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Die Gewinne in der Automobilzulieferbranche sinken – was ist zu tun?

Die Finanzanalysten sind sich einig: 2019 dürften die Gewinne in der Fahrzeugindustrie deutlich sinken. Schon heute herrscht Krise: Die ersten beiden Monate des Jahres brachten für viele Hersteller Auftrags- und Umsatzeinbußen – und die Schwäche der OEMs schlägt unmittelbar auf die Zulieferindustrie durch.

Ursachen der Krise in der Automobil(zuliefer)industrie

  • Die Einführung der neuen Abgas- und Verbraucherstandards WLTP führte Ende 2018 zu empfindlichen Absatzeinbußen bei den Fahrzeugherstellern. Je nach persönlicher Betroffenheit und Resilienz waren die Einbrüche zum Teil dramatisch. Mancher Hersteller wird bis Mitte 2019 brauchen, um eine schlagkräftige Antwort zu finden.
  • Hinzu kommen politische Unwägbarkeiten: Der Brexit wird womöglich zum Exit ohne Vertrag, beim Zollstreit zwischen den USA und China ist kein Ende in Sicht, und Zölle auf den Import deutscher Fahrzeuge in die USA sind ebenfalls noch nicht vom Tisch.
  • Der wichtigste Absatzmarkt China schwächelt. Allein für den Januar rechnet man mit 5 bis 6 Prozent Rückgang. Die Konjunktur dürfte dort wohl erst wieder im dritten Quartal anziehen, wenn überhaupt.
  • Der Dieselanteil bei Fahrzeugen sinkt seit Monaten. Unternehmen, die sich in den vergangenen Jahren auf den Diesel konzentriert haben, gehören jetzt schon zu den Verlierern. Wer groß genug ist, verordnet sich eine neue Produktstrategie und versucht in den Bereichen KI und autonomes Fahren an die Weltspitze zu gelangen.
  • Der Wandel zur Elektromobilität muss gelingen. Umsatzrückgänge bis zu 30 % in der klassischen Antriebstechnik sind programmiert. Das gilt auch für Bereiche wie Spiegel und Schalter.
  • Die Umwälzungen bei Antrieb, Car Connectivity, Data Security oder autonomem Fahren erfordern hohe Investitionen und bedürfen ein völliges Umdenken bei Organisation, Personal und IT. Die Beschaffung des notwendigen Kapitals bringt kleine bis mittelgroße Unternehmen in zunehmende Schwierigkeiten.
  • In sogenannten „Billiglohnländern“ in Osteuropa, Asien und Nordafrika werden die Löhne kurz- bis mittelfristig um mindestens 10 % steigen. Hinzu kommt der Fachkräftemangel in den osteuropäischen Ländern aufgrund anhaltend niedriger Arbeitslosigkeit. Das trifft vor allem die deutschen Unternehmen, die ihre Produktion in den letzten zwei Jahrzehnten emsig ins Ausland verlagert haben.
  • Der Technologiewandel bedingt einen Umbau des Know-hows im Personal. Neue Fachkräfte im Bereich der softwaregetriebenen Entwicklung sind zunehmend rar, teuer und hart umkämpft.

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Was ist zu tun?

Die deutschen Automobilzulieferer dürfen hier nicht tatenlos zusehen. Sie müssen jetzt schnell reagieren, um die drohende Absatz- und Ergebniskrise nachhaltig abzuwenden: 

1. Mithilfe eines Effizienzsteigerungsprogramms

zur kurzfristigen Ergebnisverbesserung können sie die Verfassung des Unternehmens nachhaltig verbessern. Der Schwerpunkt liegt dabei auf den internen Prozessen. 

 

  • Design/Entwicklung/Redesign von Geschäftsprozessen
  • verbessertes Shop-Floor-Management
  • kontinuierliche Verbesserungsprozesse  

2. Zu den kurzfristigen Hebeln zählen auch Kostenoptimierungsprogramme.

Im Zuge des schnellen Wachstums der letzten Jahre haben sich in der Regel „Kostenfresser“ eingenistet, die nicht zum operativen Ertrag des Unternehmens beitragen. Nicht-wettbewerbsfähige Posten sind zu identifizieren und zu eliminieren. 

 

  • Überprüfung der Ressourcen (Personal, Kapital, Grund und Boden, Gebäude, Anlagen und Rohstoffe)
  • funktionierende Prozesskostenrechnung, Verlagerung/Teilverlagerung/Schließung von Standorten oder Geschäftsbereichen Verschlankung von Organisations- und Entscheidungsstrukturen.

3. Ein Business-Excellence-Model

Ein weiterer wichtiger Hebel ist die Entwicklung und Umsetzung eines unternehmensspezifischen Business-Excellence-Models. 

 

  • Ergebnisorientierung
  • Prozessoptimierung
  • Lean Management
  • Qualitätsmanagement
  • Kundenorientierung
  • Lieferantenmanagement
  • Organisation
  • Führung
  • Mitarbeiterentwicklung

4. Entwicklung einer nachhaltigen Strategie

Kein Unternehmen wird ohne eine Vorstellung von der Zukunft erfolgreich sein. Die Automobilindustrie ist jedoch im kompletten Wandel, der Ausgang noch ungewiss. Die Entwicklung einer nachhaltigen Strategie rückt daher mehr denn je in den Mittelpunkt des erfolgreichen Managements. Entscheidende Fragen: Woher kommen wir? Wer sind wir? Wohin wollen wir gehen und wohin können wir gehen?

