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Personaldienstleistungen 4.0 – Recruiting, Interim Management, Executive Search in Zeiten der Digitalisierung

„Internet of Things“ oder „Cyber Physical Systems“ sind Schlagworte der vierten industriellen Revolution. Was verbirgt sich dahinter? Wie beeinflussen diese Innovationen die Suche nach Talenten, die den Anforderungen von Arbeit 4.0 gewachsen und für den Erfolg jedes Unternehmens so bedeutend sind? Wie verändert die Digitalisierung Recruiting, Interim Management oder Executive Search? Fünf Hypothesen dazu, wie die Digitalisierung den Markt für Personaldienstleistungen verändern wird.

1. Netzwerke bieten Transparenz für Unternehmen und Kandidaten – zum Nutzen einer fruchtbaren Zusammenarbeit.

Wer heute noch nicht in den sozialen Netzwerken vertreten ist, hat möglicherweise etwas zu verbergen. Ist man dort nicht sichtbar, bietet wenigstens Google einen Eintrag – und wenn es das Ergebnis des Münchener Stadtlaufs ist. Gibt es eine Trennung zwischen privaten und reinen Business-Informationen im Netz? Teilweise existieren diese Grenzen noch, aber sie werden zunehmend verschwimmen, je häufiger wir das Internet als Erleichterung für unser Leben nutzen. 

All denen, die die digitale Sprache beherrschen wie ihre Muttersprache, fällt es leicht, an Unternehmensinformationen zu gelangen, die manche Führungskräfte noch als „strictly confidential“ hüten. Umgekehrt finden die Unternehmen im Netz Informationen ihrer Bewerber, die viel aussagekräftiger sind als das sorgfältig glatt polierte Bewerbungsschreiben mit dem detaillierten Lebenslauf. 

Die Digitalisierung verändert die Arbeit der Recruiter und Personalberater. Werden heute primär die bisherigen Stationen eines potenziellen Kandidaten mit dem Idealprofil einer aktuellen Stellenbeschreibung verglichen, gilt es, künftig die Persönlichkeiten zu identifizieren, welche die Voraussetzungen für eine kurzfristig veränderte Arbeitsumgebung erfüllen. Organisationen 4.0 sind fluid. Wissensarbeiter müssen also flexibler werden – ein wesentlicher Faktor, der nicht so einfach im Auswahlprozess geprüft wird. 

Der Schwerpunkt in Interviewprozessen wird sich deshalb in Richtung der Persönlichkeitsmerkmale verändern müssen. Dazu ist Empathie gefragt, die aufgrund von Zahlen-, Daten- und Fakten analysen im Selektionsprozess bisher oft zu kurz kam. Hier könnte die intensivere Nutzung von Big Data die Personalentscheider dabei unterstützen, einen achtsameren Dialog mit ihren Kandidaten zu führen (Abb. 1). Achtsamkeit im Dialog mit Kandidaten ist wiederum eine Disziplin, die Zeit und Übung erfordert und erlernt werden muss. Personaldienstleister mit einer fundierten Coaching-Ausbildung haben dies in vielen Sitzungen mit Coachees über Jahre perfektioniert. 

2. Der Faktor Zeit wird zur strategisch wichtigsten Dimension in der Besetzung wichtiger Fach- und Führungspositionen.

 Die Intervalle des disruptiven Wandels sind kürzer geworden. Um auf die Veränderungen in einer Branche erfolgreich zu reagieren, benötigen Unternehmen hohe Flexibilität im Einsatz von Mitarbeitern. Starre Unternehmensstrukturen werden zu fluiden Organisationsformen. Dazu braucht es eine andere Form des Umgangs miteinander. Es muss über Abteilungsgrenzen hinweg kommuniziert werden, mit dem Leitbild einer lösungsfokussierten Projektorganisation. Heterogene Teams arbeiten mithilfe vernetzter temporärer Organisationsformen an einem gemeinsamen Ziel. Das erfordert Teamplayer, die neben ihrer fachlichen Spezialisierung ein hohes Maß an Sozialkompetenz besitzen. Wertschätzung und die Akzeptanz unterschiedlicher Teammitglieder bestimmen die Effektivität und Effizienz in solchen Projekten. 

Ähnlich verhält es sich bei der Suche nach passgenauen Managern. Die proprietären Pools von Spezialisten grenzen die Möglichkeiten umfassenderer Expertenplattformen ein. Gerade im Interim Management ist der Druck, möglichst schnell einen passenden Kandidaten zu finden, sehr hoch. Im klassischen Headhunting hingegen vergehen oft mehr als neun Monate bis zur Besetzung einer Führungsposition. Für die Besetzung von Interim-Management- Positionen bieten professionelle Anbieter ihren Kunden bereits nach ein bis zwei Wochen passgenaue Führungskräfte an. Vernetzte Personaldienstleister, die sich aktiv in themenfokussierten Plattformen austauschen und Know-how mit anderen teilen, sind auf der Suche nach Experten in der Lebenswelt 4.0 klar im Vorteil. 

