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Erfolgsfaktoren von Internationalisierungsprojekten

Aber was macht den Unterschied zwischen Erfolg und Scheitern aus? Dr. Harald Linné, Managing Partner Atreus, hat sechs Erfolgsfaktoren identifiziert, die für Internationalisierungsprojekte von besonderer Bedeutung sind.

Internationalisierung – Sechs Herausforderungen, die Mittelständler bewältigen müssen

Für jedes größere mittelständische Unternehmen gehört die Bearbeitung internationaler Märkte zur Unternehmensstrategie. Hauptzielmärkte deutscher Mittelständler sind schon immer West- und Ost-Europa gewesen, für viele größere Anbieter genauso die USA und zunehmend Indien oder China. Doch nicht immer ist die Bearbeitung internationaler Märkte von Erfolg gekrönt. Während in Europa die Risiken noch überschaubar bleiben, sind Auslandinvestments in den USA und insbesondere in Asien oftmals schwieriges Terrain, was eine besondere Kenntnis der länderspezifischen Gegebenheiten und exzellente Management-Skills erfordert. 

So mancher deutsche Mittelständler hat mit dem Einstieg in schwierige Märkte wie USA und China sein „Waterloo“ erlebt, manchen hat sein Auslandsintermezzo sogar das „Überleben“ gekostet, weil der Markt völlig falsch eingeschätzt wurde, die Markteintrittsbarrieren unterschätzt wurden und die Verluste die erzielten Umsätze übertrafen. Eines der bekanntesten Beispiele für eine völlig gescheiterte Expansion ist das Engagement von Rodenstock in den USA, das letztendlich mit dem Verkauf der Mehrheitsrechte an einen Finanzinvestor unrühmlich endete.  

ERFOLGSFAKTOR 1 - Managementpersonal

Die Besetzung von Führungspositionen ist bekanntlich immer schwierig, im Ausland ist dieses Thema sicherlich Schlüsselfaktor Nr.1. Entsendet man einen deutschen Manager, der die Unternehmenskultur kennt, oder entscheidet man sich für einen lokalen Manager, der das Land kennt, dafür aber nicht mit der deutschen Unternehmenskultur vertraut ist? Viele deutsche Mittelständler entsenden zu Beginn ihrer Internationalisierung immer noch ihre guten erfahrenen Manager ins Ausland, oder zumindest die zweite Garde (leider manchmal auch die dritte, und dann wird es meist teuer). Sie haben den Vorteil, dass sie das Unternehmen gut kennen und von daher die Firmenphilosophie und Produktkenntnis gut vertreten können, aber sie kennen eben den Markt und das Wettbewerbsumfeld nicht wirklich. Hier sind Überraschungen vorprogrammiert. 

 

Werden hoch qualifizierte ausländische Führungskräfte für die Übernahme der Country Manager-Position geworben, ist auch dieser Schritt mit Risiken verbunden. Wir haben gerade für einen weltweit agierenden Konzern die Führung der US-amerikanischen Tochtergesellschaft übernommen, weil der vor eineinhalb Jahren engagierte Manager eine völlig andere Produkt- und Vertriebsstrategie gewählt hat, dieses aber so nicht umsetzbar war. Schaut man sich den chinesischen Markt an, so fällt die relativ geringe emotionale Bindung an ihr Unternehmen auf, denn es kommt immer wieder zu ungewollten Abgängen, weil das Unternehmen nebenan ein etwas höheres Gehalt bietet. Deutsche Unternehmen reagieren zwar hierauf, indem sie Doppelspitzen installieren, d.h. ein ausländischer CEO mit einem deutschen CFO, aber auch dieses Führungsmodell muss immer wieder überprüft werden. 

ERFOLGSFAKTOR 2 - Anpassung des Geschäftsmodells

Viele Unternehmen stellen fest, dass der Export des deutschen Geschäftsmodells in den ausländischen Zielmärkten zu Beginn noch funktionieren mag, aber dann relativ schnell an seinen Grenzen stößt. Erreichen die Umsätze im Ausland eine zunehmende Größe (über 20% des Gesamtumsatzes), ist oftmals eine Anpassung des gesamten Geschäftsmodells notwendig. 

 

Ausländische Märkte verlangen oftmals maßgeschneiderte Produkte und Dienstleistungen und eine Anpassung der häufig zu komplexen deutschen Preisstrukturen. Wer die Umsätze im Ausland signifikant steigern will, muss akzeptieren, dass Kunden-, Produkt-, Technologie-, Vertriebs-, Produktionsanforderungen und Prozesse sich ändern. 

Beispielsweise sind die Releasezyklen in einem schnell wachsenden Markt wie China ganz anders als in Deutschland und erfordern andersartige Vertriebsstrukturen. So haben wir für einen renommierten Telekommunikationsanbieter in China den kompletten Vertrieb reorganisiert, indem wir u.a. lokaltypische Anreizmodelle installiert haben, die für europäische Verhältnisse ungewöhnlich anmuten. Wer heute in USA, China oder Indien langfristig erfolgreich sein will, muss einen gewaltigen Change vom Export des deutschen Geschäftsmodells hin zu einem internationalen Geschäftsmodell bewältigen, wo die internationalen Kunden die wirklichen Prioritäten setzen und die Prozessabläufe neu definiert werden.  

Dieses stellt die vorhandene Führungsmannschaft oftmals komplett infrage, weil sich die Machtverhältnisse im Management ändern eine gewaltige Herausforderung an die Führung! Darüber hinaus wird die Abhängigkeit vom Auslandsgeschäft immer größer. Währungs- und Länderrisiken nehmen zu und geben zunehmend den „Takt“ vor.    

