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Game Changer, für neue Geschäftsmodelle

Im Jahr 2025 wird der Technische Handel völlig anders aussehen als heute. Wer dann noch vorne mitspielen will, muss jetzt auf Wachstum setzen und seine Geschäftsmodelle mutig neu erfinden. Aber wie geht das?

Wer sich wirklich verändern möchte, muss sich selbst fragen, an welchen Stellen das eigene Geschäftsmodell angreifbar ist

Wagen wir eine Vision. Im Jahr 2025 wird sich der Technische Handel drastisch verändert haben. Die Marktkonsolidierung ist abgeschlossen, neue Wettbewerber aus Asien und Plattformen wie Amazon und Alibaba haben sich an der Spitze etabliert. Europäische Gruppen wie Eriks oder Brammer/IPH haben ihre Buy-and-build-Strategie abgeschlossen, Synergien durch die Integration der Unternehmen sind gehoben.

Auch die ersten Schritte in der Digitalen Transformation wurden erfolgreich abgeschlossen. Die Anzahl der Technischen Händler im deutschen Markt hat sich durch Übernahmen und Geschäftsaufgaben deutlich reduziert, es sind nur noch wenige übriggeblieben. Sie haben sich mit Weitblick und Mut zur Veränderung zu technischen Spezialisten oder Nischenanbietern entwickelt. Auch der Kunden Foot-Print für den Technischen Handel hat ein neues Gesicht: Viele mittelständische Unternehmen, gerade die Automobilzulieferer, kämpfen um ihr Überleben – denn die Erfolgsprodukte der Vergangenheit werden nur noch bedingt benötigt. Die Unternehmen müssen sich neu erfinden. Viele mittelständische Technische Händler haben es ebenfalls in ihren besten Zeiten versäumt, sich wettbewerbsfähig aufzustellen. In einem Markt, der durch customized products in Losgröße 1 oder hochkomplexe, prozessuale Systemlösungen geprägt ist, waren sie nicht mehr überlebensfähig. 

Vernetzte Lösungsanbieter, bereit zur horizontalen Integration

Exzellente Logistik und breite Produktportfolien sind im Jahr 2025 kein Differenzierungsmerkmal mehr, sondern längst Marktstandard. Kundenspezifische Angebote und Lösungen werden über digitale Kanäle vertrieben. Die Kunden erhalten mit Hilfe von Algorithmen und Data Analytics die besten Angebote für ihre Anwendungen, zum besten Preis, bei sofortiger Lieferung. Der Technische Handel bindet sie durch einen hohen Integrationsgrad mit reinen und produktbegleitenden Dienstleistungen.

In der Produktion haben cyber-physische Systeme Einzug gehalten. Anlagen, Maschinen und Werkstücke tauschen kontinuierlich Informationen aus. Sämtliche Produktions- und Logistikprozesse sind integriert, Prozesse werden in Echtzeit dezentral gesteuert und koordiniert. Der vielseitige Einsatz der Maschinen läuft weitgehend automatisch, sodass bei Umrüstung und Rekonfiguration keine Kosten entstehen. Die vertikale Integration aller Prozesse ist abgeschlossen – von der Bearbeitung der Auftragseingänge über das Ressourcenmanagement und die Fertigung bis zur Auslieferung.

Die nächste Dimension der Veränderung steht bevor: horizontale Integration, also die Vernetzung mehrerer Unternehmen. Die Verfügbarkeit aktueller Daten aus allen produktionsrelevanten Prozessen erlaubt schnelle und präzise Reaktionen selbst auf unvorhergesehene Ereignisse außerhalb des Unternehmens. Seite an Seite mit seinen Kunden gestaltet der Technische Handel die gemeinsamen Wertschöpfungsprozesse für die Instandhaltung und OEM-Belieferung – und ist jetzt ein klarer Wettbewerber der Hersteller. Denn beide Gruppen – Hersteller wie Händler – haben ihr Dienstleistungsangebot deutlich erweitert, sodass die Grenzen zwischen ihnen zunehmend verschwimmen. Der Technische Handel überzeugt durchaus in seiner Rolle als Multibrand, gerät jedoch immer mehr unter Druck, sein Sourcing besser zu organisieren. Die Hersteller erkennen zunehmend die Attraktivität digitaler Vertriebskanäle zum Endkunden. Durch digital gewonnene Daten verstehen sie wie der Technische Handel ihre Kunden deutlich besser und sind in der Lage, deren Bedürfnisse frühzeitig zu erkennen und zu bedienen.

