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Was macht den CIO der Zukunft aus?

Der Erfolg eines Unternehmens steht und fällt in digitalen Zeiten auch mit der Rolle des CIO innerhalb der Organisation: Ist er „nur“ der IT-Leiter und gilt als Kostenstelle – oder bringt er das Unternehmen auch strategisch an die Branchenspitze? Wie viel muss er selbst von Technologie verstehen? Und ist die Doppelbesetzung CIO/CDO ein notwendiges Übergangsphänomen oder der Todesstoß für eine zukunftsfähige IT?

Über diese Fragen in all ihren Facetten haben wir mit profilierten CIOs aller Branchen diskutiert – mit durchaus kontroversen Ergebnissen, die wir Ihnen nicht vorenthalten wollen: An dieser Stelle präsentieren wir Ihnen in Videos, Thesen und kurzen Interviews einen 360°-Blick auf den CIO der Zukunft. 

 

„Ein CIO sollte die Geschäftsanforderungen verstehen und in eine passende IT-Architektur übersetzen. Dazu muss er selbst kein Technologieexperte sein. Aber ein CIO ohne Business-Verständnis ist einfach nur ein IT-Leiter.“

Uwe Gehrmann, Partner und Mitglied des Executive Boards bei Atreus
 

„Klassische CIOs werden immer seltener. Der Nachwuchs ist viel stärker business-driven, treibt aktiv Veränderungen des Geschäftsmodells voran. Auch Quereinsteiger haben hier gute Chancen, wenn sie das Business in der Tiefe verstehen.“

Oliver Hendy, Direktor und Leiter der Solution Group Telekommunikation, IT & Medien bei Atreus
 

„Im Grunde sind CIOs in der Digitalisierung die CEOs von morgen.“

Dr. Helge Lauterbach, CIO bei Bilfinger

Sie suchen einen CIO, der Ihr Unternehmen mit Business-Verständnis und Technologiekompetenz in die digitale Zukunft führt? Nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

+49 89 452249-460 Uwe.Gehrmann(at)Atreus.de

Kernthesen: Was macht den CIO der Zukunft aus?

1. IT hat sich längst von der Kostenstelle zum strategischen Wettbewerbsfaktor entwickelt.

In den 1990er und 2000er Jahren war IT ein Synonym für Kosten, erinnert sich Kurt Brand, der 25 Jahre als IT-Experte bei Großkonzernen tätig war und heute als Interim Manager arbeitet. „Der CIO wurde lange nur an Kosten gemessen, eine stabile und kostengünstige IT stand absolut im Vordergrund.“ Das hat sich fundamental verändert, wie Uwe Gehrmann, Direktor und Mitglied des Executive Boards bei Atreus, beobachtet: „Heute ist IT gleich Innovation.“ Selbstverständlich gibt es hier Branchenunterschiede, die Dr. Uwe Petersen, Head of Business Services bei der OEDIV Oetker Daten- und Informationsverarbeitung KG, wie folgt erklärt: „Je physischer und je haptischer das Produkt des Unternehmens, insbesondere im Vergleich zu immateriellen Dienstleistungen, desto länger wird die Transformation dauern.“ Sprich: In der digital geprägten TIME-Branche geht es schneller als im Maschinen- und Anlagenbau, wo es nach wie vor stärker um physische Produkte geht.

2. Der CIO muss kein Technologieexperte sein, sondern vor allem „Business sprechen“.

„Ein CIO sollte die Geschäftsanforderungen verstehen und in eine passende IT-Architektur übersetzen“, sagt Atreus Direktor Gehrmann. „Dazu muss er selbst kein Technologieexperte sein. Aber ohne Business-Verständnis ist er einfach nur ein IT-Leiter.“ Das gehe an den Anforderungen des Marktes vorbei: „Viele Unternehmen wollen eben nicht den IT-Leiter oder Kostendrücker, sondern einen echten Wachstumstreiber als CIO – das hat sich in den vergangenen Jahren fundamental verändert“, erklärt Gehrmann. Allerdings müsse er Protagonisten um sich scharen, die technologischen Tiefgang verkörpern. „Es ist Aufgabe des CIO, sein Team anforderungsgerecht zu besetzen und weitreichende Kompetenzen zu entwickeln, etwa in den Bereichen datenbasierte Services, Plattformökonomie oder Big Data Analytics“, sagt Atreus Manager Kurt Brand, und Atreus Manager Dr.-Ing. Michael Lontke konkretisiert: „Die Enabler-Funktion der IT sollte viel stärker in den Vordergrund rücken. Gerade mit Blick auf Big Data und Künstliche Intelligenz ergeben sich völlig neue Möglichkeiten für das Business.“

