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Raus aus der Opferrolle – Gewinner der Zukunft handeln jetzt

Trotz rückläufiger Erträge ergreifen viele Technische Händler keine grundlegenden Maßnahmen, um sich zukunftssicher aufzustellen. Zu wenige Unternehmen können signifikantes Wachstum durch neue Märkte, Kunden und Geschäftsmodelle nachweisen. Stattdessen leben sie von den Erfolgen von vorgestern. Was tun?

Die goldenen Zeiten sind vorbei, in denen Technische Händler satte Margen und hohe Wachstumsraten einfuhren

Zuletzt haben sich die Aussichten für den Technischen Handel deutlich eingetrübt. Das Wachstum stagniert, die Erträge sind gar rückläufig. Vorbei sind die goldenen Zeiten, in denen Technische Händler satte EBITDA-Margen von bis zu 8 % und jährliche Wachstumsraten von mehr als 4 % einfuhren. „Jeder fünfte Technische Händler klagt über mangelnde Erträge“, hieß es in der Januarausgabe von „TH Technischer Handel“. Der Anteil der Händler mit Ertragssorgen sei 2016 gegenüber dem Vorjahr deutlich gewachsen.

Neue Anforderungen an Technische Händler

Das muss doch auf den ersten Blick verwundern: Eigentlich zählt Deutschland für den Technischen Handel zu den attraktivsten europäischen Märkten, etwa 52 % aller Industrieprodukte werden nach wie vor über den Handel vertrieben. Und die europäische Maschinenindustrie zeichnet sich in den vergangenen Jahren durch beeindruckende Wachstumsraten von rund 7 % aus, bei zugleich hoher Profitabilität. Warum profitiert der Technische Handel nicht von dieser positiven Ausgangslage?

Eine Erklärung sind die gestiegenen Anforderungen der Industriekunden. Lange entschieden die Bevorratung von Produkten, die Breite des Sortiments, die technologische Kompetenz und der Service vor Ort über den Markterfolg. Doch die aktuellen Entwicklungen erzeugen völlig neuen Handlungsdruck – etwa die steigende Standardisierung und Vergleichbarkeit von Produkten, höhere Preistransparenz, die Internationalisierung der Kunden, eine fortschreitende Verflechtung der Märkte, steigender Effizienzdruck, neue Wettbewerber durch die Digitalisierung und die fortschreitende Marktkonsolidierung. Die Liste ließe sich noch länger fortsetzen.  

Talfahrt vorprogrammiert

Zunehmend zeigt sich: Ein Handelsunternehmen, das nur auf Anfragen seiner Kunden reagiert und seine Wertschöpfung auf das Produktsortiment, die Bevorratung und „nicht bezahlte Dienstleistungen“ beschränkt, kann dem Ertragsdruck nicht mehr standhalten und hat damit in Zukunft schlichtweg keine Überlebenschance mehr.

Verbände rufen zum Handeln auf, die Presse berichtet über den neuen Druck, es entstehen Initiativen zur Bündelung gemeinsamer Interessen, Veranstaltungen und Workshops befassen sich überall im Land mit den neuen Herausforderungen. Doch Ergebnisverbesserungen bleiben aus, da die Mehrheit der Unternehmen an der Vergangenheit festhält und ihre Talfahrt so sehenden Auges fortsetzt – und den Prozess der Marktkonsolidierung auf diese Weise weiter beschleunigt.

Markt- und Kostenseite beachten

Doch was konkret müssen Technische Händler unternehmen, um wieder auf Kurs zu kommen? Eine vereinfachte betriebswirtschaftliche Betrachtung auf Basis von Wareneinsatz oder Werbe- und Personalkosten reicht hier längst nicht mehr aus. Vielmehr müssen Programme zur Ertragssteigerung sowohl auf der Markt- (bei Pricing und Vertrieb) als auch auf der Kostenseite ansetzen. Leichte Modifikationen genügen nicht; vielmehr müssen sich die Geschäftsmodelle von Grund auf verändern. Ohne die richtige Basis funktioniert dies aber nicht: Handelsunternehmen sollten zunächst ihre internen Prozesse systematisch analysieren und optimieren (Operational Excellence). Insofern sind die Anforderungen an Handelsunternehmen von zwei wichtigen strategischen Aspekten geprägt.

