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Die Atreus Gründer
Dr. Harald Linné und
Rainer Nagel
im Gespräch

Das Atreus Online Magazin für Interim Management
Ausgabe 23 | September 2019

Wer den Kulturwandel verschläft, verpasst den Anschluss

Im Interview erklären Dr. Harald Linné und Rainer Nagel, die Gründer von Atreus, warum die digitale Transformation vor allem auch ein Kulturwandel ist, der besonders Führungskräfte herausfordert. 

Dr. Harald Linné,
Gründer und CEO Atreus

Rainer Nagel,
Gründer und CEO Atreus 

»Digitalisierung ist vor allem ein Kulturwandel.«

»Heißt Wandel heute Disruption?«

Rainer Nagel: Nicht alles, was heute als Disruption bezeichnet wird, ist auch Disruption. Der Begriff wird inflationär verwendet. Disruption beinhaltet Ruption, also einen Bruch. Ein altes Geschäftsmodell funktioniert nicht mehr. Aus meiner Sicht ist zum Beispiel die Einführung von Elektrofahrzeugen in der Automobilindustrie keine Disruption, sondern eine Veränderung der Antriebstechnik. Anders sieht es mit der Einführung von Self-Driving-Cars aus, weil sie die Nutzung des Autos komplett verändert.
Dr. Harald Linné: Disruption heißt, dass sich die technologische Basis in der Wettbewerbslandschaft und das Kundenverhalten komplett verändern. Was vormals ein Wettbewerbsvorteil war, ist auf einmal irrelevant. Hinzu kommt die große Geschwindigkeit des digitalen Wandels. Zum Beispiel Pokémon GO: Das Spiel hat in zwei Tagen 50 Millionen User erreicht. Wenn Sie ein Spiel in die Geschäfte stellen, brauchen Sie ein paar Jahre bis Jahrzehnte, bis Sie es 50 Millionen Mal verkauft haben.  

 

 

»Aber der Erfolg kann die Wiege des zukünftigen Misserfolgs sein.« 

»Dieses Sonderheft trägt den Titel: Schnell, schneller, verpasst? Besteht diese Gefahr für die deutsche Wirtschaft?«

Nagel: Für die Kernindustrie in Deutschland, das produzierende Gewerbe, ist die Gefahr am größten. Die Unternehmen machen exzellente Gewinne, sie stehen kraftstrotzend dar. Wenn ich derart erfolgreich bin – und zwar gerade nicht in neuen, digitalen Geschäftsfeldern –, dann bin ich automatisch im Verteidigungsmodus. Dann will ich mich weiter mit dem behaupten, was ich kann. Aber der Erfolg kann die Wiege des zukünftigen Misserfolgs sein.
Ein typisches Beispiel dafür ist Heidelberger Druck, der Qualitäts-Weltmarktführer in der Königsdisziplin des Maschinenbaus. Aber die Medienlandschaft hat sich verändert, es wird weniger gedruckt. Bis Heidelberg reagierte und begann, neue Geschäftsfelder zu erschließen, vergingen Jahre. Disruption heißt, dass alles, was in der Vergangenheit gestimmt hat, auf einmal falsch ist. Das musste auch Heidelberg erkennen. Wie arbeiten Unternehmen normalerweise? Sie schauen zurück und extrapolieren aus der Vergangenheit die Zukunft. Die konventionelle Industrieerfahrung hilft aber heute nicht mehr weiter. Im Gegenteil: Sie ist sogar hinderlich. Denn sie hält Unternehmen der Old Economy davon ab, sich zu erneuern und ihr Geschäftsmodell radikal umzukrempeln. 

»Welche Rezepte empfehlen Sie, um den Wandel zu managen?«

Dr. Linné: Unternehmen müssen ihre Vergangenheitserfahrungen über Bord werfen. Sie brauchen vielmehr eine digitale, auf die Zukunft gerichtete Strategie, wie sie im veränderten Marktumfeld und angesichts der Bedrohung durch neue Wettbewerber bestehen können. Was möchte mein Kunde, der morgen digital bestellt, wie sieht mein Serviceangebot aus? Vor allem das veränderte Kundenverhalten im Zeitalter der Digitalisierung sollte den CEO beschäftigen. Er muss klar herausarbeiten, wofür sein Unternehmen im digitalen Zeitalter stehen solle, und dann den Weg von einer product-driven company zu einer customer centric-company gehen. Das ist ein riesiger organisatorischer und kultureller Wandel, der im globalen Wettbewerb von entscheidender Bedeutung ist. Erstaunlicherweise wissen viele Unternehmen immer noch viel zu wenig über ihre Kunden.
Was die deutsche Industrie in den vergangenen Jahren versucht hat, sind Incubator-Programme: Die Unternehmen selbst starten intern digitale Initiativen. In einem zweiten Schritt versuchen viele Firmen, sich über Accelerators, also Beschleuniger, zu verändern. Meist bedeutet das den Zukauf von Start-ups. Am wichtigsten aber ist, den digitalen Wandel wirklich zu personalisieren: Das Topmanagement muss vorangehen, der Umbruch muss von oben nach unten durch die gesamte Firma gehen.
Nagel: Die digitale Kompetenz muss in den Vorstand – aber bitte nicht als klassischer Chief Digital Officer (CDO). Ich habe zu oft gesehen, dass die Digitalisierung an den CDO abgeschoben wird, der aber keinerlei Macht hat. Er kann nichts bewirken, weil die Menschen, die das Geschäft führen und die Budgets verwalten, in der Vergangenheit und in den vergangenen Erfolgen gefangen sind.
Demjenigen, der den Wandel vorantreiben soll, muss ich auch Befugnisse und Werkzeuge in die Hand geben. Idealerweise ist der Vorstandsvorsitzende zugleich der CDO.
Dr. Linné: Wenn man über Digitalisierung spricht, dann geht es zumeist um Technologien, künstliche Intelligenz und Chatbots. Aber Digitalisierung ist vor allem ein Kulturwandel. Wer das nicht begreift und immer nur auf der Technologiewelle reitet, aber die Kultur und die Führungsmodelle nicht ändert, der wird auch an der digitalen Technologie scheitern. 

