globalise

Atreus is a globalise brand

Globalise – The Global Interim Management Group – enables you to solve tough business challenges. Individually selected from our managed network of thousands of experts worldwide, our managers will rapidly and accurately understand your situation and achieve your specific goals: quickly, reliably and always successfully. Wherever you are in the world and whatever it takes.

// Find out more
globalise
0

Macht und Einfluss — eine Frage von Sympathie und Vertrauen

In Unternehmen spielen Sanktions- und Informations macht als betriebswirtschaftliche Steuerungsmechanismen eine entscheidende Rolle. Doch Sanktionsmacht ist vermehrt nur noch dann glaubwürdig, wenn sie durch ein entsprechendes Quantum an Informationsmacht unterfüttert und abgesichert wird.

An dieser Entwicklung wird die Digitalisierung einen großen Anteil haben. Das Internet sorgt für Transparenz in allen Bereichen. Herrschaftswissen wird zunehmend allen zugänglich und damit obsolet. Mitarbeiter fordern Information und Beteiligung, Vertrauen und Handlungsspielräume. Doch in vielen Unternehmen wird Macht nach wie vor ignoriert oder tot geschwiegen, vor allem wenn es um Sanktionsmacht geht. Das führt dazu, dass die zunehmende Bedeutung der Informationsmacht nicht erkannt wird. 

Machtspiele

Hierarchie ist der Ausdruck von Sanktionsmacht schlechthin, soweit so klar. Naturgemäß verfügen Vorstand, Geschäftsführung und oberes Management, die strategische Aufgaben behandeln und entscheiden, über mehr Einfluss als mittleres und unteres Management, die sich mit taktischen und operativen Aufgaben befassen. Gleiches gilt für die Machtstärke: An der Hierarchiespitze sollten sich Sanktions- und lnformationsmacht paaren. So war das einmal gedacht, als die Hierarchie, zum Beispiel zu Max Webers Zeiten, als wirksames und effizientes Steuerungsinstrument galt. Eben so ist die Machtausdehnung groß, denn alle Mitglieder einer Unternehmung sind von Entscheidungen an der Spitze der Hierarchie betroffen. Sanktionsmacht eines Einflussnehmenden nimmt mit der Ranghöhe zu. Doch selbst ein wohl etablierter Sanktionsmachthaber kann sich nur ganz vereinzelt und im Ausnahmefall zurücklehnen und auf diese Machtbasis verlassen. Sanktionsmacht muss durch lnformationsmacht gestützt und rechtfertigt werden, um von dauerhafter Natur zu sein. So lässt sich übrigens auch die Neigung mancher Führungskräfte erklären, trotz raschen und weitreichenden Aufstiegs nicht loslassen zu können und weiter in das operative Tagesgeschäft hineinzuregieren, obwohl das längst nicht mehr ihre Aufgabe ist. Ein Verhalten, das man auch bei Unternehmern beobachten kann. Und noch ein weiterer Aspekt ist interessant: Informationsmacht ist an Kommunikation gebunden. Nur wer präsent ist, kann sie ausüben, sei es durch die physische Anwesenheit im Büro, in Besprechungen und auf Konferenzen oder durch die virtuelle Ubiquität, die Mobiltelefone und oft vorzugsweise auch nächtliche E-Mails - verleihen. Vermutlich ist das der Grund, weshalb Manager, die sich ihrer Sanktionsmacht nicht sicher sind und der dazu gehörigen lnformationsmacht auch nicht, überlange Arbeitszeiten lieben.