   

  • Wissen um die Kernkompetenzen eines Unternehmens (Kernkompetenzanalyse)
  • Entwicklung einer Mission, Vision und von strategischen Zielen
  • Aufsetzen strategischer Projekte zur Umsetzung
  • Szenarioplanung und Wissen um Know-how-Lücken, die zur Erreichung der Ziele geschlossen werden müssen
  • Erreichen der Kostenführerschaft, der Differenzierung sowie der Konzentration
  • Beurteilung von Risiken (Risk-Reward-Analyse)

5. Einhergehend empfiehlt sich die Analyse und Weiterentwicklung des Produktportfolios.

Die Umwälzung in der Automobilindustrie führt zum teilweisen oder kompletten Wegfall bestimmter Produkte (z.B. im Bereich des klassischen Antriebs oder diverser elektromechanischer Komponenten). Teilweise bestehen auch hohe Abhängigkeiten von einzelnen Kunden.

 

  • Analyse von Markt, Kunden und Wettbewerb (Porters Five Forces)
  • konsequente Umsetzung der Erkenntnisse im Hinblick auf das gegenwärtige und zukünftige Produktsegment 

„Die Umwälzungen bei Antrieb, Car Connectivity, Data Security oder autonomem Fahren erfordern hohe Investitionen und bedürfen ein völliges Umdenken bei Organisation, Personal und IT. Die Beschaffung des notwendigen Kapitals bringt kleine bis mittelgroße Unternehmen in zunehmende Schwierigkeiten.“

Stefan Randak, Direktor und Leiter der Solution Group Automotive

6. Automatisierung und Standort- bzw. Produktionsverlagerung könnten weitere Antworten sein.

In Deutschland sind die Lohnkosten hoch, in Osteuropa steigen sie. Personalkosten dürften auch in den kommenden Jahren den größten Kostenblock ausmachen. 

 

  • Analyse potentieller Produktionsländer (z.B. in Nordafrika)
  • Verlagerung oder Ramp-up von Standorten
  • konsequente Analyse und Umsetzung von Automatisierungsmöglichkeiten in Logistik und Produktion 

7. Viele Unternehmen verfügen heute über ein veraltetes IT-Inhouse-Konzept,

das den Ansprüchen von morgen nicht gerecht wird. Darüber hinaus ergeben sich erhebliche Schwierigkeiten bei der Rekrutierung neuer IT-Kräfte. Das ist ein Problem, weil sich die Produktion von morgen auf eine Vielfalt und Menge an Daten stützt.

 

  • Entwicklung eines maßgeschneiderten, weltweit funktionierenden IT-Konzepts
  • Auswahl und Roll-out eines Anwendersystems, das einen reibungslosen weltweiten Informationsfluss im Unternehmen gewährleistet
  • erforderliche Nacharbeit nach erfolgtem Roll-out
  • Zustellung externer Fachkräfte auf Zeit 

8. Die Hereinnahme externer Partner oder die Umsetzung von Kooperationen

ist für viele Unternehmen die passende Antwort auf den hohen Kapitalbedarf zur Umsetzung neuer Geschäftsideen bzw. dem Aufbau eines neuen Geschäftsfelds.

 

  • Hereinnahme einer Private-Equity-Gesellschaft oder eines anderen externen Investors
  • Verkauf/Teilverkauf von Anteilen
  • Aufnahme von Kooperationen mit einem Hersteller oder anderen Zulieferern 

9. Externer Fachkräfte- und Managementsupport ist teilweise unausweichlich.

Denn der Fachkräftemangel in Deutschland und die schlanke Organisation von Entwicklungsabteilungen führt bei geringsten Belastungsproben (Projekt nicht im Zeit- und Kostenplan) zu erheblichen Problemen mit den Auftraggebern bzw. zu Auftragsentzug oder Schadenersatzzahlungen.

 

  • Umsetzung IT-gestützter Projektmanagementtools
  • Behebung von Personallücken durch Management auf Zeit (auch in der Projektleitung)
Stefan Randak ist Leiter der Solution Group Automotive. Sein Fokus sind Projekte in Vertrieb & Marketing, Controlling & Finance, Einkauf & Logistik, Entwicklung & Produktion, Restrukturierung & Change Management, sowie die interimistische Besetzung von Topmanagement-Positionen.
Dabei befasst er sich vorrangig mit der Automobilbranche. 
<strong><link 110>Zum Profil von Stefan Randak.</link></strong>

Autor dieses Artikels: Stefan Randak

Stefan Randak ist Leiter der Solution Group Automotive. Sein Fokus sind Projekte in Vertrieb & Marketing, Controlling & Finance, Einkauf & Logistik, Entwicklung & Produktion, Restrukturierung & Change Management, sowie die interimistische Besetzung von Topmanagement-Positionen.

Dabei befasst er sich vorrangig mit der Automobilbranche. 

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