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Präsenz nur da, wo wir gewinnen können

Henkel-Chef Kasper Rorsted will nur noch da agieren, wo er stark sein kann – und fordert dafür Schnelligkeit.

Im Interview mit Gabor Steingart und Christoph Kapalschinski spricht Kasper Rorsted erstmals über die Ziele, die sich Henkel nach 2012 setzen will. 

Handelsblatt: Wenn Sie morgens aufstehen: Was beschäftigt Sie als Erstes?

Angesichts der aktuellen instabilen Marktverhältnisse schaue ich mir frühmorgens die Rohstoffpreise auf dem Blackberry an. Vor allem der Öl- und der Silberpreis interessieren mich.  

Warum ausgerechnet Silber?

Silber ist ein wichtiger Rohstoff für unsere Klebstoffe, die zum Beispiel Mobiltelefone zusammenhalten. Außerdem ist Silber ein Vorprodukt in vielen anderen Produkten.  

Tritt Henkel selbst an den Rohstoffmärkten als Spekulant auf?

Nein, das gehört nicht zu unserer Strategie. Wir kaufen die Rohstoffe, die wir für unsere Produkte brauchen, aber wir spekulieren nicht. […] 

An den Weltfinanzmärkten ist der Teufel los. Die Marktkapitalisierung der großen Konzerne ist um Billionen Euro geschmolzen. Sind Ihre Geschäfte in der realen Welt von diesen Turbulenzen betroffen?

Ich glaube, dass es sich bei den aktuellen Unruhen an den Aktienmärkten um Übertreibungen handelt. Die Fundamentaldaten der Realwirtschaft jedenfalls haben sich in den letzten Tagen nicht verändert, die Weltkonzerne bleiben stark. Wir selbst haben gute Halbjahreszahlen vorgelegt. Ich bin sehr zuversichtlich: Wir erreichen die Ziele, die wir uns gesetzt haben.  

Apropos Ziele: Sie haben ein Programm „Galileo“ angekündigt. Worum geht's dabei?

Bis 2012 haben wir klare Ziele, die wir seit 2008 Stück für Stück umsetzen. Zum Beispiel haben wir uns vorgenommen, eine bereinigte Ebit-Marge (operativer Gewinn zu Umsatz, Anm. d. Red.) von 14 Prozent zu erreichen. Doch für die Zeit nach 2012 wollen wir natürlich neue Ziele formulieren, die wir in den nächsten Monaten in diesem Projekt erarbeiten werden. Ende 2012 stellen wir sie der Öffentlichkeit vor. […] 

Wir stellen uns die Formulierung solcher Zielgrößen schwierig vor. Momentan weiß ja kaum jemand, wie die Welt in einem Monat aussieht.

Da haben Sie recht. Und dennoch ist es unsere Aufgabe als Management, uns Gedanken über die Zukunft zu machen. Wir diskutieren im Vorstand bereits seit einiger Zeit intensiv, welche Megatrends die kommenden zehn Jahre prägen werden. Aus diesen Trends leiten wir anschließend die Strategie ab – und daraus ergeben sich dann konkrete Ziele.  

Wie wird sich aus Ihrer Sicht die Welt rund um Henkel verändern?

Ich glaube, dass wir momentan in eine weitere Phase der Globalisierung eintreten, in der uns drei Themen intensiv beschäftigen werden. Einmal ist da die enorme Unsicherheit in Wirtschaft und Politik, die immer weiter zunimmt – sehen Sie sich allein die letzten Monate an. Wir leben in Zeiten erhöhter Volatilitäten. Ein zweiter Megatrend ist die ungeheure Geschwindigkeit der neuen Medien. 

In Zeiten der Onlinevernetzung mit Facebook und News-Networks im 24-Stunden-Betrieb müssen Unternehmen wie auch die Politik oft viel schneller reagieren als früher. Der dritte Megatrend ist in aller Munde: China. Ich war vergangenes Jahr allein sechs Wochen dort. Da entwickelt sich etwas Außergewöhnliches.  

Das ließe sich auch für Indien sagen. Doch dort haben Sie sich gerade weitgehend zurückgezogen. Warum?

In Indien konnten wir, obwohl wir uns angestrengt haben, im Konsumentengeschäft keine starke Position erreichen. Wir sind dort aber sowohl mit unserem Klebstoffgeschäft als auch im Frisörbereich ?weiter erfolgreich vertreten.  

