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Innovationsmanagement und Innovationsforschung

A·network im Interview mit Prof. Dietmar Harhoff, Leiter des Instituts für Innovationsforschung, Technologiemanagement und Entrepreneurship an der LMU München

Prof. Dietmar Harhoff, Ph.D., ehemaliger Lehrstuhlinhaber und Leiter des Instituts für Innovationsforschung, Technologiemanagement und Entrepreneurship an der Fakultät für Betriebswirtschaft, ist seit 1. März 2013 hauptamtlich Direktor am Max-Planck-Institut für Innovation und Wettbewerb. An der Fakultät für Betriebswirtschaft der LMU München lehrt er jedoch weiter als Honorarprofessor für Entrepreneurship und Innovation und hat die Forschungsstelle für Entrepreneurship und Innovation übernommen.

Prof. Dietmar Harhoff, Ph.D.

Prof. Dietmar Harhoff, Ph.D., ehemaliger Lehrstuhlinhaber und Leiter des Instituts für Innovationsforschung, Technologiemanagement und Entrepreneurship an der Fakultät für Betriebswirtschaft, ist seit 1. März 2013 hauptamtlich Direktor am Max-Planck-Institut für Innovation und Wettbewerb. An der Fakultät für Betriebswirtschaft der LMU München lehrt er jedoch weiter als Honorarprofessor für Entrepreneurship und Innovation und hat die Forschungsstelle für Entrepreneurship und Innovation übernommen.

Zwischen welchen Innovationen unterscheidet man, und was macht aus heutiger Sicht ein Unternehmen besonders innovativ?

Einen objektiven Innovationsbegriff gibt es nicht – Innovation ist durch die Neuheit eines Produkts, eines Prozesses oder einer Dienstleistung gekennzeichnet, aber was neu ist, entscheidet der Betrachter. Wenn in einer Industrie ein neues Produkt eingeführt wird, das es in anderen Bereichen schon gibt, dann ist das für diese Industrie neu, also eine Branchenneuheit. Aber im Vergleich aller Industrien ist es vielleicht eine Imitation.  

 

Aus Sicht der Forschung ist es oft sinnvoll, Neuheit aus Sicht des Unternehmens zu definieren, das sich mit dem neuen Element beschäftigen muss. Denn die Probleme im internen Management sind fast dieselben – egal ob das Produkt eine Weltneuheit oder „nur“ eine Branchenneuheit darstellt.

Diese Abgrenzungsprobleme treten dann natürlich auch bei der Frage auf, wie innovativ ein Unternehmen ist. Innovativität ist ja auch ein Element der Unternehmensidentität geworden, wobei sich diese auch durch Kommunikationsmaßnahmen prägen lässt. Wer also als besonders innovativ gilt, muss nicht unbedingt auch faktisch innovativ sein.  

Eine einfache Frage zur Bestimmung der Innovativität eines Unternehmens ist diese: Wie viele „Experimente“ führt ein Unternehmen regelmäßig durch? Dabei ist mit Experiment jeder Prozess gemeint, bei dem sich ergebnisoffen lernen lässt – in der Produktgestaltung, bei den Produktionsprozessen oder in der Organisation des Unternehmens. 

Wer sind in der Regel die Treiber von Innovationen? Wie stellt sich ein innovatives Unternehmen auf (und was – wenn überhaupt – hat sich in der internen Organisation geändert)?

Zwei Treiber sind besonders wichtig. Der erste ist die zielgerichtete Suche nach Lösungen, die schon bekannte Anforderungen von Kunden erfüllen. Die Innovationen, die aus dieser Motivation entstehen, sind oft inkrementell. Aber zusammengenommen über längere Zeiträume sind sie sehr wichtig und können die Wettbewerbsposition von Unternehmen nachhaltig stärken. Der zweite Treiber sind neue technische Möglichkeiten, wie sie beispielsweise aus der Grundlagenforschung oder langfristig angelegten FuE entstammen. Hier steht oft die Suche nach neuen Anwendungsfeldern im Vordergrund. 

 

Bei der ersten Gruppe wird das schon bestehende Wissen des Unternehmens genutzt und noch effizienter kommerziell umgesetzt. Im zweiten Bereich geht es oft darum, explorativ neues Wissen zu schaffen und Anwendungen zu finden. Damit werden dann auch Innovationen erzeugt, die radikal erscheinen und bisherige Geschäftsmodelle infrage stellen. Das stellt die interne Organisation des Unternehmens vor besonders große Herausforderungen. 

Können Sie ein aktuelles Best Practice-Beispiel nennen, welches (deutsche) Unternehmen Innovationsmanagement besonders gut umsetzt?

Natürlich gibt es viele solcher Beispiele. Ein aus meiner Sicht besonders spannendes Instrument wurde von der Bayer AG entwickelt – das Programm Grant4Targets. Es ist ein Beispiel für Versuche, über die Unternehmensgrenzen hinweg nach neuen Innovationsmöglichkeiten zu suchen. Dabei hat Bayer einen Wettbewerb ausgeschrieben, in dessen Rahmen sich Teams von Forschern, die irgendwo auf dem Globus an der Identifikation neuer Targets für die Medikamentenentwicklung arbeiten, mit ihrem Konzept bewerben und dann eine Finanzierung für ihr Projekt erhalten können.  

