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Neue Kultur gesucht – Macht´s menschlicher

Der effizienzorientierten, digitalisierten Arbeitswelt 4.0 fehlt ein zentraler Wert: Menschlichkeit. Mit dieser These rütteln Beobachter der Managementszene aktuell die Unternehmen auf. Sie fordern: Wir müssen weg vom Denken in schneller, höher, weiter – hin zu humanitären Werten. Eine Analyse, wie sich das umsetzen lässt und wann es sich rechnet.

Jahrelang gingen Stephan Brockhoff und Klaus Panreck mit einem dicken Packen Zahlen unter dem Arm in Unternehmen. Ihr Thema: Steuern. Ihre Aufgabe: Bilanzen checken, Renditeerwartungen schätzen, Steuersparideen entwickeln, Abgaben berechnen. Hartes Zahlenwerk, klare Sache. Doch immer wieder kamen in den Gesprächen mit den Mandanten auch andere Themen auf den Tisch. Der Leidensdruck war sichtbar, die Aussagen der Geschäftsführer glichen sich verblüffend: „Bei uns hängt es gerade“, „Die Stimmung ist schlecht“, „Unsere Leute klagen über Druck“, „Die Probleme türmen sich, und wir wissen nicht warum.“ Brockhoff und Panreck wurde klar: Es scheint ein grundsätzliches Problem dahinterzustecken. In vielen Unternehmen fehlt etwas – und dieses „Etwas“ ließ sich für die Berater in einem Wort zusammenfassen: Menschlichkeit.

Brockhoff und Panreck beschlossen: Wir nehmen uns die Sache vor. Sie bildeten sich fort in Persönlichkeitsentwicklung, Psychologie und Coaching. Erforschten: Was genau macht den Alltag in Unternehmen eigentlich so aus? Ergänzten ihre Steuerberatung um ein ungewöhnliches Angebot: Menschlichkeitsberatung. Und veröffentlichten Ende 2016 ein Buch zum Thema (vgl. Servicekasten, Seite 20). Die beiden Berater aus Münster sind dabei nicht die Einzigen, die den Finger in die Wunde legen. Zwischen zwei Buchdeckeln haben sie aber erstmals akribisch aufgeschlüsselt, was Pioniere seit gut fünf Jahren pauschal ausrufen: Menschlichkeit lohnt sich. 

Firmen der New-Work-Bewegung beispielsweise folgen seit einigen Jahren dieser Devise und legen Wert auf menschlichere Formen des Miteinanders im Arbeitsalltag: Selbstbestimmter, flexibler, agiler, mehr auf Augenhöhe und mit Respekt für den anderen soll gearbeitet werden. Mehr Wertschätzung fordern auch die süddeutschen Coachs rund um Stephan Josef Dick und seine Beratung „Die Wertschätzer“. Und selbst in der Managementszene gibt es Vorreiter: Ex-Telekom-Manager Thomas Sattelberger etwa fordert schon länger zur Kehrtwende in der Ökonomie auf, indem er deutlich macht: Wir brauchen mehr Menschlichkeit. 

Absurde Gewinnmargen: Die Arbeit gerät aus den Fugen

Sicher, noch sind das Nischenphänomene. Doch ist das Phänomen ein Signal: Es muss sich etwas ändern. Daniel F. Pinnow erklärt, warum: „Das Gleichgewicht Druck und Ertrag in der Wirtschaft kippt“, so der Chef der dp Akademie für systemische Führung in Ravensburg. „Durch die Fokussierung auf Shareholder Value und den Bedeutungszuwachs professioneller Finanzinvestoren sind völlig absurde Margen zum Leitbild geworden“, kritisiert Pinnow, der einige Bücher über Führung geschrieben hat. „20, 25 Prozent Rendite – das ist nur machbar, wenn Sie Mitarbeiter knechten, auf Dauer sind selbst 15 Prozent nicht seriös.“ Wer ab und an mal für die Firma zwei, drei Stunden länger rackern oder am Wochenende anpacken muss, wird kaum den Kopf schütteln. Aber, so Pinnow: „Wenn erwartet wird, dass Mitarbeiter bald täglich drei Stunden dranhängen, stimmt die Gesamtbilanz nicht mehr.“