Aber noch mal die Frage: Warum? Dort leben doch 1,2 Milliarden Menschen. Das Land ist konsumhungrig.

Wenn wir dort mit einer Sparte in absehbarer Zeit kein Geld verdienen, ist das irrelevant. Wir wollen in den Märkten, in denen wir uns engagieren, Spitzenpositionen einnehmen. Wir sind mit unserem Waschmittelgeschäft zu spät nach Indien gekommen. Europäische Multis aus der ehemaligen Kolonialmacht England dominieren dort seit Jahrzehnten den Vertrieb. Dagegen kamen wir nicht an. 

Bei Waschmitteln und Kosmetik müssen wir auch gar nicht weltweit vertreten sein. Anders ist das in der Klebstoffsparte, wo unsere Kunden wie Apple global agieren und uns weltweit fordern.  

Aber was ist der Unterschied zu China, wo sie zweistellig wachsen? Kommen Sie mit der KP Chinas besser klar als mit den indischen Demokraten?

Das hat keinen Einfluss auf unsere Geschäfte. In China sind wir in der Kosmetiksparte einfach viel stärker. Vor drei Jahren haben wir dort ein neues, extrem gutes Management-Team etabliert. Seitdem läuft's. Produkte und Vertrieb stimmen. Aber auch dort haben wir uns entschlossen, das schwache Geschäft mit Waschmitteln aufzugeben. Die Maxime ist also für Indien und China die gleiche: Wir wollen nur dort präsent sein, wo wir auch gewinnen können. […] 

Zu Ihrem Amtsantritt endete so manche Karriere, weil 2008 aus wirtschaftlichen Gründen viele Menschen gehen mussten. Steht nun Ähnliches bevor?

Wir haben als erste Dax-Firma schon vor der Rezession reagiert und sind effizienter geworden. Deshalb geht es uns heute gut. Außerdem kümmern wir uns intensiv um die Mitarbeiter, ihre Ausbildung und ihre Aufstiegschancen. Ein Beispiel: Wir schicken unsere Top-Führungskräfte für mehrere Wochen nach Harvard, um ihren Blick auf die Welt zu erweitern.  

Analysten sagen, Sie hätten zwei Milliarden Euro in der Akquisitionskasse. Spielen Sie diese Stärke bald aus?

Ich schließe das nicht aus, denn wir wollen unsere Geschäfte noch globaler gestalten und weiter stärken. Wie Sie wissen, haben wir immer mal wieder zugekauft. Warum sollten wir das nicht in Zukunft auch tun?  

In der Branche gibt es immer mal wieder Spekulationen, Sie könnten Ihre Kosmetikmarke Schwarzkopf gegen die Klebesparte Tesa von Beiersdorf eintauschen. Haben Sie über einen solchen Equitytausch im Vorstand diskutiert?

Wir konzentrieren uns derzeit darauf, unsere konkreten Ziele für 2012 zu erreichen. Ich plane derzeit keinen großen Konzernumbau.  

 

„Wir diskutieren im Vorstand intensiv, welche Megatrends die kommenden zehn Jahre prägen werden. Aus diesen Trends leiten wir anschließend die Strategie ab. “

Ihr Programm „Galileo“ bedeutet also eher Evolution als Revolution?

Das ist so. Wenn wir uns ständig an veränderte Bedingungen anpassen, ist auch kein großes Restrukturierungsprogramm nötig. Wir haben enorme Fortschritte gemacht etwa bei der Portfoliobereinigung, bei der Profitabilität und der Internationalisierung. […] 

Dieser Artikel ist in der folgenden Gesamtausgabe der A.network "Quo vadis? – Internationale Märkte (Ausgabe 7)" erschienen

Quo vadis? – Internationale Märkte

Um einem Wachstumseinbruch entgegenzuwirken, blicken die Unternehmen stärker denn je ins außereuropäische Ausland. In dieser Ausgabe von A.network stellen wir daher die Frage „Quo vadis?“ und richten den Blick auf internationale Märkte.

Um einem Wachstumseinbruch entgegenzuwirken, blicken die Unternehmen stärker denn je ins außereuropäische Ausland. In dieser Ausgabe von A.network...

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