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Unternehmen wollen gut geführte Mitarbeiter

Aktuelle Studie: Experten aus Unternehmen und Verbänden halten „Führungsmanagement“ aktuell für das wichtigste Thema der Arbeits- und Betriebsorganisation. „Führungsmanagement“ rangiert zum ersten Mal ganz oben in der seit 2009 halbjährlich durchgeführten Dauerstudie des ifaa (Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft).

Das ifaa-Trendbarometer zeigt:
Unternehmen wollen gut geführte und zufriedene Mitarbeiter.

A·network im Gespräch mit Professor Dr.-Ing. Sascha Stowasser, 
Direktor des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft

Professor Dr.-Ing. Sascha Stowasser

A·network im Gespräch mit Professor Dr.-Ing. Sascha Stowasser,

Direktor des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft

Experten aus Unternehmen und Verbänden halten Führungsmanagement aktuell für das wichtigste Thema der Arbeits- und Betriebsorganisation. Woher das Umdenken?

Die Unternehmen haben erkannt, dass Führung und einhergehend eine entsprechende Unternehmenskultur von großer Bedeutung sind, um strategische Ziele umzusetzen. In der Vergangenheit wurde sehr stark auf Methoden Wert gelegt, es wurden kontinuierlich Verbesserungs- sowie Zielvereinbarungsprozesse eingeführt. Man hat aber erkannt, dass das wenig nachhaltig oder überhaupt gescheitert ist, da es der Unternehmensführung nicht gelang, die Mitarbeiter zu überzeugen, diese Instrumente sinnvoll einzusetzen. Und umso mehr ist jetzt klar: Wenn wir etwas verändern und Prozesse nach vorne bringen wollen, dann brauchen wir eine starke Führung, die das Ganze unterstützt.  

Was zeichnet eine gute Führungskraft aus?

Eine gute Führungskraft zeichnet sich an erster Stelle dadurch aus, dass sie dem Mitarbeiter Wertschätzung entgegenbringt und ihm Vertrauen schenkt. Sie nimmt sich Zeit zum Führen bzw. bekommt Zeit dafür eingeräumt, was in Deutschland nur selten der Fall ist. Das ist im Übrigen bereits ein ganz zentraler Punkt, woran eine gute Führung hierzulande scheitert. Eine gute Führungskraft hat Visionen und arbeitet ergebnisorientiert. Sie übernimmt Verantwortung und zeigt ihren Mitarbeitern: „Ich stehe für euch ein, ich stehe für die Ergebnisse ein und stelle mich mit breiter Brust voraus“. 

So haben Ihrer Ansicht nach die Manager in den Unternehmen nicht ausreichend Zeit und Raum, um Führungsverantwortung zu übernehmen?

In der Tendenz sieht es so aus, dass sie bei Führungsspannen von größer als 80 bis 100 Mitarbeitern überhaupt keine Führungsverantwortung wahrnehmen können. Da ist es ein verdammt schweres Geschäft, in der Führungsstruktur zu arbeiten. Aber natürlich sind die Leadership-Qualitäten in den deutschen Unternehmen sehr unterschiedlich.  

Was sind denn die Stärken und Schwächen mit Blick auf die deutsche Führungskultur?

Was die Stärken und Schwächen betrifft, so kann man sicherlich sagen, dass die deutschen Führungskräfte sehr gut sind, wenn es darum geht, Ergebnisorientierung einzufordern und Ergebnisse darzustellen. Sie sind sehr gut in Selbstdisziplin, und die Führungskräfte aller Ebenen sind sehr ehrgeizig. Aber sie sind noch weit entfernt davon, eine Vertrauenskultur aufzubauen. Es herrscht in Deutschland sehr deutlich noch diese Kontrolllust – oder Kontrolllast – vor: Anstatt zu delegieren wird doch lieber kontrolliert. Als Resultat zeichnet sich ein Mikromanagement ab – man vertieft sich sehr stark in ein Thema und verliert sich in Kleinigkeiten. Ganz typisch für Deutschland ist eine Fehlerkultur, also mit dem Finger irgendwo draufzeigen; Fehler zu suchen anstatt Fehler als Chance zu sehen, also als Ausgangspunkt zur Verbesserung. All dies prägt das Bild der deutschen Führungskräfte. Aber klar, es gibt viele Ausnahmen und man darf nicht alle über einen Kamm scheren.  

Sicher ist doch, dass eine gute Führung von oben gesteuert werden sollte?

Auf jeden Fall. Führung muss von der obersten Top-Management-Ebene vorgelebt werden. Da müssen aber auch schon Führungswerte definiert werden, mit denen man sich wirklich identifiziert – und das nicht nur in einem Workshop am Wochenende. Wenn ein Vorstand oder Geschäftsführer eine Vertrauenskultur aufbaut, dann muss er auch den Mut zur Delegation haben. Er sollte davon ablassen, jede Woche nachzufragen, ob denn das Ergebnis in fünf Monaten kommt oder nicht. Auch Wertschätzung muss vorgelebt werden. Es ist enorm wichtig, dass Unternehmen – und das jetzt unabhängig nur von der Führung – eine klare Strategie des Personals und damit auch der Führung haben, die von der obersten „Heeresleitung“ tatsächlich kommuniziert, gelebt und eingefordert wird. 

 

„Ganz typisch für Deutschland ist eine Fehlerkultur, Fehler zu suchen anstatt Fehler als Chance zu sehen, also als Ausgangspunkt zur Verbesserung. “

Prof. Dr.-Ing. Sascha Stowasser, Direktor des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft

Bei den enorm hohen Anforderungen an unsere Führungskräfte und dem sich immer weiter beschleunigenden Tempo und Veränderungsdruck: Wie kann man dem gerecht werden?

Das ist wirklich eine sehr, sehr gute Frage. Ich weiß es nicht. Da gibt es ja kein Pauschalrezept. Das ist die Frage, die wir uns auch immer wieder stellen, diese Wandlungsfähigkeit bzw. die Wandlungstreiber: Es wird alles dynamischer, immer schneller, immer kurzzyklischer… Ich denke nicht, dass wir ein neues Führungsmodell benötigen. Ich glaube einfach, dass die Vorstände oder Geschäftsführer Experten an ihrer Seite benötigen. Ob es in der Wirtschaftskrise darum ging, doch Kredite zu erhalten oder letztendlich in dieser Zeit doch Innovationen nach vorne zu treiben, obwohl gar nicht klar war, wohin der Markt geht. Und dann muss man delegationsfähig sein und Verantwortung abgeben, aber auch das Vertrauen haben und den eigenen Experten glauben.  

Unsere Kommunikation hat sich stark geändert: Social Media, Collaboration etc. Welchen Einfluss hat diese neue Kommunikationskultur?

Die neuen Kommunikationswege sind eine Bereicherung. Man kann Informationen anders streuen und Unternehmensentscheidungen digital recht schnell verbreiten. Man kann mit den Mitarbeitern in einen neuen Dialog treten. Aber man darf – und das ist das Wesentliche in Sachen Führung und Wertschätzung – das Vier-Augen-Gespräch nicht vergessen. Die rein digitale Führung, die in manchen Unternehmen bzw. Bereichen tatsächlich sehr stark ausgeprägt ist, ersetzt nicht den persönlichen Kontakt. Der unmittelbare Kontakt, der menschliche Kontakt, die Wertschätzung untereinander sind wichtig.  

Dieser Artikel ist in der folgenden Gesamtausgabe der A.network "Leadership (Ausgabe 15)" erschienen

Leadership

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