Nach außen sieht das engagiert aus. „Innerlich aber steigen die Mitarbeiter aus“, beobachtet Sigrid Meuselbach, Beraterin aus Bergisch Gladbach. „Wenn sie merken: Sie können die Arbeit in der normalen Wochenarbeitszeit nicht schaffen und es meist eh nicht recht machen, frustriert das.“ Innere Verbundenheit? Identifikation mit der Firma? Fehlanzeige. Der Gallup Engagement Index 2016 zeigt: Nur 15 Prozent der deutschen Arbeitnehmer sind mit Herzblut bei der Arbeit, ebenso viele haben innerlich gekündigt, 70 Prozent machen Dienst nach Vorschrift. Nach der Studie „Betriebliches Gesundheitsmanagement 2016“, für die im Auftrag der pronova BKK 1.660 Angestellte befragt wurden, leiden 86 Prozent unter Stress im Job – und das nicht zuletzt auch wegen des rauen Umgangs untereinander: Neben Termindruck machen ihnen nämlich ein schlechtes Arbeitsklima und emotionaler Stress besonders zu schaffen.  

Die Arbeitswelt 4.0 braucht den Menschen 2.0

Hinzu kommen Unsicherheiten und Druckgefühle, die mit der Digitalisierung der Arbeitswelt einhergehen. Beispiel Smartphone- Nutzung: Fast 90 Prozent der Führungskräfte fühlen sich laut einer Studie des Beratungsunternehmens Mercer von 2015 durch ihr Smartphone zumindest phasenweise gestresst; immer wieder fällt ihr Blick während der Arbeit auf das Handy. Dass Roboter nach und nach menschliche Tätigkeiten ersetzen und der Unternehmensalltag zunehmend nach der Maschinen-Logik getaktet wird, tut sein Übriges, meint Stephan Brockhoff. Gerade jetzt, wo die Digitalisierung viele Gewissheiten hinwegfegt, sei ein Handeln und Denken, das auf humanitären Werten beruht, wichtiger denn je. 

„Für die Menschen in der digitalisierten Arbeitswelt, denen Algorithmen und Maschinen immer mehr Aufgaben abnehmen, müssen neue Rollen gefunden, neue Bindungen aufgebaut werden“, sagt Brockhoff. Wo wird der Mensch gebraucht? Welche sozialen Netzwerke können Menschen Halt geben, wo das digitale Netz um sie herum ihre Bedeutung zunehmend in Frage stellt? Oder, wie es Brockhoff formuliert: „Das Unternehmen 4.0 braucht den Menschen 2.0.“   

 

„In der digitalisierten Arbeitswelt sind humanitäre Werte wichtiger denn je.“

Stephan Brockhoff, Coach, Berater für mehr Menschlichkeit und Steuerberater aus Münster.

Unter Druck entstehen menschlich zweifelhafte Automatismen

So richtig angekommen ist diese Botschaft allerdings noch nicht. Im Juni hatten Brockhoff und Panreck zum „Deutschen Kongress für mehr Menschlichkeit in der Wirtschaft“ ins Münsterland geladen. Zahlreiche Unternehmen, auch große Player, hatten bereits mündlich zugesagt. Doch dann blieben viele Anmeldungen aus. Der Kongress musste abgesagt werden. „Die Zeit ist reif, die Erkenntnis grundsätzlich durchaus da“, sagt Brockhoff. „Aber wenn das Geschäft läuft und Aufträge rollen wie im Moment fast überall in der deutschen Wirtschaft, fehlt der Biss für den letzten Schritt, um so ein grundlegendes Thema anzugehen. Das operative Geschäft ist wichtiger.“ Durchhalten, wird schon, lautet die Parole.

Statt sich zu besinnen, verheddern sich Führungskräfte weiter in der Kakophonie multipler Anforderungen. Die Vorstandsanfragen poppen schon vor Dienstbeginn auf dem Handy auf; kaum hängt die Jacke am Haken, klopfen die ersten Mitarbeiter an der Tür, Entscheidungen im Zehn-Minuten-Takt stehen an; der eigene Chef klingelt durch, in fünf Minuten muss die Analyse der vergangenen Geschäftsführersitzung auf dem Schreibtisch liegen. „Autopilot-Overkill“ nennt das Brockhoff: „Der Mensch verliert zunehmend die Kontrolle.“ Das Problem, so der Berater: „Unter Druck haben selbst die besten Leitlinien für ein menschliches Miteinander im Unternehmen kaum eine Chance, in der Not rutschen viele Führungskräfte in die eingeschliffenen Muster, nach denen sie immer verfahren.“

Sich als Manager diese Muster klarzumachen, ist für Brockhoff und Panreck daher der erste Schritt zu mehr Menschlichkeit in der Führung. Wo liegen die eigenen Automatismen? In welche Furchen falle ich gern zurück? Im zweiten Schritt gilt es, die Muster der Organisation zu erkunden und aufzubrechen. Welche Umgangs- und Arbeitsweisen haben sich in den einzelnen Abteilungen festgesetzt? Welches Bild vom Vertrieb haben die Mitarbeiter in der Produktion, was denken die Marketingmacher von den Ingenieuren in der Fertigung? Und anschließend ist zu erarbeiten: Welchen Vorstellungen von menschlichem Miteinander wollen wir in der Firma folgen? Welche Werte sind uns wichtig?  