Sanktionsmacht behindert Umsetzung

Angesichts immer kürzer werdender Planungs- und Entscheidungshorizonte sowie des allgemeinen Trends zur Beschleunigung sehen sich Unternehmen genötigt, Komplexität zu reduzieren. Doch die dafür notwendige Information und Kommunikation, Grundlagen der lnformationsmacht, unterbleiben und werden aufgrund organisatorischen Stresses ausgeblendet. Sanktionsmacht herrscht vor. Darauf reagiert die Organisation. Wenn nicht mehr gefragt wird, was die Unternehmensspitze gemeint oder entschieden hat, sondern vermutet wird, was sie gemeint haben könnte, treten eigene Interpretationen der Mitarbeiter an die Stelle ursprünglicher Entscheidungen. Die abstrakte Sanktionsmachtdrohung reicht zwar aus, dass Aktivitäten ausgeführt werden, denen man unterstellt, sie seien ziel und organisationskonform. Eine Art vorauseilender Gehorsam, ohne nachzufragen, führt zwar zu Aktionen, doch bleibt zweifelhaft, ob diese der Umsetzung ursprünglicher Pläne und Entscheidungen dienen oder nicht. 

Sie möchten wissen, was Atreus für Sie bei einer vergleichbaren Aufgabenstellung tun kann?
Nehmen Sie Kontakt auf zu Dr. Wolfgang Thost, Direktor.

+49 89 452249-510 thost(at)atreus.de

„Überbetonung der Sanktionsmacht führt dazu, dass Mitarbeiter nicht mehr mitdenken, sondern zu Ausführenden werden, die aus Angst gegenüber dem Vorgesetzten den Mund hatten.“

Dr. Wolfgang Thost

Markt fordert Informationsmacht

Die Hierarchie stößt hier zu Lasten des Unternehmens offensichtlich an ihre Grenzen, denn so wie die Hierarchie durch Sanktionsmacht gekennzeichnet ist, ist lnformationsmacht geradezu das Charakteristikum des Markts. Informationen werden ausgetauscht, um Marktpartner über Neues in Kenntnis zu setzen, aber auch, um sie zu beeinflussen. Und schon allein sich frei am Markt bildende Preise haben eine eminent starke Informationsfunktion, wie Nobelpreisträger F. A. von Hayek betont. Im Markt taucht Sanktionsmacht zunächst neben dem gesetzlichen Ordnungsrahmen nur als Vertragswerk zwischen Partnern auf. Der Trend zu Unternehmensnetzwerken wird zunehmen, schon allein um Komplexität zu absorbieren, Ressourcen und Fähigkeiten neu zu bündeln und zu entwickeln. Im Zusammenhang mit der Netzwerkfähigkeit, also der Bereitschaft und Fähigkeit zur interdisziplinären Zusammenarbeit, gewinnt die auf Vertrauen basierende Beziehung an Bedeutung. Und auch innerhalb des Unternehmens wird die Vertrauensorganisation an Stelle der Misstrauensorganisation, die allein auf Hierarchie und Sanktionsmacht basiert, treten mu?ssen. Nicht zuletzt deshalb sind Arbeitsformen wie das Interim Management auf dem Vormarsch. Letztlich folgen Strukturen den Prozessen und nicht umgekehrt, weil unternehmensübergreifende Wertketten und die Prozesse, die das eigentliche Geschäftsmodell ausmachen, im Vordergrund der Überlegungen stehen. 

„Erstauntich ist, dass viele extrem erfotgreiche Vertriebler oder auch geniale Unternehmensgründer die die Vertrauensbeziehung zum Kunden perfekt beherrschen, nach innen weiterhin mit Misstrauen und Sanktionsmacht zu regieren versuchen.“

Dr. Wolfgang Thost

Führen mit informeller Macht

Die informelle Macht als Kombination von Sanktions- und lnformationsmacht weist einen gangbaren Weg für die Freisetzung von Kräften und die Veränderung hierarchischer Organisationen hin zu Netzwerken. Informelle Macht wird beeinflusst von drei Faktoren:

  • Zutrauen: Hier spielen Fach-, Methoden-, Selbst- und Sozialkompetenz eine entscheidende Rolle.
  • Sympathie: Diese wird durch Ähnlichkeit im Verhalten und Reziprozität der Einstellungen hervorgerufen.
  • Vertrauen: Dieses entsteht durch Konsistenz des Verhaltens sowie durch Integrität, Loyalität und Offenheit der Persönlichkeit. 

