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Vertrieb 4.0 muss neue Leistungsversprechen entwickeln

Obwohl der europäische Maschinenbau mit jährlichen Wachstumsraten von rund sieben Prozent in den vergangenen Jahren vermeintlich gut dasteht, verlieren immer mehr Unternehmen Wettbewerbsvorteile. Um dies zu verhindern, beginnen sie, ihre
Geschäftsmodelle anzupassen.

Zu wenige Unternehmen können signifikantes Wachstum in neuen Märkten, neuen Kundensegmenten oder neuen Geschäftsmodellen nachweisen. Sie schwimmen auf Erfolgen von gestern wie das Fettauge auf der Suppe. Eine gemeinsame Studie von VDMA und McKinsey mit dem Titel „How to succeed: Strategic Options for European Machinery“ von 2016 zeigt, welche Entwicklungen die Unternehmen zum Handeln zwingen: „Makroökonomische und technologische Verschiebungen zeichnen sich ab, und die Spieler in diesem Raum riskieren, ihre Wettbewerbsvorteile zu verlieren, wenn es ihnen nicht gelingt, geeignete Wachstumsstrategien zu entwickeln oder adaptive Organisationen aufzubauen.“ Durch die schwächeren Wachstumsaussichten, insbesondere in China, Russland und Lateinamerika, reiche es in Zukunft nicht mehr aus, mit dem Markt zu wachsen. Unternehmen müssten ihren Konkurrenten entweder Marktanteile abnehmen, neue Märkte, beispielsweise die ASEAN-Staaten, erobern oder ihr Angebot durch Services verbreitern.

Die Digitalisierung wirkt bei allen Veränderungen als Katalysator. Es tauchen nicht nur weitere Wettbewerber mit neuen, digitalen Geschäftsmodellen auf, sondern auch die Entwicklung bei den Kunden des Maschinenbaus gewinnt durch die Digitalisierung an Tempo. Im Bereich Automotive zeigt sich das an der rasant fortschreitenden Entwicklung von Elektromobilität und Car Connectivity. Diese erfordert ein effizientes Management der gesamten Wertschöpfungskette bei OEM und Zulieferern. Für die Zulieferindustrie und die Hersteller von Maschinen und Anlagen wird es darum gehen, den Kunden bei dieser Entwicklung zu unterstützen, die Prozesse zu beschleunigen, Effizienz zu erhöhen und auf diese Weise neue Möglichkeiten zu finden, den Kunden mehr Wertschöpfung anzubieten und so zusätzliche Einnahmen zu generieren. Dabei rücken Dienstleistungen und Services sowie digitale Technologien deutlich in den Vordergrund des Leistungsangebots, die häufig auf den technischen Kernkompetenzen des Unternehmens aufbauen.

Neue Differenzierungsquellen

Um sich in enger werdenden Märkten zu differenzieren, setzen die Unternehmen verstärkt auf zusätzlichen Wert für den Kunden, indem sie sich nicht mehr als Teile- oder Maschinenproduzent beziehungsweise als Systemanbieter aufstellen, sondern sich letztlich zum Dienstleister und Lösungsanbieter entwickeln werden. Die Digitalisierung bietet dafür viele neue Möglichkeiten. Man denke nur an die Cloud-Technologie. Differenzierung erfolgt künftig nicht mehr über die Maschine, sondern über das System aus Maschine, Services und datenbasierten Dienstleistungen als Lösung. Dabei geht es in der gesamten Wertschöpfungskette von der Entwicklung über die Produktion bis zum After Sales Service um die Steigerung von Effizienz, Flexibilität und um Kostensenkung. Der Vertrieb 4.0 muss somit auch ein neues Leistungsversprechen entwickeln. Mit neuen Hybridprodukten, der Kombination aus Produkt, produktbegleitenden und datenbasierten Dienstleistungen entstehen Smart Services. Damit haben aber auch die bisher bekannten Preismodelle keine Gültigkeit mehr. Der Vertrieb muss sich damit befassen, wie die neuen Angebote bepreist werden sollen. Er wird ein Verständnis dafür entwickeln müssen, was als Standardleistung gilt und welche Leistungen verkauft werden können. Das gilt zum Beispiel für Entwicklungsund Innovationsprojekte, die immer häufiger gemeinsam mit dem Kunden erfolgen. Der Vertrieb wird wesentlich enger in die gesamte Wertschöpfungskette bei den Kunden eingebunden und muss im Gegensatz zu früher über die technische Kompetenz hinaus ein System- und Prozessverständnis in seinen Märkten und bei seinen Kundengruppen entwickeln. Preise werden stärker an den Services ausgerichtet, Hardware wird zum Beiwerk oder in die Servicepreise integriert, zum Beispiel über Leasing- oder Sharing-Modelle. Gleichzeitig entstehen so neue Gewinnquellen für die Lösungsanbieter, weil die neuen Preismodelle weniger vergleichbar sind als herkömmliche Produktpreise und die Komplexität der Lösungen die Anzahl der Wettbewerber reduziert.