Das Organigramm kann verraten: Hier stimmt etwas nicht

Dass sich solche Fragen nicht in vier Wochen Powerberatung beantworten und nach einem Standardlösungsmuster stricken entstand eine klassische Pyramide, oben der Chef, darunter die einzelnen Abteilungen. „Und wo stehen die Kunden?“, fragten Brockhoff und Panreck. „Na, bei den Mitarbeitern, die mit ihnen arbeiten“, riefen die Abteilungsleiter. „Also ganz unten?“ – „Um Gottes Willen!“ Das Schlüsselerlebnis brachte eine Diskussion über die Strukturen und das Miteinander im Unternehmen ins Rollen, bis schließlich die Pyramide auf den Kopf gestellt wurde. Jetzt standen die Kunden an der Spitze, die Abteilungen darunter, in denen Führungskräfte und die Mitarbeiter viel eigenverantwortlicher als bisher zusammenarbeiten.

Diese Umsetzung ist ein langer Weg. „Eine Organisation ist ein lebendiger Organismus, der wie jeder lebendige Organismus gepflegt werden muss“, erläutert Brockhoff. Dazu gehört, kontinuierlich zu überprüfen, ob die Werte, auf die sich alle in der Belegschaft in so einem Prozess geeinigt haben, auch tatsächlich im Unternehmen bis in den kleinsten Baustein berücksichtigt werden. Zum Beispiel, wenn der Wert Transparenz im Miteinander zentral sein soll. Was heißt das konkret? Arbeitet die Führung tatsächlich transparent, haben alle Einsicht in Zahlen, Verträge und Verhandlungsstand?  

 

„Wir müssen endlich aufhören, andere nur für ihre Leistung zu respektieren, sondern sollten sie auch als Person, unabhängig von der Leistung, anerkennen. “

Harald Smolak, Direktor & Leiter der Functional Solution Group Human Resources

Toyota beweist: Menschlichkeit rechnet sich

Gerne rechnen die Bilanzprofis ihren Kunden vor: Menschlichkeit und Rendite ergänzen sich. Wer sich wertgeschätzt, ernst genommen und fair behandelt fühlt, hängt sich doppelt so engagiert für sein Unternehmen rein als jemand, der sich als Nummer im Hamsterrad fühlt. Langfristig zeigt sich das durchweg in den Bilanzen. Wie bei der Toyota-Niederlassung in Göteborg. Schon 2002 reduzierte sie die Arbeitsstunden von täglich acht auf sechs bei vollem Lohnausgleich. Im Jahr darauf wies die Bilanz einen höheren Gewinn aus. Gleichzeitig wuchsen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit, der Krankenstand sank. Brockhoff und Panreck empfehlen daher die Erstellung einer „Menschlichkeitsbilanz“: Welche Maßnahmen für mehr Menschlichkeit haben wir eingeführt, was hat das in der Bilanz verändert (s. Kasten, links)? „Controller übersehen meist Langzeiteffekte“, so Brockhoff. Wenn eine Abteilung 200 Euro mehr am Tag erwirtschaftet, scheint das vernachlässigbar. Aufs Jahr gerechnet aber macht das ein Plus von 50.000 Euro. Sigrid Meuselbach kann die „Geht-nicht/Bringt-nichts“-Einwände aus den Unternehmen schon lange nicht mehr hören. Mehr Menschlichkeit? „Zu teuer.“ Mal einen Mitarbeiter zum Mittagessen einladen? „Keine Zeit.“ Mal eine Extra-Teambesprechung für das neue Projekt einlegen? „Nicht realistisch.“ Meuselbach empfiehlt: „Führungskräfte sollten ehrlich überprüfen: Stimmt der Einwand wirklich, oder ist er nur einer meiner inneren Glaubenssätze?“ Auch zu ihr kommen immer häufiger Manager, die sich beunruhigt fragen: Warum bekomme ich keine Ruhe in meine Abteilung? Warum sind meine Leute so mürrisch? Und woher nur dieser Krankenstand von zwanzig Prozent?

