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SaarGummi steigt dank Investor wie Phönix aus der Asche auf

In kaum einer anderen deutschen Branche herrschen dermaßen starker Preisdruck und intensiver Wettbewerb wie in der zyklischen Autozuliefererindustrie. Die Kunden – häufig Großkonzerne wie Daimler, VW und BMW – fordern neben niedrigen Herstellungskosten eine immer bessere Qualität der Teile. Zudem ordern sie immer höhere Stückzahlen für ihre global eingesetzten Baukastensysteme. Damit sind vor allem kleine Firmen häufig überfordert.

Kein Wunder also, dass in den vergangenen Jahren viele Lieferanten der Autoindustrie vom Markt verschwunden sind. Dieses Schicksal hätte auch fast die SaarGummi-Gruppe ereilt. Zu hoch war der Margendruck, zu groß die Versäumnisse bei Produktinvestitionen, zu ausufernd die Krise der Autoindustrie. Für den internationalen Hersteller von Dichtsystemen blieb Ende 2010 nur der Weg zum Insolvenzgericht.  

Restrukturierungsaufgabe könnte nicht größer sein

Doch nur wenige Monate später stieg das traditionsreiche Unternehmen aus dem Saarland wie Phönix aus der Asche. SaarGummi, das über viele Jahre wechselnden Finanzinvestoren gehörte, ging über in den Besitz von CQLT. Ein Glücksgriff für die Deutschen. Denn der chinesische Staatskonzern ist ein strategischer Investor, der bereits 75 Prozent seines Umsatzes mit der Automobilzulieferung weltweit erwirtschaftet. 

Die Restrukturierungsaufgabe des neuen Eigners konnte allerdings kaum größer sein: Der Verlust von SaarGummi betrug 2010 rund 1,2 Millionen Euro pro Monat. Dazu kamen veraltete Maschinen, verunsicherte Mitarbeiter und Kunden, die dem Unternehmen kaum noch Vertrauen schenkten. Außerdem liegt der mit rund 1.000 Mitarbeitern größte Produktionsstandort der Gruppe ausgerechnet im Hochlohnland Deutschland. Alles deutete auf eine „Mission impossible“ hin. 

Gerade in Deutschland war der Sanierungsbedarf hoch

Zunächst erarbeiteten die chinesischen Neueigner ein umfassendes Restrukturierungskonzept, das der stark internationalen Ausrichtung der SaarGummi-Gruppe Rechnung trug. 75 Prozent ihres Umsatzes erwirtschaftet die Gruppe außerhalb Deutschlands.  

Doch gerade der deutsche Standort galt als zentraler Problemfall. Der Sanierungsbedarf der deutschen Tochtergesellschaft war so hoch, dass das angeschlagene Unternehmen sich bereits nach wenigen Monaten von einem zuvor geholten Geschäftsführer wieder getrennt hatte. Um die Umstrukturierung ohne Unterbrechung weiter vorantreiben zu können, setzte das Unternehmen auf die Unterstützung von Atreus. 

Bereits wenige Tage nach dem Rücktritt des bisherigen Geschäftsführers übernahm ein erfahrener Restrukturierer von Atreus das Ruder. Mit seiner umfangreichen Führungserfahrung in der Automobilzuliefererindustrie sowie der Gummi- und Metallbranche war er in der Lage, die Restrukturierung in kürzester Zeit fortzusetzen.  

20 Prozent der Arbeitsplätze wurden überflüssig

Seine vordringlichste Aufgabe bestand darin, die Kosten am lohnintensiven Standort Deutschland zu senken. Dazu wurden zwei der drei Werke zusammengelegt. Viele Funktionen waren doppelt besetzt, etwa im Personalbereich. Damit wurden 20 Prozent der Arbeitsplätze überflüssig.  Um die bestehenden Jobs zu sichern, wurde ein Haustarifvertrag abgeschlossen. Die Arbeitnehmerseite erhielt eine Arbeitsplatzgarantie von fünf Jahren. Zudem wurde eine Investitionssumme von 15 Millionen Euro zugesagt, um den Standort wieder wettbewerbsfähig zu machen. Im Gegenzug akzeptierte die Belegschaft das Restrukturierungsprogramm. 

Die Kommunikationsarbeit in diesem Transformationsprozess war von zentraler Bedeutung. Die Einstimmung der Belegschaft von SaarGummi auf eine neue Organisation mit schlanken Strukturen und Prozessen erwies sich als kompliziert. Zudem sind die Gewerkschaften in dieser Industrie stark verankert, die Stahl- und Kohleregion Saarland blickt auf eine lange Mitbestimmungstradition zurück. 

Projektmanagement-Office eingerichtet

Der Spardruck war enorm: SaarGummi hatte 2011 einen Verlust von 36 Millionen Euro gemacht. Innerhalb eines Jahres, so die Zielvorgabe, sollte eine Ergebnisverbesserung von 40 Millionen Euro erreicht werden. Um stets die Kosteneinsparungen überblicken zu können, richtete der Atreus Manager ein sogenanntes Projektmanagement-Office ein. IT-basiert zeigt es jedes Projekt an, das entweder Kosten einspart oder Arbeitsprozesse verbessert. 

Parallel zur Sanierung investierte SaarGummi in Maschinen. Weil die Autoindustrie eine Branche mit hohen Eintrittsbarrieren ist, sind die Investitionsvolumina beachtlich. Für eine etwa 100 Meter lange Produktionsstraße müssen rund 2,5 Millionen Euro gezahlt werden. Mit neuen Maschinen konnten innovative Produkte hergestellt werden. Dies erzeugte Kundenvertrauen. Weil sich die finanzielle Lage stetig besserte, stieg auch das Vertrauen. Deutliches Zeichen für die positive Trendwende waren zwei Großaufträge von Daimler und BMW mit einem Volumen von zusammen mehr als 15 Millionen Euro pro Jahr. 