Der Zugang zu interessanten Persönlichkeiten ist praktisch unbegrenzt. Umso wichtiger wird es künftig, in dieser Vielfalt die Spreu vom Weizen zu trennen. Auch hier braucht es neue Selektionskriterien für die Mitarbeiter 4.0. Zu häufig wählen Personaldienstleister Kandidaten über ihre Spezialisierung aus. Manager auf Zeit werden bevorzugt von Unternehmen gewählt, wenn Spezialwissen im Unternehmen nicht verfügbar ist. Sie sind dann Experten als Mittel zum Zweck für das Lösen komplexer Unternehmenssituationen. 

Die Versuchung, die Eignung eines Kandidaten aus seinen vergangenen Erfolgen abzuleiten, ist groß. Und das ist ein Problem: Entscheidungen müssen zu den konkreten Rahmenbedingungen passen – und die verändern sich immer schneller. Interim Manager sind angesichts ihrer langjährigen Erfahrung darauf trainiert, sich lösungsorientiert mit wechselnden Organisationsmustern und jeweils kontextbezogen mit Unvorhersehbarem zurechtzufinden. Dadurch verändert sich die Kernherausforderung im Personaldienstleistungsbereich: Es geht nun paradoxerweise darum, einen Spezialisten zu identifizieren, der die fachliche Kompetenz für die gesuchte Aufgabe besitzt, gleichzeitig aber als Generalist ganzheitlich Zusammenhänge und deren Wechselwirkungen erkennen kann. Das erfordert Achtsamkeit, die häufig in der Auseinandersetzung von Detail themen untergeht. 

3. Veränderungen in der Organisation zwingen Führungskräfte zu transparenterem Führungsverhalten.

Disruptive Veränderungen zwingen uns geradezu, von Wissenden zu Unwissenden und gleichzeitig zu Profis für intelligente Fragen zu werden. Wir müssen auch solche Antworten der Mitarbeiter ernst nehmen, die möglicherweise nicht in das Weltbild einer Führungskraft passen. Das Führen von Persönlichkeiten erfordert hohe Kompetenz im bewussten und kontrollierten Loslassen alter Verhaltensmuster – und die Bereitschaft zum Perspektivwechsel. Beides ist nicht selbstverständlich, könnte es doch zur Verunsicherung des eigenen Expertenwissens beitragen.

Damit sind wir auf der Ebene des Unsichtbaren, unterhalb der Wasseroberfläche im Eisbergmodell (Abb. 2). Viele Manager versuchen, diesen Bereich vor anderen zu verbergen, doch meist gelingt dies nur bedingt. Welche Führungskraft hat den Mut, ihren Mitarbeitern, Peers oder Vorgesetzten willentlich Ängste zu zeigen? Doch oft ist das gar nicht notwendig, denn das Unbewusste signalisiert den Sinneskanälen in Form von Gestik, Stimme, Haltung sehr deutlich das Empfinden des Gegenübers.

Professionelle Dienstleister versuchen deshalb sehr intensiv, bereits in der Auftragsklärung herauszuarbeiten, welche Verhaltensaspekte für die erfolgreiche Suche nach der passenden Managerpersönlichkeit im Gesamtkontext des Unternehmens wesentlich sind. Dieser Aspekt wird trotz der zunehmenden Informationsvielfalt immer wichtiger. Dazu benötigen Dienstleister erhöhte Aufmerksamkeit im Gespräch mit ihren Auftraggebern. Das klassische Briefing bezüglich der fachlichen Skills – mit Floskeln wie Durchsetzungsfähigkeit, „Hands-on“, „Can-Do-Mentalität“ – reicht nicht mehr aus, weil es die Passgenauigkeit auf ein Idealmodell des benötigten Managers isoliert. Dieser muss sich in einem heterogenen Umfeld unterschiedlichster Persönlichkeiten sehr schnell zurechtfinden. Auch hier sollte sich der Auftraggeber auf offene Fragen nach den kritischen Erfolgsfaktoren einlassen. Diese Informationen sind für die Auswahl passgenauer Mitarbeiter entscheidend. Fragen hinsichtlich des Einarbeitungsprozesses geben dazu einige Hinweise: Auf welche Schwerpunkte legt der Auftraggeber im Onboarding-Prozess besonders Wert? Sind es primär sachbezogene Einweisungsroutinen, oder werden vom neuen Kandidaten ebenso Feedbackschleifen gewünscht, die einen Einblick aus der Perspektive eines noch nicht integrierten Mitarbeiters geben? 

