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Erst wägen, dann wagen! 6 Erfolgsfaktoren für Kooperationen mit Start-ups

Struktur und Ausrichtung des deutschen Maschinenbaus sind nur bedingt kompatibel mit der deutschen Start-up-Landschaft. Die mittelständische und traditionell geprägte Anlagen- und Maschinenbauwelt trifft auf die unorthodoxe, oft verspielte, aber vor allem innovative und dynamische Ideenwelt und Umsetzungskraft der Start-Ups.

Es sind tiefgreifende Erfahrungswerte in beiden „Szenen“ notwendig, um zum einen (firmen- oder branchenspezifischen) Nutzen zu erkennen und bei den Startups die Spreu vom Weizen zu trennen. Ziel muss es immer sein, sinnvolle und nachhaltige Projekt- bzw. Synergiepotentiale zu definieren.  Anschließend ist es wichtig, das Matching, die Tiefe der Integration und die Art der Zusammenarbeit als Prozess darzustellen bzw. zumindest als iterativen Weg aufzuzeichnen – eine Herausforderung, vor der auch der VDMA mit seiner „Start-up-Machine“ steht.

Damit der Maschinenbau von der Dynamik und dem Digitalisierungszugang deutscher Start-ups nachhaltig profitieren kann, ist es in meinen Augen notwendig, die eigenen Ziele kritisch zu hinterfragen. Dabei sollten die folgenden Punkte unbedingt beachtet werden:

© GaudiLab/Shutterstock.com

1. Selektionskriterien definieren.

Die Investition in Start-ups ist kein Selbstzweck. Es werden klare Selektionskriterien benötigt, wann die Kooperation mit einem Start-up für das eigene Unternehmen relevant ist. Gleichzeitig gilt es, die M&A-Kompetenzen für den Deal neu aufzustellen – denn die Bewertung eines Start-ups unterscheidet sich deutlich von üblichen M&A-Transaktionen. Hier gibt es für Unternehmen auch Shortcuts, wie man Know-how punktgenau integrieren und zielgerichtet mit einzelnen Partnern umsetzen kann. Wichtig ist auch die Definition des richtigen Set-ups, zum Beispiel durch die Nominierung und dauerhafte Bindung eines (Co)Founders und die passende organisatorische Einbettung. 

2. Kulturelle Unterschiede ernst nehmen.

Die Unternehmenskultur in etablierten Unternehmen und Start-ups unterscheidet sich signifikant. Allerdings kann ein Merger und die damit verbundene Skalierung auch die Professionalität eines Start-ups deutlich steigern, da es ein neues “Game” ist. Die unterschiedlichen Kulturen und Geschwindigkeiten sollten trotzdem bestehen bleiben. Denn beide Unternehmen bringen ihre ganz eigenen Stärken ein, die auch an die jeweiligen Unternehmenskulturen geknüpft sind, in denen sie entstanden sind. Diese Unterschiede zu akzeptieren, zu integrieren und nicht einfach zu egalisieren, ist jedoch ein Schlüsselkriterium für den zukünftigen Erfolg. Man darf nicht die Strukturen des etablierten Geschäftes einfach auf das „junge Pflänzchen“ überstülpen. 

3. Brückenbauer etablieren.

Start-ups sind ist eine auf Wachstum und die Verifizierung von Geschäftsmodellen ausgerichtete Organisationsform. Für diesen Zweck wendet ein Start-up eigene Arbeitsweisen und Methoden an. Während der Skalierung brechen jedoch teilweise die Strukturen und auch die Führungskompetenz des Gründerteams. Eine stabile und effiziente bestehende Organisation kann hierbei ihre Stärken ausspielen, um die nächste Wachstumsstufe des Geschäftsmodells für das Start-up zu erreichen. Teilweise fehlen in den Unternehmen jedoch die Brückenbauer zwischen Unternehmen und Start-up, die auf beiden Seiten für Verständnis werben und gegenseitige Synergien freilegen. 

Sie möchten wissen, was Atreus für Sie bei einer vergleichbaren Aufgabenstellung tun kann?
Nehmen Sie Kontakt auf zu Sascha Hackstein, Direktor und Leiter der Solution Group Maschinen- und Anlagenbau.