„Den Mitarbeitern zuhören“, ermutigt Meuselbach dann. „Und nachhaken.“ Also die Mitarbeiter fragen: Was treibt sie um, wie ist die Stimmung? Wie erledigen sie ihre Aufgaben? Welche Schwierigkeiten sind ihnen dabei begegnet?  

Menschlich führen = Mitarbeitern Ängste nehmen

Für die Beraterin aus Bergisch Gladbach heißt Menschlichkeit vor allem „ein Wegfall von Angst“. Wo Menschen auf allen Hierarchieebenen vor dem Verlust des Arbeitsplatzes zittern, Angst vor Degradierung, Respektlosigkeit und Statusverlust haben, müsse es zentrales Ziel sein, die Angst auf ein Minimum zu reduzieren. Indem man dem Hang zum Perfektionismus widersteht, indem man eine Kultur des Austauschs von oben nach unten und umgekehrt einführt, indem man ein Klima des Vertrauens und der Wertschätzung wieder herstellt – ein Klima, das Fehler und das Scheitern an einer Aufgabe ebenso erlaubt wie die Identifikation mit der Firma.

Eva Bethke* weiß, wie es sich anfühlt, wenn Angst und mangelnde Wertschätzung in den Firmenfluren regieren. Was mit Mitarbeitern passiert, die per E-Mail entlassen werden; mit Führungskräften, die 30 Leute ohne Abfindung rauskegeln sollen, weil es so in der Zielvereinbarung steht. „Das hält man nur mit radikaler emotionaler Distanz aus.“ Die 34-Jährige hat schon in vielen Ecken der Welt gearbeitet, von Skandinavien bis Asien. Hat als Krisenmanagerin Change-Prozesse begleitet, alte Abteilungen umstrukturiert und neue aus dem Boden gestampft. „Wenn eine Firma ins Kriseln kam, war fast überall mangelnde Menschlichkeit der Knackpunkt“, sagt Bethke. Und immer war da dieser Satz: „Wir bezahlen die Leute doch gut, dann müssen sie auch funktionieren.“

Gerade junge Führungskräfte mit Topabschluss in der Tasche, die nach der Uni und ein, zwei High-Speed-Jahren in einer internationalen Unternehmensberatung gleich in den oberen Etagen Platz fanden, hätten meist so gar kein Gespür für unterschiedliche Lebenssituationen. Wie es dem Mann am Fließband geht? Was interessiert das. Karriere ist wichtig, vorankommen, etwas bewegen.

Bethke selbst ging es nach dem Abschluss in internationalem Management nicht anders, gibt sie zu. Inzwischen greift sich die Managerin an den Kopf. „Der Mensch ist keine Maschine“, sagt Bethke. „Menschen wollen so viel positive, sinnerfüllte Zeit wie möglich im Leben verbringen. Wenn sie zwei Drittel ihrer Lebenszeit bei der Arbeit sind, bleibt gar nichts anderes: Sie müssen auch hier das Bedürfnis nach Sinn erfüllen können.“  

*Name geändert   

Hauptsache ehrlich: Emotionen, Begeisterung, Ärger zeigen

Bethke hat für ihren Führungsalltag längst Konsequenzen gezogen. Sie wägt jeden Monat neu ab, ob das Teammeeting oder die Vorstandssitzung wichtiger ist; holt bewusst kritische Mitarbeiter an Bord, die ihr, wie sie sagt, „als Botschafter für die Stimmung unter meinen Leuten ehrlich Auskunft geben“; lässt auch mal ihre eigenen Emotionen raus, oft aus Begeisterung, manchmal aus Ärger, Hauptsache ehrlich. Ihr wichtigster Gratmesser für Erfolg: „Wenn mich meine Leute nicht mehr fragen, ob ich mit ihnen ein Bier trinken gehe, weiß ich: Es läuft was schief,“ Bethke lacht. „So zu führen, ist manchmal anstrengend, aber unerlässlich.“

Daniel F. Pinnow nickt. „Die Anstrengung lohnt sich, denn wer weitermacht mit Befehl und Sanktion, dem gehen bald die Leute aus.“ Vor Kurzem hat sich der Ex-Chef der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft mit seiner eigenen Führungsakademie selbstständig gemacht. Statt zunehmend steigenden Renditeerwartungen hinterherzujagen, setzt er sich nun eigene Ziele: fünf bis zehn Prozent solides Wachstum – und mit menschlicher Führung ein Umfeld schaffen, in dem die Menschen gerne arbeiten.