ERFOLGSFAKTOR 3 - Logistik- und Beschaffungsprozess

Der Logistik- und Beschaffungsprozess wird im Ausland oftmals unterschätzt. Ein deutscher Anlagenbauer wollte seine Getriebe in Deutschland bauen und dann nach China verschiffen. Die Anlagen waren doppelt so lang nach China unterwegs wie erwartet. Als Reaktion darauf und aus steuerlichen Gründen wollte man den Local Content-Anteil in China deutlich erhöhen. Leider hat sich im Rahmen des Zusammenbaus herausgestellt, dass die chinesische Qualität nicht den bisherigen Anforderungen entsprach, und so musste der Local Content-Anteil wieder rückgängig gemacht werden. 

 

Die Auslieferung an den Kunden verschob sich immer wieder mit der Konsequenz, dass das gesamte Unternehmen in Zahlungsschwierigkeiten geriet. Unzuverlässige Geschäftspartner, Lieferprobleme sowie mangelhafte Qualitätsstandards können daher zu erheblichen Schwierigkeiten führen. 

ERFOLGSFAKTOR 4 - Wissens- und Technologietransfers

Ein brisantes, wenn auch sicherlich bekanntes Thema für deutsche Unternehmen ist insbesondere in China das Problem des illegalen Wissens- und Technologietransfers. Viele Unternehmen befürchten, dass hochsensible Unternehmensdaten wie Patente, Rezepturen oder Technologien illegal das Unternehmen verlassen. Obwohl gerade die chinesische Regierung Maßnahmen erlassen hat, die den Technologieklau deutlich beschränken sollen: Kann ein Unternehmen nachweisen, dass sein Produkt oder seine Fabrik in China kopiert wurde, besteht für den „Kopierer“ Rückbaupflicht und das chinesische Unternehmen wird geschlossen.

ERFOLGSFAKTOR 5 - Zugang zu Ressourcen und Utilities

Die Vorschriften hinsichtlich des Umgangs mit den Ressourcen und Utilities sind in den Zielmärkten sehr unterschiedlich geregelt. Das heißt, Themen wie die Wasser-, Luft- und Energieversorgung sowie die Entsorgung von Materialien und der Umgang mit Umweltbelastungen verlangen zunehmend eine besondere Würdigung. Ein deutsches Unternehmen hat in China eine dritte Produktionsstätte gegründet und massiv in neue Technologien und Infrastruktur investiert. Als ein weiterer Ausbau der sehr erfolgreichen Produktion anstand und erneut investiert wurde, verwehrte die lokale chinesische Behörde die Genehmigung für die dringend benötigten Wasserressourcen zur Versorgung und Kühlung. Der Ausbau war umsonst…

ERFOLGSFAKTOR 6 - Administrations-, Steuer- und Compliance-Regelungen

Letztlich können international unterschiedliche Administrations-, Steuer- und Compliance-Vorschriften das Geschäftsgebahren erheblich verkomplizieren. Eine deutsche Tochtergesellschaft eines russischen Konzerns hat über viele Jahre sehr gute Gewinne erzielt. Da im Rahmen der vierteljährlichen Steuererklärungen einmal zu viel Steuern gezahlt wurden, entschloss sich die Accounting-Verantwortliche beim nächsten Mal dieses zu korrigieren und zahlte entsprechend weniger. 

 

Einen Tag später waren die russischen Behörden vor Ort und drohten mit Stilllegung des Betriebs, ausgerüstet mit Waffen… Viele Unternehmensziele lassen sich bekanntlich über „intelligente Verrechnungspreise“ steuern, wer aber beispielsweise seine Gewinne in China nicht reinvestieren, sondern abziehen will, muss dieses entsprechend steuerrechtlich gut vorbereiten. Wer ein ausländisches Unternehmen in schwierigen Ländern erwirbt, wird hin und wieder auf schwarze Kassen beim erworbenen Unternehmen stoßen. 

Neben der Integration dieses Unternehmens gehört die Entwicklung und Umsetzung von Compliance-Policies zu den dringendsten Aufgaben. Klar ist, dass ein Wachstum im Ausland große Chancen bietet, die Risiken müssen allerdings, wie man sieht, gut gemanagt werden. Auch bei der Bearbeitung von Auslandsmärkten setzen immer mehr Unternehmen auf die Expertise und die Problemlösungskompetenz von Atreus. Atreus führt jedes Jahr über 20 anspruchsvolle Projekte im Ausland durch, von China über Indien und Russland, aber auch in Europa und den USA. 

Atreus verfügt über ein großes internationales Erfahrungsspektrum und hat im Rahmen vieler internationaler Projekte bereits mit einer Reihe namhafter Unternehmen zusammengearbeitet. Zu diesen  gehörten z.?B. SEN (China), Siemens (China), Hella (Spanien), Continental (USA), Putzmeister (Russland), Heraeus (Japan), T-System Nordic und Leoni (Marokko). 

Autor dieses Beitrags ist Dr. Harald Linné, Managing Partner bei Atreus
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Autor dieses Beitrags ist Dr. Harald Linné, Managing Partner bei Atreus

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Artikel erschienen im Atreus Online-Magazin A·network, Ausgabe 7 „Quo vadis? Internationale Märkte”

Quo vadis? – Internationale Märkte

Um einem Wachstumseinbruch entgegenzuwirken, blicken die Unternehmen stärker denn je ins außereuropäische Ausland. In dieser Ausgabe von A.network stellen wir daher die Frage „Quo vadis?“ und richten den Blick auf internationale Märkte.

Um einem Wachstumseinbruch entgegenzuwirken, blicken die Unternehmen stärker denn je ins außereuropäische Ausland. In dieser Ausgabe von A.network...

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