Sie möchten wissen, was Atreus für Sie bei einer vergleichbaren Aufgabenstellung tun kann?
Nehmen Sie Kontakt auf zu Sascha Hackstein, Direktor und Leiter der Solution Group Maschinen- und Anlagenbau.

+49 89 452249-280 hackstein(at)atreus.de

Datenverfügbarkeit bietet Chancen

Daten werden eine immer größere Rolle spielen. Die höhere Datenverfügbarkeit gibt dem Maschinenbau und den Herstellern von Industrieprodukten die Möglichkeit, die Kunden mit smarten, digitalen Dienstleistungslösungen zu unterstützen. Damit ändern sich auch die Anforderungen an die Verkaufsorganisation. Verkäufer werden als Mittler und Moderatoren zwischen dem Kunden und allen anderen Beteiligten innerhalb und außerhalb des Unternehmens agieren. Das erfordert, sich vom Silodenken zu verabschieden. Je mehr die Grenzen zwischen Branchen, Technologien und Unternehmen verschwimmen, desto mehr Netzwerke und branchenübergreifende Allianzen bilden sich. Kunden und Geschäftspartner werden aktiver Teil der Unternehmens- und Wertschöpfungsprozesse. Die Verflechtung zwischen Produktion und hochwertigen Dienstleistungen wird größer, aus reinen Industrieerzeugnissen entstehen Smart Services. Das erfordert vernetztes Denken, größere Offenheit und Flexibilität, damit das Nutzenversprechen eingelöst werden kann.

„Die Erwartungen der Kunden und das Angebot an die Kunden verändern den Vertrieb. Dies zieht eine Vielzahl von Anpassungsprozessen im Unternehmen nach sich und möglicherweise eine Modifizierung der strategischen Ausrichtung.“

Sascha Hackstein

Die richtigen Kanäle richtig nutzen

Hinzu kommt die Veränderung des Kunden selbst durch die Digitalisierung und das Internet. Der Kunde bedient sich heute unterschiedlichster Informationsquellen und kommuniziert auf verschiedenen Kanälen. Wer verkaufen will, hat die Pflicht, die entsprechenden Kanäle mit Informationen zu versorgen, dort zu kommunizieren und sich zu positionieren. Das geht nur, wenn die Verkaufs- und Marketingorganisation darauf ausgerichtet ist, ihre Kunden und Zielgruppen professionell u?ber die verschiedenen Kommunikationskanäle zu erreichen und zu informieren. Zum anderen muss der Verkauf wissen, in welchen Absatzkanälen er Chancen hat. Möglicherweise muss er mit anderen kooperieren, zum Beispiel mit Marktplattformen. Sie können den Mitspielern durchaus neue Kanäle und Kundengruppen erschließen und sogar den Zugang zu neuem Wissen bieten. Channel Management über E-Commerce und Marktplattformen wird jedoch bisher kaum genutzt, um Wachstum zu generieren. Das liegt daran, dass sich weder die Produkte noch die Dienstleistungen des Maschinen- und Anlagenbaus über Online- Kanäle im klassischen Sinne verkaufen lassen. Es geht dort in erster Linie um die Generierung von Markenbekanntheit und Aufmerksamkeit, die Knüpfung von Kontakten zu Potenzialkunden, um deren Bedürfnisse zu erkennen und zu bedienen. Der Vertrieb muss auf diesen Kanälen beraten, unterstützen, Leistungen erklären und Vertrauen aufbauen, damit beim Kunden Wertwahrnehmung und Preisbereitschaft entstehen. Der eigentliche Kauf erfolgt gerade wegen der Komplexität und Individualisierung der Leistung persönlich mit hochgradig qualifiziertem Personal.