4. Business Modelling ersetzt Effizienzsteigerung.

Industrie 4.0 wird mit Prozessautomatisierung und dem Vernetzen von Maschine zu Maschine in Verbindung gebracht. Die Digitalisierung geht aber über Maßnahmen zur Effizienzsteigerung weit hinaus. Auch stellt der disruptive Wandel traditionelle Geschäftsmodelle auf den Kopf. Auto-Edelmarken beispielsweise werden dadurch Mittel zum Zweck. Bei Kaufentscheidungen geht es nicht mehr um Modelle, Lackierung und Lederausstattung, sondern zunehmend um intelligente Applikationen als „Embedded Intelligence“. 

Noch weiter gedacht: Digitale Vernetzungen können eine „Real-Time Cross-Company Collaboration“ bieten, die durch agile und rekonfigurable Wertschöpfungsketten orchestriert werden müssen. Das erfordert von den verantwortlichen Führungskräften Mut zur Unsicherheit im eigenen Verantwortungsbereich. Persönlichkeiten für den digitalen Wandel brauchen genau diesen Mut. Und sie müssen flexibel agieren wie ein Surfer, der sein Brett fortlaufend den Wasserbewegungen anpasst, um sich stabil darauf zu halten. Instabilität wird zur Voraussetzung für Stabilität. 

Unternehmenslenker, die an ihren Erfolgsmodellen aus der Vergangenheit festhalten, erkennen die Veränderung der Rahmenbedingungen erst dann, wenn die Chance an ihnen vorbeigezogen ist. Das betrifft auch Personaldienstleister. Auch sie sollten Tag für Tag den Mehrwert hinterfragen, den sie im Vergleich mit neuen Spielern aus dem Internet bieten. Kunden, die bereits mit einer bestimmten Anzahl von Profilen zur eigenen Evaluierung zufrieden sind, kommen zukünftig über „Plattform-Provider“ günstiger zu Kandidaten. 

Auch Bewertungen abgeschlossener Projekte lassen sich als Referenz sehr einfach von Kundenseite hinterlegen. So wird das Empfehlungsmanagement über Feedbackmitteilungen ähnlich Einzug halten wie beispielsweise bei der bereits etablierten Plattform kununu. Projektspezifisches Arbeiten heißt daher nicht nur Flexibilität für die Projektaufträge, sondern auch Flexibilität in der Präsenz auf Social-Media Plattformen. So können Kunden sehr leicht nachvollziehen, wo und über welchen Provider der gesuchte Kandidat für eine Interim-Management-Position in der Vergangenheit tätig war. 

5. Netzwerke erfordern intensiven Austausch von Informationen ohne Einbahnstraßen.

In Zukunft sind alle vernetzt: Lieferanten, Produzenten, Kunden und Personaldienstleister. Die Frage lautet also nicht, ob Unternehmen die digitalen Möglichkeiten aufgreifen werden, sondern wie sie diese effizient erschließen. Dabei sollte man in Zeiten des Umbruchs nicht mit der Logik von gestern handeln. Ein wesentlicher Schatz der Personaldienstleister ist ihre Datenbank aus potenziellen Kandidaten für Kundenanfragen. Konkret geht es bei Stellenbesetzungen immer um die individuelle Passung zwischen Auftraggeber, Personaldienstleister und Manager. Eine singuläre Suche in einer proprietären Datenbank ist zukünftig nur mehr beschränkt hilfreich. Die Versuchung, die Manager, die man darin erfasst hat, als passgenau zu erachten, ist sehr groß. 

Doch in modernen sozialen Netzwerken wird durch eine Anfrage gleichzeitig eine Vielzahl von Managern angesprochen, die wiederum ihr eigenes Netzwerk von Managern in ganz spezifischen Fachrichtungen aufgebaut haben. Es entsteht eine Kollaboration von Spezialisten für Spezialisten, die weitaus mächtiger ist, als sie ein Personaldienstleister allein je aufbauen könnte. Kollaboration im Sinne von Beziehungsmanagement für potenzielle künftige Zusammenarbeit ist daher als eine aktive Ressource für Talente zu verstehen. Personaldienstleistern, denen es gelingt, diese Kommunikation zu fördern und anwenderfreundlich mit ihren Prozessen zu realisieren, werden schneller und effektiver Talente für ihre Kunden identifizieren. 

Autor dieses Beitrags: Harald Smolak, als Partner und HR Direktor bei Atreus

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