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Akzeptanz von Interim Managern – ein kritischer Erfolgsfaktor!

Interim Management ist eines der innovativsten Werkzeuge, um externe Kompetenz zeitlich befristet ins Unternehmen zu holen. Schnelligkeit und Umsetzungsstärke zeichnen den Manager auf Zeit aus, sei es zur Restrukturierung, zur Überbrückung von Vakanzen oder zur Implementierung neuer Produkte oder Prozesse. Doch wie reagieren Kollegen, wenn der Externe ins Unternehmen kommt? Gemeinsam mit der Justus-Liebig-Universität Gießen nimmt Dr. Wolfgang Thost, Managing Partner bei Atreus, das Thema Akzeptanz unter die Lupe.

Herr Dr. Thost, wie verbreitet ist Interim Management?

Trotz des in den letzten Jahren kontinuierlichen Wachstums ist Interim Management immer noch über 70 Prozent der deutschen Unternehmen nicht bekannt oder wird von diesen nicht genutzt. Vielfach prägen Vorurteile und Berührungsängste die Wahrnehmung mancher Entscheidungsträger. Während die Arbeitnehmerüberlassung von Ungelernten, Facharbeitern oder kaufmännischen Fachkräften weit verbreitet und für viele Unternehmen längst zum Standard geworden ist, befindet sich das Management auf Zeit in Deutschland insgesamt noch in den Kinderschuhen. Die Firmen, die das Tool aus eigener Anschauung kennen, nutzen es allerdings sehr intensiv und immer wieder.

Gibt es wirklich die typischen Vorurteile gegenüber Interim Managern?

Mangelnde Vertrautheit mit dem Tool führt dazu, dass der externe Manager häufig noch als „Fremdkörper“ wahrgenommen wird, der – ohne den entsprechenden Stallgeruch – nur für eine kurze Zeit im Unternehmen tätig ist. Häufig werden Aussagen laut wie „der kommt doch nur auf Zeit“ oder „der gehört ja gar nicht zu uns“. 

Welchen Stellenwert nimmt die Akzeptanz des Interim Managers im Unternehmen ein?

Akzeptanz bei den Stakeholdern, insbesondere bei Mitarbeitern, stellt einen der kritischen Erfolgsfaktoren der Unternehmensführung dar. So ist es nicht verwunderlich, dass gerade bei Interim Management die Akzeptanzfrage häufig diskutiert wird. Diese sogenannte Problematik wird voreilig als komplex und manchmal unlösbar angesehen, weil man es nicht besser weiß. Frei nach dem Motto: Ein Interim Manager hat es nicht leicht, wenn er ein Mandat antritt. Das stimmt sogar, sonst würde er ja nicht geholt. 

Gemeinsam mit der Universität Gießen haben Sie das Thema genauer unter die Lupe genommen. Zu welchen Ergebnissen sind Sie gekommen?

Gemeinsam mit der Justus-Liebig-Universität Gießen haben wir 30 Interviews mit Vorständen, Geschäftsführern und Personalleitern durchgeführt und über 100 deutsche Unternehmen schriftlich befragt. Einbezogen haben wir auch die entsprechenden Einschätzungen der Interim Manager. Zunächst ist aus der Befragung erkennbar, dass die Akzeptanz von Interim Management bei Geschäftspartnern, Kunden und Mitarbeitern deutlich höher ist, als in der Öffentlichkeit und seitens der Gewerkschaften angenommen. Auffällig ist hierbei insbesondere, dass diejenigen Stakeholder, zu denen ein direkter Kontakt existiert, positiver votieren. Sie kennen eben das Thema aus eigener Erfahrung und können es daher auch besser beurteilen. 

Wie entsteht eine mangelnde Akzeptanz im Unternehmen?

Kommt es zu einem Interim Management-Einsatz, kann dies die (wahrgenommene) Arbeitssituation der betroffenen Mitarbeiter im Unternehmen und somit deren Ist-Situation beeinflussen. Häufig befürchten die Mitarbeiter auch eine Entwertung ihrer Qualifikation. Sie haben Angst vor einem möglichen Statusverlust und einer Verschlechterung der sozialen Situation, sie haben Sorge, geschaffene Freiräume zu verlieren, bis hin zur ganz konkreten Furcht vor einem Arbeitsplatzverlust. 

 

Auf Basis der vorhandenen Informationen über das Mandat prognostiziert jeder Angestellte die Folgen für sich und vergleicht seine individuellen Bedürfnisse als Soll mit dem Ist. Somit ergibt sich für jeden Mitarbeiter eine andere Beurteilung der Situation. 

Was konkret bedeutet dies für den Interim Manager?

Ein Interim Manager muss sich bewusst sein, dass jede seiner Maßnahmen nicht zwingend bei allen Mitarbeitern dieselben Resultate erzielt, sondern bei unterschiedlichen Mitarbeitergruppen zu verschiedenen Akzeptanzgraden führt. 

Wie kann ein Interim Manager die nötige Akzeptanz gewinnen?

Zunächst einmal ist die frühzeitige und umfassende Information der Mitarbeiter über den Einsatz des Interim Managers von großer Bedeutung für die Akzeptanz, wobei es wichtig ist, dass die Unternehmensführung vorbehaltlose Unterstützung signalisiert. 

Der zweite Schlüssel zum Erfolg liegt in der Teilhabe an Entscheidungen und auch in der Demonstration sogenannter „Quick-Wins“. Der Interim Manager sollte die Betroffenen, deren Tätigkeiten in direktem Zusammenhang mit seiner Aufgabe stehen, zu Beteiligten machen, sie also mit in die Aufgabenlösung einbeziehen und durch schnelle, sichtbare Erfolge überzeugen. Zur Erzielung von Quick-Wins sollten zuerst kleine, prioritäre, möglichst risikoarme Vorhaben vorangetrieben werden.