Case Study 1: Service im Fokus des Business Development

Ein produzierendes Unternehmen aus dem Bereich technischer Komponenten und Systeme zeichnete sich durch einen guten Kundendienst aus, jedoch lagen die Umsatzzahlen im Service hinter denen vergleichbarer Unternehmen zurück und spiegelten nicht annähernd das Potenzial auf Basis der installierten Produkte im Markt wieder. Ursache war die mangelnde professionelle Herangehensweise an das Servicegeschäft. Neben den strategischen Festlegungen wie „Welche Serviceleistungen wollen wir zukünftig in welchen Märkten welchen Kunden anbieten?“ wurden zunächst die Marktpotenziale ermittelt und attraktive Bereiche identifiziert. Die Unternehmensführung definierte dann ein Service-Portfolio aus bestehenden und neuen Serviceangeboten. Der daraus abgeleitete umfangreiche Service-Katalog mit klaren Leistungsbeschreibungen und formuliertem Nutzen für den Kunden war im Konkurrenzumfeld einzigartig.

Im zweiten Schritt wurde der Vertriebskanal definiert. Ein Teil des Portfolios wurde als Element der Neukundengewinnung im OEM-Kundensegment eingesetzt. Erfolgskriterien waren hier klare Leistungsdefinitionen und eine gute Unterstützung durch den Service im Rahmen des Angebotsprozesses. Die Vertriebsmannschaft erhielt einfach anwendbare Tools zur Unterstützung. Serviceumsätze wurden in die Vertriebsziele aufgenommen und Teil der Erfolgsmessung. Für Endkunden und Anwender baute man eine eigene Vertriebsmannschaft für das Servicegeschäft auf. Hier war die Kommunikation und Abstimmung mit dem „klassischen Vertrieb“ von besonderer Bedeutung. Begleitend wurde ein eigenes Marketing-Konzept mit Messeauftritt, Werbung, Druckschriften, zielgruppenspezifischer Ansprache sowie aktiver Markt- und Kundenbearbeitung umgesetzt. Parallel dazu wurde Transparenz in den Zahlen geschaffen. Dafür war der Umbau des Reporting- Systems erforderlich. Außerdem wurde ein systematischer, auf mehrere Jahre bezogener Forecast- und Budgeting- Prozess eingeführt.

Fazit: Auf Basis des klassischen Serviceportfolios wurden über das geschaffene Service Business Development neue technische Services und neue Geschäftsmodelle eingefu?hrt. Die Serviceumsätze verdoppelten sich innerhalb weniger Jahre und leisten nun einen signifikanten Ergebnisbeitrag.

Case Study 2: Vom Equipment- zum Lösungsvertrieb

Das Unternehmen stellt Kabel und Kabelsysteme für verschiedene Märkte her, zum Beispiel Mobiltelefonie, Bahn- Infrastruktur und IT. Der Fokus des Geschäfts liegt auf der Hardware, dafür gibt es Kataloge, einen Webshop und ein Händlernetz. Große Kunden setzten das Unternehmen zunehmend über Ausschreibungen unter Druck. Außerdem punktete der Wettbewerb aus Fernost mit vergleichbaren technischen Daten bei deutlich niedrigeren Preisen. Services waren in die Verträge integriert. Für den Vertrieb waren sie ein Nebengeschäft, obwohl durch die Gesetzgebung garantierte Services immer wichtiger werden.

Eine Kundenbefragung zeigte, dass eher die Services als die Produkte Differenzierung erlaubten, denn bei Services sind die Anbieter aus Fernost nicht wettbewerbsfähig. Das zeigt sich schon bei der Verfügbarkeit von Ersatzteilen. Die Geschäftsführung beschloss, den Vertriebsansatz entsprechend zu verändern: Zunächst wurde ein Servicekatalog mit 200 gelisteten Services erstellt, die mit Preisen versehen und verschiedenen Service- Levels zugeordnet wurden. Der Basis-Level blieb im Hardware-Preis enthalten, entsprach aber einem niedrigeren gesetzlichen Level und etwa dem Niveau der fernöstlichen Anbieter. Für die Hardware wurden die Preise etwas gesenkt. Da Services völlig anders argumentiert werden müssen, fanden Schulungen für den Vertrieb statt. Die gesamte Unternehmenskommunikation fokussierte statt auf „Hardware/Equipment“ auf „Lösungen“.

Fazit: Die Marktpositionierung konnte vom Technik- zum Lösungsanbieter verschoben werden. Teilweise werden die Wettbewerber aus Fernost als Vorlieferanten genutzt und deren Produkte durch Services aufgewertet. Der Servicebereich trägt heute entscheidend zu Umsatz und Ertrag bei.