+49 89 452249-280 hackstein(at)atreus.de

4. Wertbeiträge quantifizieren.

Wer Operational Excellence nicht beherrscht, kann sich die gewünschten Vorteile in einer digitalen Transformation nicht erkaufen, erst recht nicht durch ein Start-up. Bis ein Top-Level an Operational Excellence im gesamten Unternehmen erreicht ist, kann es allerdings schon zu spät sein. Es gilt also, die Potenziale und möglichen Wertbeiträge schnell zu identifizieren und zu heben. 

5. Leistungslücken schließen.

Laut der Deloitte-Studie beschreiben nur 36 Prozent der Mittelständler und gerade mal 22 Prozent der Start-ups den Ablauf und die Ergebnisse der Kooperation als zufriedenstellend. Es gilt, über die richtigen Experten sowie klar definierte Pilot- und Weiterentwicklungsprojekte Leistungslücken der bestehenden Organisation zu schließen. Auch die Umsetzung und die Transformation müssen gestaltet werden. Es bedarf eines konsequenten Umdenkens. Unternehmen sollten ihre Organisation frühzeitig auf den bevorstehenden Wandel vorbereiten, der mit der Integration eines Start-ups einhergeht. Pilotprojekte, die beispielsweise traditionelle und digital-affine Mitarbeitergruppen sowie unterschiedliche Fähigkeitsprofile zusammenbringen, bieten hier wichtige Veränderungsimpulse in die Struktur hinein. 

6. Alternativen abwägen – abhängig vom Digitalisierungszweck.

Für die Umsetzung der digitalen Transformation und die Steigerung der Innovationskraft gibt es viele Optionen: interne Projekte, Investitionen in Start-ups, Joint-Ventures, Beratung oder Interims-und Umsetzungs-Management. Auch die Etablierung eines Digital-Beirats kann dabei helfen, den Weg in die digitale Transformation zu gestalten. Kurz und gut: Es sind vor allem innovative Köpfe gefragt, die über das richtige Netzwerk verfügen, um die Tradition mit der digitalen Welt zu verknüpfen. 

Gerade in der heutigen Welt gilt: Wer nur aus panischem Aktionismus heraus schnell mal ein Start-up kauft, zerstört im Extremfall sein Unternehmen. Doch von der Seitenlinie zu beobachten, wie andere das Spiel übernehmen, wird ebenfalls nicht ausreichen. Die Veränderungen sind so komplex, dass jedes Unternehmen reagieren und seine ganz eigene Lösung finden muss. 

Und das bedeutet, bei allem Hype um das Thema Start-ups und die vielfältigen Chancen aus einer Kooperation: Es lohnt auch ein Blick auf die Alternativen.

Sascha Hackstein geht in einem vorherigen Beitrag vertieft auf die Herausforderungen der „Startup-Machine“ ein. Lesen Sie seinen ersten Beitrag:
Ist die Start-up Szene das Wundermittel, um die digitale Transformation zu gestalten?

Sascha Hackstein verfügt über mehr als 20 Jahre General-Management-Erfahrung im internationalen Industrieumfeld und bekleidete mehrere Geschäftsführungspositionen bei führenden produzierenden Unternehmen und im Technischen Handel. Als Direktor bei Atreus befasst er sich unter anderem mit Projekten in den Bereichen Vertrieb und Marketing, Produktion, Supply Chain Management sowie der digitalen Transformation. 
<link 105><strong>Zum Profil von Sascha Hackstein.</strong>&nbsp;</link>

Autor dieses Artikels: Sascha Hackstein

Sascha Hackstein verfügt über mehr als 20 Jahre General-Management-Erfahrung im internationalen Industrieumfeld und bekleidete mehrere Geschäftsführungspositionen bei führenden produzierenden Unternehmen und im Technischen Handel. Als Direktor bei Atreus befasst er sich unter anderem mit Projekten in den Bereichen Vertrieb und Marketing, Produktion, Supply Chain Management sowie der digitalen Transformation. 

Zum Profil von Sascha Hackstein. 

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