazu.
Unsere zentrale Investitionsthese ist, dass die Digitalisierung eine Art industrielle Revolution bewirkt, die gerade erst vielleicht zu einem Drittel zutage getreten ist. Die technologische Entwicklung verläuft exponentiell: Lange, lange passiert nichts, obwohl viel investiert wird. Und auf einen Schlag geht es dann richtig los. Nehmen wir als Beispiel das autonome Fahren. Damit hat sich Daimler schon in den 80er Jahren befasst. 2004 gab es die berühmte DARPA Grand Challenge, einen Wettbewerb der Technologieabteilung des US-Verteidigungsministeriums mit autonom fahrenden Autos in der Mojave-Wüste. 150 Meilen waren das Ziel – und der Gewinner hat sieben Meilen geschafft. Ein absolutes Desaster. Und ein Jahrzehnt später haben wir selbstfahrende Autos. Die Dynamik in den letzten paar Jahren ist um ein Vielfaches höher als die Dynamik in den 20 Jahren davor. Ähnlich sieht es mit Themen wie Spracherkennung und Robotik aus. Die Digitalisierung ist längst nicht beendet. Die traditionellen Modelle brechen gerade erst auf.

»Unsere zentrale Investitionsthese ist, dass 
die Digitalisierung eine Art industrielle 
Revolution bewirkt, die gerade erst vielleicht 
zu einem Drittel zutage getreten ist.«

»Sie sehen sich als strategisch aktiver Gesellschafter und Partner. Wie muss man sich das vorstellen?«

Dr. Riemenschneider: Wir sprechen wöchentlich mit den Geschäftsführern der Unternehmen. Wir sind strategischer Sparringspartner und sehen es als unsere Aufgabe an, die Unternehmen zu inspirieren und ein bisschen zu pushen. Das machen wir in drei Bereichen: Market, Data und Talent. Im Bereich Market geht es um alle Fragen der Produktentwicklung bis hin zum Marketing und Vertrieb. Den Bereich Data decken wir vor allem mit Workshops ab zu Themen wie Big Data, Business Intelligence oder Artificial Intelligence. Wir holen uns externe Spezialisten dazu, die Impulsvorträge halten. Und wir setzen auf den Austausch und die gegenseitige Inspiration der Geschäftsführer unserer Direktbeteiligungen. Die kennen sich inzwischen alle. Der wahrscheinlich wichtigste Bereich ist Talent. Wir tun uns alle irrsinnig schwer, gute Mitarbeiter zu finden. Wie schafft es ein junges Unternehmen, die richtigen Leute zu bekommen, zu halten und zu entwickeln? Wie rekrutiert man effizient? Und welche Maßnahmen gibt es, um eine Unternehmenskultur so zu prägen, dass die Mitarbeiter bleiben und dabei glücklich sind?
Wir arbeiten an einem Pool von Management-Kandidaten für unsere Beteiligungen. Wir wollen intensive Kontakte in der Branche zu Leuten haben, die wir dann auf C-Level-Ebene in unsere Beteiligungen bringen können. Wir hoffen, dass wir dadurch die Besetzung dieser Positionen beschleunigen und die Fehlerquote von den üblichen 20 auf sagen wir zehn Prozent reduzieren können.

»Wann steigen Sie wieder aus?«

Dr. Riemenschneider: Wir drängen niemanden zum Exit. Wir wollen nur irgendwann unsere Anteile wieder verkaufen, typischerweise nach fünf bis acht Jahren. Es kommt vor, dass ein Gründer verkaufen will – dann wehren wir uns dagegen nicht, das wäre falsch. Bei Sofortüberweisung zum Beispiel war der Verkauf ein Zufallsprodukt. Wir wollten einen Strategen oder einen aktiven Mitgesellschafter mit aufnehmen, der uns hilft, das Thema Internationalisierung noch mal richtig stark voranzutreiben. Dabei sind wir mit dem schwedischen Anbieter von Zahlungslösungen Klarna ins Gespräch gekommen, die strategisch perfekt gepasst haben: regional komplementär und im Produkt komplementär – wie eine Matrix. Die waren sehr stark in Skandinavien, wir waren sehr stark in der DACH-Region. Die waren stark beim Rechnungsprodukt, wir waren stark im Überweisungsprodukt. Wir haben deshalb zwar an Klarna verkauft, aber gleich wieder in Klarna investiert. So wurden wir von der Mutter zur Großmutter. • 

Foto: Ruth Kappus


Dr. Michael Riemenschneider

»Reimann Investors hat sich in gut zehn Jahren von einem Single Family Office zu einer Unternehmensgruppe entwickelt. In dieser Größenordnung braucht es einen CFO, der bei der Gesamtgruppe die Finanzseite stärker berücksichtigt. Es ist gut, wenn nicht alles an einer Person hängt. Deshalb haben wir uns gemeinsam dafür entschieden, die Dinge auf mehrere Schultern zu verteilen und ein Vier-Augen-Prinzip einzuführen. Wir bringen unterschiedliche Kompetenzen mit. Mein Kollege Dr. Bergmoser, der mir seit einigen Monaten als CFO zur Seite steht, hat mehr Finanzthemen gemacht als ich. Er nimmt mir einige Arbeit ab. Ich bin stärker im Venture-Bereich und kann mich darauf jetzt wieder mehr konzentrieren.«

DIESER ARTIKEL IST IN DER FOLGENDEN GESAMTAUSGABE DER A·NETWORK „Speed“ ERSCHIENEN

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