Projekt Nr. 1: Wachstumsinitiative im Vertrieb

Die Ausgangslage auf der Marktseite: Technische Händler haben oft unterschiedlichste Kunden aus allen denkbaren Branchen. Sie freuen sich insofern über breite Produktsortimente und auch die Vielzahl der Marken in ihrem Portfolio. Zudem bieten sie zahlreiche Services an. Doch gerade diese breite Aufstellung wird so manchem Händler zum Verhängnis – weil sie Ineffizienzen in der Vertriebsleistung und damit ein rein opportunistisches Verkaufsmodell mit sich bringt. In der Folge wird die Erfüllung des Leistungsversprechens in der gesamten Wertschöpfungskette zu komplex, was die Margen gefährlich bröckeln lässt.

Technische Händler sollten insofern zunächst stärker daraufsetzen, ihre Verkaufsorganisation auf sauber abgetrennte Kundensegmente auszurichten. Die kontinuierliche Segmentierung kaufender und potenzieller Kunden, ausgerichtet auf den Bedarf und das Kaufverhalten, erlaubt eine stringentere Fokussierung. So lassen sich die Kunden potenzialgerecht bedienen und die Vertriebsressourcen von der Beratung bis zur Abwicklung gezielt und ohne größere Streuverluste einsetzen. Entsprechend der Kundensegmente werden Wachstumsinitiativen in der Vertriebssteuerung verankert und bei Bedarf mit geeigneten Herstellern unterstützt – denn nicht jedes Herstellerangebot passt zur Unternehmensstrategie; und nicht die Anzahl der Initiativen entscheidet über den Erfolg, sondern ihre konkrete Umsetzbarkeit.

Neue Services entwickeln und adäquat bepreisen

Darüber hinaus ist eine deutliche Verschiebung von Wachstumsmustern entlang der Wertschöpfungskette zu beobachten. In der Konsequenz verlagern sich auch die Umsatz- und Gewinnpools in Richtung der Dienst- und Serviceleistungen.

Nach dem bisherigen Verständnis vieler Handelsunternehmen ist Service das, was nicht verkauft wird, sondern irgendwie einfach (kostenlos) dazugehört. Dass Service für den Kunden wertvoll ist, wird aber von niemandem bestritten. Und genau deshalb gehört er nicht als Wurmfortsatz zum Geschäft, sondern kann selbst zu Umsatz führen. Standard- und Serviceleistungen lassen sich von der Beigabe zum eigenständigen Produkt entwickeln. Zunächst wird das häufig noch relativ nah am Produkthandel angesiedelt sein. Doch das volle Wertschöpfungspotenzial kann aus Service nur gezogen werden, wenn er „aus eigenem Recht“ kalkuliert wird und unabhängiges Wachstum entsteht – ein eigenes Geschäftsmodell eben.

Die Überprüfung der Dienstleistungsangebote und Wettbewerbsfähigkeit im Marktvergleich ist für jedes Handelsunternehmen die zwingende Voraussetzung zur Steigerung der Erträge. Dabei haben aber auch die bisherigen Preismodelle keine Gültigkeit mehr. Der Vertrieb muss sich damit befassen, wie die neuen Angebote bepreist werden sollen. Und in diesem Kontext sollte „Pricing“ nicht als singuläre Maßnahme verstanden werden, sondern sich zum festen Bestandteil kontinuierlicher Ergebnisverbesserung entwickeln.

Drei Fragen an Sascha Hackstein

Warum holen sich so wenige Technische Händler externe Hilfe ins Haus?

Neben einem anspruchsvollen Tagesgeschäft haben die meisten Unternehmen zu viele unternehmensrelevante Themen auf ihrer Agenda. Das bringt extreme Belastungen mit sich und führt zu Frust. Für echte strategische Aufgaben, gar im Zusammenspiel mit Externen, bleibt da oft kaum Zeit.

Welche Rolle spielen dabei die Kosten?

Das Management weiß oft, dass es mit Bordmitteln, also den eigenen Kompetenzen und Ressourcen, nicht vorankommt. Angesichts des ohnehin hohen Kostendrucks scheuen die Entscheider häufig die zunächst anfallenden Kosten externer Projekte. Das ist sehr kurzsichtig, denn die Investitionen in Transformationsprogramme werden sich auf Dauer auszahlen. Oder vielmehr: Wer nicht investiert, verliert.