„Mit neuen Hybridprodukten, der Kombination aus Produkt und Dienstleistung („Lösungen“), haben die bisher bekannten Preismodelle keine Gültigkeit mehr.“

Sascha Hackstein

Vertrieb 4.0 – Was ist zu tun?

Wer beim Lesen dieses Textes nachdenklich geworden ist, sollte die derzeitige Ausgangslage im Unternehmen überprüfen und die Zielpositionierung festlegen. Folgende Fragen sollten geklärt werden:

  • Wie sieht unsere eigene Position im Markt im Hinblick auf unsere Dienstleistungsangebote und die
    Wettbewerbsfähigkeit aus? 
  • Bieten wir unsere Dienstleistungen systematisch und gegen einen Preis an oder sind sie eher „nebenbei“ Bestandteil des Produktgeschäfts? 
  • Wie sehen die Dienstleistungsprodukte beziehungsweise Geschäftsmodelle des Unternehmens und der Wettbewerber heute aus und in welchen Geschäftsprozessen ist das Unternehmen heute schwach und stark? 
  • Wo liegen Schwächen und Stärken in den Geschäftsmodellen der Wettbewerber und potenzieller  Marktveränderer („Disruptors“)? 
  • Wie könnten mögliche neue Geschäftsmodelle für das Unternehmen aussehen und welche Prototypen kann das Unternehmen als „Blueprint“ nutzen? 
  • Welche neuen Smart Services beziehungsweise Geschäftsmodelle sind in der engeren Wahl und sollten quantifiziert werden? 
  • Welche Business Opportunities und Invests bedeuten die optionalen, neuen Geschäftsmodelle im Vergleich? Welcher Umsetzungsaufwand würde entstehen? 
  • Welches oder welche Geschäftsmodelle sollten umgesetzt werden und wie können möglichst alle Bereiche und alle Mitarbeiter einbezogen und motiviert werden? 
  • Welche Maßnahmen und Meilensteine (Stages) sind wann von wem in den kommenden zwei Jahren durchzuführen und wie hoch sind die internen und externen Kosten? 
  • Was sind die „Gates“, also die Erfolgskriterien der einzelnen Meilensteine, die die weiteren Schritte managen helfen? Welche Organisationsform ist richtig? Wer soll welche Funktion im Business-Development-Prozess übernehmen? 

 

Vertrieb 4.0 ist ein Führungsthema: In der Zukunft wird der Maschinenbauer zum Anbieter von Dienstleistungen. Es geht um ein strategisches Thema und um eine Transformation, die nicht nur gestaltet, sondern auch verantwortlich umgesetzt werden muss. Nicht immer sind die passenden Kompetenzen und ausreichenden Management-Ressourcen im Unternehmen verfügbar. Außerdem muss sich die  Geschäftsführung nach wie vor um die aktuellen operativen Herausforderungen kümmern. Professionelle externe Management-Unterstützung kann diesen Engpass auflösen und zusätzlich  Transformationserfahrung und neue Ideen einbringen. 

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Artikel erschienen in DIE NEWS 04/2017.
Von Atreus Direktor Sascha Hackstein und Atreus Manager Ingmar Brunken  

Sascha Hackstein verfügt über mehr als 20 Jahre General-Management-Erfahrung im internationalen Industrieumfeld und bekleidete mehrere Geschäftsführungspositionen bei führenden produzierenden Unternehmen und im Technischen Handel. Als Direktor bei Atreus befasst er sich unter anderem mit Projekten in den Bereichen Vertrieb und Marketing, Produktion, Supply Chain Management sowie der digitalen Transformation. 
Der Artikel erschien in DIE NEWS 04/2017. (www.familienunternehmer-news.de)
<link 105><strong>Zum Profil von Sascha Hackstein.</strong>&nbsp;</link>

Autoren dieses Artikels: Sascha Hackstein und Ingmar Brunken

Sascha Hackstein verfügt über mehr als 20 Jahre General-Management-Erfahrung im internationalen Industrieumfeld und bekleidete mehrere Geschäftsführungspositionen bei führenden produzierenden Unternehmen und im Technischen Handel. Als Direktor bei Atreus befasst er sich unter anderem mit Projekten in den Bereichen Vertrieb und Marketing, Produktion, Supply Chain Management sowie der digitalen Transformation. 

Der Artikel erschien in DIE NEWS 04/2017. (www.familienunternehmer-news.de)

Zum Profil von Sascha Hackstein. 

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