Aus diesem Grund übernimmt der Vertrieb im Technischen Handel eine immer wichtigere Rolle bei der Beratung zur Prozessoptimierung in der Supply Chain bzw. mit Blick auf neue Applikationen. Damit sind andere Vertriebskompetenzen erforderlich: Das Projektgeschäft muss über das eigene Netzwerk hinaus organisiert werden. Es entstehen Kooperationen in viralen Netzwerken im Handel und mit branchenfremden Unternehmen. Der produkterfahrene Verkäufer in einem PLZ-Gebiet gehört der Vergangenheit an, Kompetenzen im Programm- und Projektmanagement sowie im Verkauf reiner und produktbegleitender Dienstleistungen sind wichtig wie nie. 

„Die Hersteller erkennen zunehmend die Attraktivität digitaler Vertriebskanäle zum Endkunden.“

Sascha Hackstein, Direktor und Leiter der Solution Group Maschinen- und Anlagenbau

Noch weit entfernt von der Vision 2025

Doch der Weg zum vollintegrierten Lösungsanbieter, den ich in meiner Vision beschreibe, ist noch lang. Manche Technische Händler sind im Jahr 2018 immer noch eher Ersatzteillieferanten als Problemlöser und damit irgendwann Ende des 20. Jahrhunderts stehen geblieben. Sie haben es versäumt, ihre Prozesse unter Berücksichtigung von Effizienz, Kosten und Geschwindigkeit auf das Transaktionsgeschäft auszurichten – und stecken daher in einer Kosten- und Absatzfalle. Sie bieten neben ihren Produkten zwar vereinzelt Dienstleistungen an, sind aber weit davon entfernt, Smart Services zum eigenen Geschäftsfeld bzw. zum Profit Center zu machen – ganz zu schweigen von neuen Geschäftsmodellen in Form datenbasierter Dienstleistungen, die sich aus Produkten, zugehörigen Services und Data Analytics zusammensetzen. Genau dort wird aber in Zukunft die Musik spielen.

Sicher, Innovation steckt dem Technischen Handel eher nicht in den Genen. Lange Zeit hat er sich nur in Reaktion auf neue Kundenanforderungen verändert – und heute wägen sich viele Spieler der Branche aufgrund glänzender Geschäfte in trügerischer Sicherheit. Doch die Rezepte der Vergangenheit reichen schlicht und ergreifend nicht mehr aus. Ein Technischer Händler, der 2025 noch eine Rolle spielen will, muss künftige Märkte und Produkte schon heute antizipieren und die Spielregeln der Branche mutig verändern – um heute zu wachsen, die neuen finanziellen Mittel morgen in Innovation investieren zu können und übermorgen ein echter Lösungsanbieter zu sein. Wer keinen Mut hat, wächst nicht, und wer nicht wächst, ist bald tot. 

Game Changer warten nicht auf den Markt

Um zu sehen, wie es gehen kann, lohnt sich ein Blick auf derzeitige Vorreiter, die mit Mut ihre tradierten Wege verlassen haben: Die Berner Group beispielsweise entwickelt sich mit neuen Arbeitsplatzmodellen und modernster Infrastruktur ruhig und heimlich zum Vorreiter im Technischen Handel; die Hoffmann Group hat einen erst 2014 gegründeten Online-Marktplatz namens Contorion übernommen; und die Klöckner SE verzeichnet erste Erfolge mit einer Plattform für den Stahlhandel, die mit ihrem ursprünglichen Geschäft nur noch wenig zu tun hat.