Sanierung in Brasilien und im Non-Auto-Bereich

Zweiter Schwerpunkt der Restrukturierungsaktivitäten war die brasilianische Tochtergesellschaft. Ausgerechnet der Finanzchef des Unternehmens war kurzfristig ausgefallen. SaarGummi musste deshalb rasch einen Nachfolger finden. Atreus setzte den passenden Manager kurzfristig ein. Der Manager verfügte über langjährige Erfahrung als Finanzfachmann in der Autoindustrie und hatte schon länger in Brasilien gearbeitet. Deswegen wusste er bestens um die herausfordernden politischen und volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen wie die hohe Inflation und den starken Einfluss der Gewerkschaften. 

Die Hauptaufgabe des neuen Finanzchefs war, ein Reporting zu entwerfen, um das sehr stark operativ ausgerichtete Geschäft managen zu können. Hierfür wurde ein Kennzahlensystem eingeführt, mit dem die Produktionsleistung auf der Produktionsfläche gemessen werden kann. Dies ermöglichte einen Abgleich mit der Finanzperformance. 

Ebenfalls restrukturiert wurde der Nicht-Auto-Bereich, der für zehn Prozent des Gesamtumsatzes steht. Die Mitarbeiter stellen unter anderem Dächer und Hydraulikblasen für die Flugzeugindustrie her. Auch für diese Sanierungsaufgabe setzte SaarGummi auf einen Interim Manager von Atreus. Der Branchenkenner analysierte zunächst das Produktportfolio und stellte fest, dass vor allem die Bausparte nicht genügend im Markt verankert war. Mit einer Vertriebsoffensive gelang es dem Manager, die Sparte wieder zum Erfolg zu führen. 

Forschung und Entwicklung dezentral aufgestellt

Alle Restrukturierungsschritte wären allerdings umsonst gewesen, hätte SaarGummi nicht rechtzeitig seine Forschungsaktivitäten stärker dezentralisiert. Derzeit sind 70 Prozent der Forschungs- und Entwicklungskapazitäten noch im deutschen Markt gebündelt.  

Durch die fortschreitende Internationalisierung des Unternehmens – SaarGummi ist heute weltweit an 13 Standorten mit mehr als 4.000 Mitarbeitern vertreten – sollen zukünftig 50 Prozent der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten in Europa stattfinden. Die übrigen 50 Prozent werden auf Nordamerika und China aufgeteilt. Beide Regionen haben für SaarGummi ein hohes Wachstumspotenzial und bedürfen deshalb auch lokaler Forschungsstandorte.

Turnaround geschafft – 2016 soll Wachstumsjahr werden

Diese Maßnahmen haben SaarGummi wieder auf Kurs gebracht. Das Unternehmen erzielte 2013 wieder einen Umsatz, der so groß war wie vor der Insolvenz. 2014 erwirtschaftete das Unternehmen erstmals wieder einen Gewinn. In diesem Jahr soll die Konsolidierungsphase abgeschlossen sein. 2016 hat die Geschäftsführung zum Wachstumsjahr ausgerufen. Dem neuen Eigner CQLT ist damit in Rekordzeit der Turnaround bei SaarGummi gelungen. 

SaarGummi

Die Herausforderung

Die Restrukturierungsaufgabe des neuen Eigners aus China konnte kaum größer sein. Die Verluste von SaarGummi waren gigantisch, das Kundenvertrauen lag am Boden, die Maschinen waren veraltet, die Kosten waren zu hoch und die Mitarbeiter verunsichert. Überdies: Der größte Produktionsstandort der Gruppe liegt ausgerechnet im Hochlohnland Deutschland. Wie konnte das Unternehmen gerettet werden? 

Die Lösung

Der CQLT-Konzern erarbeitete zunächst ein Restrukturierungskonzept. Für die Umsetzung holten sie einen Interim Manager von Atreus. Seine vordringlichste Aufgabe bestand darin, die Kosten am Standort Deutschland zu senken. Dazu wurden zwei der drei Werke zusammengelegt. Im Endeffekt trennte sich SaarGummi in dem Zuge von 20 Prozent der Belegschaft. Um die bestehenden Arbeitsplätze nachhaltig zu sichern, wurde ein Haustarifvertrag abgeschlossen. 

Die Arbeitnehmerseite erhielt eine Arbeitsplatzgarantie von fünf Jahren. Zudem wurde eine Investitionssumme von 15 Millionen Euro zugesagt, um den Standort wieder wettbewerbsfähig zu machen. Im Gegenzug akzeptierte die Belegschaft das Restrukturierungsprogramm. Parallel zur Sanierung investierte das Unternehmen in Maschinen und baute die Forschungsaktivitäten aus.  

Dieser Artikel ist in der folgenden Gesamtausgabe der A.network "Erfolgreich wachsen (Ausgabe 20)" erschienen

Erfolgreich wachsen

Digitalisierung und Transformation sind in aller Munde – und eine zentrale Aufgabenstellung in wohl jedem Unternehmen: Wie stelle ich mich diesen Herausforderungen und führe mein Unternehmen erfolgreich in die Zukunft? Spielt neben einer klaren Strategie das Managen von Transformationen dabei nicht die zentrale Rolle?

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