Kompetente Ratschläge sind für den Aufbau informeller Macht wichtiger als ein vertrauensvoller Informationsaustausch. Sympathie spielt dabei mit Zutrauen und Vertrauen eine besondere Rolle. Der Umstand, dass eine Person die wahrgenommene Zuneigung üblicherweise erwidert, stellt den wirkungsvollsten individuellen Machthebel dar. Man mag sich und vertraut sich. Der erste Eindruck ist der wichtigste, so banal das klingen mag. Man kann das auch, wie Wilfried (Macht-)Krüger, die Theorie des ersten Eindrucks nennen. Geballte Kompetenz allein reicht nicht aus, und jeder Erfolg, auch der Vertriebserfolg, beruht letztlich auf der zwischenmenschlichen Beziehung. Erstaunlich ist, dass viele extrem erfolgreiche Vertriebler oder auch geniale Unternehmensgründer, die die Vertrauensbeziehung zum Kunden perfekt beherrschen, nach innen weiterhin mit Misstrauen und Sanktionsmacht zu regieren versuchen. Die oft inhärente Begrenzung der Wachstumsmöglichkeiten von Klein- und Familienunternehmen lässt sich so erklären. Führungskräfte, die sich auf ihre Sanktionsmacht konzentrieren, setzen nicht auf vertrauensvolle Beziehungen, sondern auf Kontrolle, Bestrafung, Herrschaftswissen und Anpassung. Nur wer der Informationskomponente Rechnung trägt, hat damit die internen Voraussetzungen für Wachstum geschaffen. 

Andererseits kann auch die Macht der Sympathie, gekennzeichnet durch Ähnlichkeit und Reziprozität, negative Aspekte haben. Sie reichen von der Klüngelwirtschaft über mangelnde Diversität im Führungsgremium – warum gibt es wohl so wenige Frauen in Führungspositionen? – bis hin zur Korruption. Überbetonung der Sanktionsmacht führt dazu, dass Mitarbeiter nicht mehr mitdenken, sondern zu Ausführenden werden, die aus Angst gegenüber dem Vorgesetzten den Mund halten, gleichgültig ob das, was sie tun, sinnvoll ist und dem Unternehmen nützt oder nicht.

______________________________ 

Artikel erschienen in DIE NEWS  vom 10. März 2017.

Dr. Wolfgang Thost befasst sich schon seit 1978 mit dem Thema Macht in Unternehmen, hat darüber promoviert sowie dazu Artikel und Bücher veröffentlicht. 
Der Artikel erschien am 10. März 2017 in DIE NEWS. (www.familienunternehmer-news.de)
<link 114><strong>Zum Profil von Dr. Wolfgang Thost.</strong>&nbsp;</link>

Autor dieses Artikels: Dr. Wolfgang Thost, Gründungspartner von Atreus

Dr. Wolfgang Thost befasst sich schon seit 1978 mit dem Thema Macht in Unternehmen, hat darüber promoviert sowie dazu Artikel und Bücher veröffentlicht. 

Der Artikel erschien am 10. März 2017 in DIE NEWS. (www.familienunternehmer-news.de)

Zum Profil von Dr. Wolfgang Thost. 

Atreus ist Marktführer beim Einsatz von Interim Management in Deutschland und einer der größten Anbieter Europas. Wir lösen schwierige operative Management- und Transformationsaufgaben dann, wenn es darauf ankommt – sicher und schnell.
Nehmen Sie Kontakt mit uns auf und wir klären, wie wir Sie schnell und passgenau unterstützen können.

Atreus is a co-founder of Globalise – the market’s leading and largest provider of international interim management. Accelerating change and delivering success. Worldwide. Structured as a global group of leading interim management firms, Globalise has the reach to support you in solving your company’s most important issues around the world.