 

Das Programm wurde im Jahr 2009 gestartet, bisher sind über 900 Vorschläge eingegangen, und 120 davon haben eine Finanzierung erhalten. Die Ergebnisse erfolgreicher Projekte fließen dann in die Forschung der Bayer AG ein. Das klingt einfach – und das Konzept ist auch bestechend. Aber es ist eine besondere Organisationsleistung, externe Ideengeber so erfolgreich anzusprechen und ihre Beiträge in die internen Prozesse einfließen zu lassen. 

Was sind Kennzeichen für ein erfolgreiches Innovationsmanagement?

Das lässt ich nicht so einfach beantworten – immerhin kommt es auf die Ziele des Innovationsmanagements in einem Unternehmen an. Und die können sich erheblich unterscheiden und auch im Zeitablauf variieren. Generell geht es darum, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens langfristig durch Innovationen zu erhalten. Viele Unternehmen messen ihr Innovationsmanagement anhand des Umsatzanteils, der mit neuen Produkten getätigt wird. In anderen Unternehmen wird die Zahl der Patentanmeldungen als Indikator verwendet.  

 

Für solche Indikatoren spricht, dass sie relativ leicht messbar sind. Viel schwieriger zu erheben ist die Zahl der Ideen, die sorgfältig bewertet und in den Innovationsprozess eingespeist wurden. Generell gilt: Messgrößen im Innovationscontrolling sollten vorsichtig gehandhabt werden. Die genannten Indikatoren passen nicht auf alle Kontexte und Unternehmen, und man kann mit dem mechanischen Einsatz einer ungeeigneten, aber einfach erhebbaren Messgröße großen Schaden anrichten. 

Welche besonderen Fähigkeiten müssen Innovationsmanager mitbringen?

Innovation ist immer eine Querschnittsaufgabe, da viele Unternehmensfunktionen in den Innovationsprozess eingebunden werden müssen. Neben einem guten Verständnis von technischen, ökonomischen und organisatorischen Grundlagen muss ein Innovationsmanager auch immer Konflikte lösen und verbindlich auftreten können. Wichtiger als die Frage nach „dem“ Innovationsmanager ist vielleicht die Frage nach den Kompetenzen, die im Team vorhanden sein müssen, das für das Innovationsmanagement verantwortlich ist. 

 

Es reicht nicht, dort brillante Techniker und Ingenieure zu versammeln. Innovation hat eine zentrale wirtschaftliche Komponente. Geld „verforschen“ ist leicht, aus Innovationsprojekten auch wieder Geld zu machen, ist schwierig. Wer da die ganze Zeit nur „die Maschine im Kopf“ hat, trägt ein Handicap mit sich herum. Kundenbedürfnisse, Marktentwicklung und Wettbewerbsdynamik gut zu verstehen ist mindestens genauso wichtig. 

Bedarf es eines Umdenkens in den Unternehmen, um im globalen Innovationswettbewerb mithalten zu können? Wo steht Deutschland Ihrer Einschätzung nach?

Deutsche Unternehmen stehen im internationalen Vergleich derzeit gut dar. Die starke Exportleistung bei innovativen Produkten belegt das. Sorge bereitet aber die starke Konzentration auf wenige Bereiche, nämlich die Chemie, den Maschinen- und Anlagenbau und Automobile. Schwach aufgestellt ist Deutschland dahingegen in der Informationstechnologie. Viele Beobachter sind sich einig, dass in Zukunft gerade die Informations- und Kommunikationstechnologien immer wichtiger werden – auch in den Bereichen, in denen Deutschland bisher erfolgreich war.  

 

Generell vermisse ich in den Führungsetagen mancher großer deutscher Unternehmen eine Aufgeschlossenheit für neue Ideen und Ansätze, die von außen kommen. Diese Aufgabe wird oft „wegdelegiert“ – kein Wunder dann, dass innovative deutsche Startups und Mittelständler klagen, dass es leichter sei, bei US-amerikanischen Unternehmen Zulieferer zu werden als in deutschen Großunternehmen. 

Wie wird sich Innovationsmanagement in den nächsten Jahren weiter entwickeln?

Nach meiner Einschätzung wird das Management externer Quellen von Ideen und Innovationsbeiträgen eine besonders wichtige Aufgabe für das Innovationsmanagement sein. Unternehmen werden sich weiter von der Vorstellung lösen müssen, dass alle Lösungen und Innovationsansätze intern geschaffen werden. Das fällt vielen Managern schwer, da sie doch gerade darauf gesetzt haben, eine exzellente Organisation mit talentierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu schaffen.  

 

Um nicht missverstanden zu werden – solche Leistungen sind auch wichtig. Aber sie reichen nicht mehr aus, und zu viel Stolz auf die interne Innovationskraft kann schaden. Offenheit für Impulse von außen wird m. E. in Zukunft für das Innovationsmanagement immer wichtiger werden, und diese Einsicht muss auch von Führungskräften – bis in die Geschäftsleitungen und Vorstände – vorgelebt und umgesetzt werden. 

Dieser Artikel ist in der folgenden Gesamtausgabe der A.network "Innovation (Ausgabe 14)" erschienen

Innovation

Innovation ist ein erfolgskritischer Faktor für jedes im globalen Wettbewerb stehende Unternehmen. Diese Einsicht musste im Laufe der vergangenen Jahrzehnte wohl erst wachsen. Etwa 1,4 Billionen US-Dollar investieren Regierungen, Universitäten und Unternehmen jährlich in Forschung und Entwicklung.

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