Doch wie kommt man zu solchen Geschäftsideen? Zunächst gilt es, Nein zum „Weiter so“ zu sagen. Viele Entscheider im Technischen Handel sehen heute immer noch keine Notwendigkeit, die digitale Transformation beherzt anzupacken. Doch wenn sich die Spielregeln verändern, verändert sich auch das Spiel – und im Zweifel kann man dann überhaupt nicht mehr gewinnen. Wer sich wirklich verändern möchte, muss sich selbst fragen, an welchen Stellen das eigene Geschäftsmodell angreifbar ist – und dann selbst die Lücke schließen: „Man kann dazu ganz klein anfangen“, sagt Prof. Dr.-Ing. Guido H. Baltes, Direktor des IST Innovationsinstituts in Konstanz, „etwa, indem man kleine Innovationsteams mit unternehmerischem Auftrag etabliert, die frei arbeiten dürfen und Innovationen mit höherer Sprungweite vorantreiben. Schon wenn man ein erstes Team aufsetzt, stellen sich in der Regel schnell Lerneffekte dazu ein, wie man auch auf alternativem Wege zu Innovationen kommen kann. Das kann eine positiv-infektiöse Wirkung auf andere Bereiche im Unternehmen haben und auch sie zu alternativen Methoden ermutigen.“ 

„Essentiell ist in jedem Fall, heute zu beginnen und sich insbesondere für neue Netzwerke zu öffnen.“

Sascha Hackstein

Wer das Spiel verändern soll, braucht Freiraum und neue Netzwerke

Und damit ist auch klar, wer sich die Veränderung der Spielregeln auf die Fahnen schreiben muss, damit die Transformation gelingt: der CEO oder Geschäftsführer. Er muss in die Organisation hinein sicherstellen, dass es nicht mehr bei rein kosmetischen Veränderungen bleibt. Dafür benötigt er innerhalb des Unternehmens Verbündete: „Für eine gelungene Transformation brauchen Sie in Ihrem Unternehmen ‚Multiplikatoren‘ – also intrinsisch motivierte und engagierte Mitarbeiter mit Sach- und Fachverstand oder neuen Geschäftsideen, idealerweise aus der zweiten und dritten Führungsebene“, empfiehlt Dr. Andreas Widl, CEO der Samson AG Mess- und Regeltechnik. Mit diesen Kolleginnen und Kollegen, so Widl, solle man sich in kleinen Teams den entscheidenden Fragen stellen: „Passen unsere heutigen Produkte zu den globalen Markttrends und zukünftigen Anforderungen? Was können und müssen wir kurzfristig beibehalten, was ändern? Welche mittel- und langfristigen Entwicklungen sind notwendig, damit wir nicht in die Commodity-Falle stürzen? Was machen wir zukünftig selbst, was geben wir heraus(‚make or buy‘)?“ 

Wie die nachhaltige Neuerfindung des Geschäfts im Technischen Handel dann konkret aussieht, ist situationsabhängig; eine Blaupause gibt es hier nicht, wie Dr. Markus Dirr erläutert. Er ist CDO des Geschäftsbereichs Digital der Messe München und plädiert je nach Situation für unterschiedliche Formen der Innovationsorganisation. „In jedem Fall sollte das Unternehmen mit starken internen Ressourcen arbeiten, die das neue Business etablieren – ob nun via Start-up, F&E oder digitale Geschäftseinheiten. Das neue Business muss nicht mal disruptiv sein. Es geht vielmehr um die Beschleunigung von Innovation. Im zweiten Schritt kann man darüber nachdenken, ob sich die Gründung einer eigenen Tochter lohnt, Investitionen in Corporate Venture Capital oder Fusionen und Übernahmen.“

Essentiell ist aber in jedem Fall, heute zu beginnen und sich insbesondere für neue Netzwerke zu öffnen – für Verbände, Universitäten, Start-ups, Joint Ventures oder umsetzungsorientierte Berater – je nach Situation. Im Alleingang wird es jedenfalls nicht funktionieren.  

<link 105><strong>Zum Profil von Sascha Hackstein.</strong></link>
Der Beitrag ist in Heft 05/2018 des Magazins Technischer Handel erschienen.
www.technischerhandel.com

Autor dieses Beitrags ist Sascha Hackstein, Direktor und Leiter der Solution Group Maschinen- und Anlagenbau

Zum Profil von Sascha Hackstein.

Der Beitrag ist in Heft 05/2018 des Magazins Technischer Handel erschienen.

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