Für Pinnow steht menschliche Führung auf drei Säulen: einer klaren Vision, reflektierter Selbstführung und einer guten Beziehungskultur. „Führung muss glaubwürdig sein, klare Orientierung geben und ihre Mitarbeiter ernst nehmen.“ Immer wieder ist Pinnow beeindruckt, welche Kreativität diese Haltung in Gang setzt. Wie bei jenem Mitarbeiter aus Gründungszeiten, der in Windeseile immer neue Ideen entwickelte, um die neue Firma über Social Media schnell und effizient bekannt zu machen. Pinnows Credo: „Führung heißt für mich, eine Welt zu gestalten, der andere Menschen gerne angehören wollen. Denn Menschen spüren, wenn sie als Mensch geschätzt werden.“  

 

„Führung heißt für mich, eine Welt zu gestalten, der andere Menschen gerne angehören wollen.“

Daniel F. Pinnow, Gründer der dp Akademie für systemische Führung, Ravensburg.

Mitarbeiter sind nicht nur Experten – sondern auch Menschen

Nicht nur als Experte betrachtet zu werden, sondern auch als Mensch – für Harald Smolak vom Interim Management Provider Atreus ist das die Voraussetzung für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit. Das gelte vor allem in fluiden Strukturen und dezentral organisierten Netzwerken. „Wenn etwa in Scrum Teams Produktion und Entwicklung flexibel zusammenarbeiten, geht es nicht ohne gegenseitige Wertschätzung“, so Smolak. Als Beispiel führt Smolak an: Eine französische Telekommunikationsfirma schickte unlängst 1.000 rasch zusammen gewürfelte Entwickler los, die einen Fehler in der Abbuchungssoftware beheben sollten. Der Großtrupp, so Smolak, brauchte länger als ein kleines, 25-köpfiges Team, das beim Konkurrenten das gleiche Problem zu knacken hatte. Warum? „Das kleine Team war vorher aufeinander eingeschworen worden.“ Wenn Smolak Führungskräfte berät, empfiehlt er erst mal, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen respektvolles Miteinander gedeihen kann:  

  • Statt einen „Mitarbeiter des Monats“ zu küren und damit die Konkurrenz anzuheizen, heißt es besser: Mitarbeiter als Team zum Kunden zu schicken, damit sie gemeinsam den Klienten optimal beraten und bedienen.
  • Statt fehlerfreies Arbeiten zu loben, mutig eine offene Fehlerkultur vorleben.
  • Statt sich an Prozessen festzubeißen, mit Methoden wie Design Thinking gemischte Teams an Aufgaben setzen, die Ideen auf allen Hierarchieebenen bergen.
  • Statt die fachlich besten Bewerber einzustellen, diejenigen rekrutieren, die man am liebsten mit zum wichtigsten Kunden nehmen würde.

Vertikaler Respekt: Nicht nur die Leistung schätzen

„Wir müssen endlich aufhören, andere nur für ihre Leistung zu respektieren, sondern sollten sie auch als Person, unabhängig von der Leistung, anerkennen“, sagt Smolak. Er spricht von „horizontalem“ und „vertikalem“ Respekt. Ersterer sei rein auf Leistung bezogen, zweiterer beziehe die gesamte Person in das Bewertungsbild ein. Eine alleinerziehende Mutter beispielsweise, die neben dem Job vier Kinder großzieht, als „Low Performerin“ einzustufen, werde ihr als Mensch nicht gerecht. „Wer alle Facetten mit einbezieht, bekommt ein anderes Gesamtbild.“

Dass zum Verschaffen des Gesamtbildes auch der Blick auf die individuellen Bedürfnisse und Motivationen gehört, die ein jeder Mitarbeiter mitbringt, versteht sich in puncto Führung von selbst. Heißt: Mitarbeiter können nicht alle über denselben Kamm geschoren werden, für jeden bedeutet Wertschätzung neben den Grundgeboten menschlicher Höflichkeit ein bisschen etwas anderes. Vor allem aber müssen sich Führungskräfte vor Augen halten: Mitarbeiter haben nicht dieselben Antriebsfedern wie eine Führungskraft. Somit gilt beim menschlichen Führen die von der Bibel abgewandelte allgemeine Devise der Mitmenschlichkeit: Behandle die Menschen nicht, wie du selbst behandelt werden willst – sondern behandle sie so, wie sie behandelt werden möchten.  

Beitrag: Anja Dilk
Gastbeitrag: Harald Smolak, Direktor, Leiter der Functional Solution Group Human Resources 
Erschienen in: managerSeminare | Heft 235 | Oktober 2017 

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