»Was muss sich ändern?«

Nagel: Es muss ein vollkommen anderes Führungssystem in den Unternehmen Einzug halten. Wir haben vielerorts noch das Y-Modell: Die Mitarbeiter haben Pyramiden von Hierarchien über sich, ganz oben werden die Entscheidungen getroffen. Das ist ein langsames Managementmodell, das mit agilen Prozessen nicht funktioniert. Die Qualifikationen und die Qualitäten der Mitarbeiter werden zu wenig genutzt. Entscheidungen müssen dort getroffen werden, wo die Information ist.
Dr. Linné: Diese Transformation hinzubekommen, ist extrem schmerzhaft. Denn es erfordert ein komplett neues Führungsverständnis des Topmanagements. Die Chefs sind vollkommen anders sozialisiert. Nun müssen sie sich selbst und die eigene Art und Weise zu arbeiten in Frage stellen und verändern. Als Chef muss ich loslassen.  

»Gilt das auch für Sie selbst?«

Nagel: Na klar, wir sind ja auch noch ganz anders sozialisiert. Uns fällt das Loslassen verdammt schwer. Dann gucken wir uns aber an und sagen: „Halt, falsch. Nein, das machen wir jetzt nicht.“ Das Ergebnis: zufriedenere Mitarbeiter, die ganz anders mitdenken und bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. Aber klar, das mussten wir auch erst lernen.  

»Wie lernt man das denn?«

Dr. Linné: Das geht nicht von heute auf morgen. Sie müssen mit einzelnen Projekten starten, an denen Sie das üben, und dort auch Fehler zulassen. Das müssen aber wichtige Projekte sein, ansonsten ist das ein Feigenblatt, das niemand ernst nimmt. Sie müssen den Mitarbeitern Hilfe an die Hand geben, Trainer, die die Werkzeuge kennen. Und als Chef müssen Sie die Mitarbeiter machen lassen. Sie müssen mit den Ergebnissen leben. Vielleicht auch mal etwas akzeptieren, das Sie ganz anders gemacht hätten – aber vielleicht ja nicht richtiger.
Das ist ein komplexer Transformationsprozess: Leuchttürme bauen. Erfolge herausstellen, viel kommunizieren, die Menschen mitnehmen. Da kann Interim-Management im Übrigen einen wertvollen Beitrag leisten, weil wir in der Lage sind, in die Organisationen Change-Agents einzusteuern, die dann wichtige Projekte in dieser Art vorantreiben. Mit den entsprechenden Erfolgen lassen sich Zweifler überzeugen. Wenn Sie allerdings Leute in der Führung haben, die unbelehrbar sind, müssen Sie die konsequent aus dem Unternehmen aussortieren. Denn in einem digital-disruptiven Umfeld müssen sich die Führung und das Führungsverständnis, die Organisationsformen und Strukturen ändern. 

»Machen Sie sich einen Knoten ins Taschentuch, der Sie daran erinnert, nicht selbst in alte Muster zu verfallen?«

Nagel: Ja, wir sind glücklicherweise auch untereinander ein Korrektiv. Wir haben zum Beispiel Projekte gemacht, in denen die Mitarbeiter arbeiten können, wann und wo sie wollen. Ich war noch vor drei Jahren strikt gegen Homeoffice, hielt es für ein Zerfleddern der Arbeitskultur. Heute muss ich sagen: Ich lag falsch. Es funktioniert – und zwar sogar besser. Die Mitarbeiter sind viel motivierter. Sie zeigen ein Wahnsinnsengagement und erzielen exzellente Ergebnisse, die wir ihnen vielleicht vorher gar nicht zugetraut hätten. Wir haben in einem Arbeitgeber-Wettbewerb einen unglaublichen Sprung innerhalb eines Jahres gemacht. Wir gehören jetzt als „Great Place to Work“ deutschlandweit zu den Top-Firmen im Consulting und zu den Top-Mittelstandsunternehmen in Bayern.
Dr. Linné: Natürlich setzen wir den Rahmen, sonst wäre die Firma führungs- und richtungslos. Aber mit der Erfahrung aus den ersten Projekten fällt es uns nun schon viel leichter loszulassen. Weil wir wissen, dabei kommt etwas Ordentliches heraus. • 

DIESER ARTIKEL IST IN DER FOLGENDEN GESAMTAUSGABE DER A·NETWORK „Speed“ ERSCHIENEN

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