Worauf muss ich achten, wenn ich einen externen Berater konsultiere?

Der Technische Handel ist ein komplexes Umfeld, in dem sich nur erfahrene Berater wirklich auskennen. Methoden aus der PowerPoint-Schublade führen da selten zum Erfolg. Ein externer Berater sollte zudem auch immer Sparringspartner für die Umsetzung sein und den Prozess begleiten, bis sich sichtbare Erfolge einstellen.

Projekt Nr. 2: Cost to Serve

Auf der Kostenseite reicht es nicht mehr aus, die Kosten nur „im Griff zu haben“, sie also planen, kontrollieren und verstehen zu können. Viele Unternehmen nutzen im Controlling veraltete Steuerungssysteme und Key Performance Indicators (KPIs). Die Erfolgskennzahlen referieren oftmals ausschließlich auf den Umsatz und die Marge. Zudem erfolgt das Reporting nicht zeitnah, sodass Veränderungen häufig erst nach einigen Wochen berücksichtigt werden können. Die Folgen: sinkende Erträge, überhöhte Bestände, negativer Cashflow.

In der heutigen Zeit ist es aber erforderlich, dass das Management jederzeit Transparenz über die Wert- und Kostentreiber hat und mit „Frühwarnsystemen“ unmittelbar auf Veränderungen bei seinen Kunden und Lieferanten reagieren kann. Dazu gehört zum Beispiel die sofortige Umsetzung von Preiserhöhungen auf Herstellerseite. Dass nicht oder nur verzögert durchgesetzte Preissteigerungen die Erträge belasten und schnell einige Prozentpunkte kosten, muss hier nicht weiter ausgeführt werden.

Doch damit nicht genug: Der Kostendruck auf die Unternehmen dürfte auf absehbare Zeit weiter steigen. Angesichts wachsender Komplexität der Kundenanforderungen und zunehmenden Wettbewerbsdrucks müssen Handelsunternehmen künftig besser verstehen, wie viel es tatsächlich kostet, Kunden zu bedienen und Leistungsversprechen zu erfüllen. Die Analyse der wahren Kosten für das Unternehmen (Stichwort: „Cost to Serve) auf Kundenebene bietet dabei wertvolle Einblicke in Key Accounts, Kundensegmentierung und Profitabilität.

Fundierte Zahlen für gezielte Kostensenkungen

Die „Cost to Serve“-Analyse quantifiziert die Rentabilität von Produkten, den Wert der ausgehandelten Service-Levels (zum Beispiel die Kosten der kundenspezifischen Leistungen), Versandausnahmen, die Bindung von Ressourcen oder andere breite Gemeinkosten über den Kunden und Kundensegmente in der Organisation hinweg.

Zudem ermöglicht die Analyse eine erneute Segmentierung der Kunden auf der Basis neuer Einblicke. Letztlich kann sie Entscheidungen vorbereiten wie das Zurückfahren oder die adäquate Bepreisung teurer Zusatzleistungen, um die Rentabilität weiter zu verbessern. In der eigenen Organisation ermöglicht die Analyse Effizienzsteigerungsprogramme für die Kunden und Kundensegmente. Dazu gehören zum Beispiel die Zentralisierung der Auftragsabwicklung von Transaktionskunden oder die Etablierung eines Projektmanagements für die prozessorientierte Abwicklung von Service- und Dienstleistungen – mit dem Ergebnis weitreichender Kosteneinsparungen und/oder steigender Umsätze.

Stärker Verkaufsorganisation auf sauber abgetrennte Kundensegmente ausrichten 

Technische Händler müssen jetzt aktiv werden – und zwar schnell

Der Technische Handel kann auch in Zeiten der Digitalisierung, des steigenden Wettbewerbsdrucks und zunehmender Marktkonsolidierung eine wichtige Mittlerrolle erfüllen. Dies wird jedoch nur gelingen, wenn die Händler echte Mehrwerte für ihre Kunden bieten und sich diese auch fair bezahlen lassen. Zudem müssen sie auch ihre Kostenstrukturen weit besser im Blick haben, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Zeit drängt, überleben werden nur die High Performer.

Autor dieses Beitrags: Sascha Hackstein, Direktor bei Atreus

Erschienen in der Ausgabe der Fachpublikation www.technischerhandel.com // 05-2017 

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