Die Qualifizierung der Mitarbeiter ist ein weiterer Schritt zu einer höheren Akzeptanz des Projektes. Im Rahmen eines Interim Management-Mandates ist daher Know-how-Transfer besonders wichtig. Ein Interim Manager sollte gewährleisten, dass sein Wissen auch nach Ende des Mandates im Unternehmen verankert bleibt. Dies ist eine seiner elementaren Aufgaben. Er muss sein Wissen und besonders seine relevante Erfahrung weitervermitteln mit dem Ziel, sich letztendlich selbst überflüssig zu machen. 

Die Key Learnings: Vertrauensaufbau im Mandat – sechs kritische Faktoren

Erst Zuhören, dann Meinungen bilden

Zuhören, zuhören, zuhören, das charakterisiert die ersten Tage des Interim Managers im Mandat. Er wird die Gelegenheit wahrnehmen, mit Vertretern aller wichtigen Stakeholder Gespräche zu führen. Ein Projektplan wird entwickelt, Maßnahmen werden definiert, priorisiert und mit dem Auftraggeber abgestimmt. Potenziale für schnelle erste Erfolge werden identifiziert.  

Quick-Wins durch Ernten von Low Hanging Fruits

Schnelle – breit kommunizierte – Erfolge bestärken Auftraggeber und Promotoren, lassen Kritiker verstummen und schaffen damit die nötige Ruhe für die kommenden wirklichen Herausforderungen.  

Führung übernehmen, Kompetenz zeigen, präsent sein, hart arbeiten

Präsenz ist ein wichtiger Punkt beim Einsatz von Interim Managern, sodass Mitarbeiter und andere Stakeholder keinen Anlass haben, an seiner Identifikation mit der Aufgabe zu zweifeln. Hier gilt: Hoher Einsatz ist wichtig und notwendig. Gleiches gilt für die inhaltliche Seite. Der Interim Manager tut gut daran, die Projektleitung für das schwierigste Projekt selbst zu übernehmen.  

Betroffene zu Beteiligten machen

Kritische Masse an Zustimmung erreichen: Schon fast eine Binsenweisheit in Veränderungsprozessen und doch so oft missachtet. Wichtige Promotoren und Meinungsmacher, auch und vor allem Kritiker und Opponenten einbinden, Betroffene zu Beteiligten machen, Promotoren als Multiplikatoren nutzen. Und: sich mit den Gründen für die Widerstände von wichtigen Opponenten und Kritikern kons­truktiv auseinandersetzen.  

Einzig die Zielerreichung steht im Vordergrund – no personal politics

Per se ist der Interim Manager ausschließlich dem Erfolg seiner konkreten Aufgabenstellung verpflichtet. Der Erfolg in seinen Mandaten ist sein Marketing, seine Visitenkarte. Dem ist er verpflichtet, und er ist damit vor allem dem Erfolg in den anstehenden Aufgaben und damit dem Unternehmen und dem Auftraggeber gegenüber loyal.

Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation – offen, klar und direkt

„Tue Gutes und sprich darüber“ heißt ein altes Sprichwort. Das gilt für den Interim Manager im Besonderen. Für ihn, der meist in komplexen Transformationssituationen tätig ist, ist es besonders wichtig, die Interpretationshoheit über alle Geschehnisse zu erlangen und zu behalten. Das gelingt nur durch umfangreiche, klare, offene, direkte und zielgerichtete Kommunikation mit allen involvierten Stakeholdergruppen. 

Sein Fokus sind Projekte und Programme in den Bereichen Unternehmensstrategie, Restrukturierung und Sanierung, Sondersituationen und die interimistische Besetzung von Topmanagement-Positionen. Dabei befasst er sich vorrangig mit den Branchen Maschinen- und Anlagenbau, Elektrotechnik- und Elektronikindustrie, Fertigungsindustrie sowie der Bau- und Bauzulieferindustrie. Herr Dr. Thost verfügt über mehr als 25 Jahre Erfahrung in General Management, Interim Management und Beratung und bekleidete vor seiner Tätigkeit für Atreus mehrere Partner- und Geschäftsführungspositionen bei führenden Beratungs- und High Tech Unternehmen, unter anderem als Vice President International Operations Europe der Siemens AG.

Dr. Wolfgang Thost, Managing Direktor bei Atreus

Sein Fokus sind Projekte und Programme in den Bereichen Unternehmensstrategie, Restrukturierung und Sanierung, Sondersituationen und die interimistische Besetzung von Topmanagement-Positionen. Dabei befasst er sich vorrangig mit den Branchen Maschinen- und Anlagenbau, Elektrotechnik- und Elektronikindustrie, Fertigungsindustrie sowie der Bau- und Bauzulieferindustrie. Herr Dr. Thost verfügt über mehr als 25 Jahre Erfahrung in General Management, Interim Management und Beratung und bekleidete vor seiner Tätigkeit für Atreus mehrere Partner- und Geschäftsführungspositionen bei führenden Beratungs- und High Tech Unternehmen, unter anderem als Vice President International Operations Europe der Siemens AG.

Dieser Artikel ist in der folgenden Gesamtausgabe der A.network "Durchstarten (Ausgabe 2)" erschienen

Durchstarten

Wie startet man in ein Jahr, das besser werden soll als das vergangene, von dem aber die meisten sagen: Besser wird‘s wohl nicht. Abwartend, nachdenklich, zurückhaltend? Wir sagen: Wenn die Zeiten nicht besser werden, sind sie genau jetzt am besten, um durchzustarten. Also haben wir uns im Atreus-Netzwerk umgesehen, wer 2010 an den Start geht.

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