3. Aktuell gibt es gewaltige Unterschiede zwischen den CIOs.

Unter den C-Level-Kollegen ist der CIO der einzige, der seine Rolle ständig hinterfragt und sich aktiv im Unternehmen „positionieren“ muss, beobachten Experten. Im Vergleich zur umfassend gesetzlich regulierten CFO-Rolle ist das Profil des CIO ungleich weniger konkret definiert. „Es gibt Riesenunterschiede unter den CIOs“, sagt Atreus Manager Karl Pomschar, der derzeit als Interim-CIO der Knorr-Bremse Service GmbH tätig ist: „Die einen fokussieren sich auf funktionierende Unternehmens-Emails, die anderen steuern ein effizientes und innovatives Team von bis zu 3.000 globalen Mitarbeitern.“ Diese Erfahrung teilt auch Dr. Helge Lauterbach, CIO beim Industriedienstleister Bilfinger: „Es gibt zwei Arten von CIOs: Die einen treiben als Changer Maker strategische Veränderungen im Unternehmen voran, den anderen werden die Budgets immer weiter gekürzt.“ Oder anders gesagt: „Entweder kompetent und Business-Enabler oder inkompetent und Kostenstelle.“ Das Thema Kosten sei mit Blick auf IT nicht von der Agenda, aber er selbst lege in seiner Tätigkeit größten Wert darauf, sein Run-Budget zu reduzieren und zugleich das strategische Budget zu erhöhen. 

4. Der CIO der Zukunft sollte denken und handeln wie ein Unternehmer.

IT ist zunehmend integraler Bestandteil der Geschäftsmodelle, sagt Atreus Manager Karl Pomschar. Insofern müsse der CIO geschäftlich denken und agieren wie zum Beispiel ein Vertriebler. Sein Vorschlag: Die gesamte IT-Organisation soll am Wertbeitrag für das Unternehmen gemessen werden, inklusive einer eigenen GuV – denn „wenn der CIO nur wie ein Servicemanager behandelt wird, kann man von ihm nicht erwarten, dass er strategisch denkt und das Geschäft mitgestaltet.“ Michael Ulmer, Senior Vice President Finance and Controlling bei der Heinrich Bauer Verlag KG, sieht hier noch grundsätzlichen Veränderungsbedarf im Mindset vieler CIOs: „Um neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, muss der CIO ein enger und unverzichtbarer Sparringspartner des CEO sein.“

 

„Es ist Aufgabe des CIO, sein Team anforderungsgerecht zu besetzen und weitreichende Kompetenzen zu entwickeln, etwa in den Bereichen datenbasierte Services, Plattformökonomie oder Big Data Analytics.“

Kurt Brand, Atreus Manager und Geschäftsführer KuBra Consult

Herr Boekhoff, Sie sagen: Die Rolle des CIO hat sich in den vergangenen zehn Jahren stark verändert. Warum?

Heute ist jedes Unternehmen ein IT-Unternehmen, aber viele wissen das selbst noch nicht. Das Digitale ist der Treiber des Geschäfts geworden. Unternehmen aller Branchen müssen sich gegen neue Wettbewerber wappnen, neue Geschäftsmodelle aufbauen und dabei auf Technologien wie Künstliche Intelligenz oder das Internet der Dinge setzen. Daher sehe ich meine Kernaufgabe als CIO darin, die Mauern zwischen Business und IT zu überwinden, für gegenseitiges Verständnis zu werben und aufzuzeigen: Beide Seiten müssen eine Menge voneinander lernen.

Welchen Einfluss hat die neue Rolle des CIO auf die Kräfteverhältnisse im Vorstand?

In Anlehnung an den Titel des Buchs A Seat at the Table von Mark Schwartz sage ich: Ja, der CIO braucht einen Platz am Vorstandstisch! Je wichtiger IT und Digitalisierung für die strategische Ausrichtung eines Unternehmens werden, umso dringender muss man ihn in alle wesentlichen Entscheidungsprozesse von Anfang an einbinden. Übrigens berichtet der CIO heute oft noch an den Finanzchef. Das kann nach wie vor ein Verständnis der IT als Posten innerhalb der Vertriebsgemeinkosten statt als wesentlichen Bestandteil der Wertschöpfungskette nahelegen.

Welche Bedeutung spielt aus Ihrer Sicht ein Chief Digital Officer (CDO) für die digitale Transformation eines Unternehmens?

Mir erscheint der CDO als Fehlentwicklung, daher ist er auch ein Auslaufmodell. Er wird oft installiert, um an einer behäbigen IT vorbei ein digitales Image aufzubauen. Im Ergebnis entstehen daraus Parallelstrukturen, die Kosten laufen aus dem Ruder, operative Systeme einerseits und das Digitale andererseits kommen nicht ausreichend zusammen. In manchen Organisationen mag die Rolle des CDO der richtige Weg sein, um das Thema Digitalisierung an sich anzuschieben. Sobald das gelungen ist, muss er aber wieder von Bord.   

5. CIOs müssen interdisziplinär denken und kollaborativ handeln.

Ein tiefes Verständnis des Geschäfts, z. B. für Big Data Analytics, ist essenziell. „Die Fachbereiche müssen IT-Kompetenz entwickeln, während die IT ihre Geschäftskompetenz verbessern muss, um im Zusammenwirken eine optimale Wertschöpfung zu erzielen“, sagt Atreus Manager Kurt Brand. Um z. B. Big Data Analytics sicher einsetzen zu können, bedarf es der engen Kooperation zwischen IT und Governance-Experten. Der CIO müsse daher sehr eng mit anderen Bereichen des Unternehmens zusammenarbeiten. Oliver Hendy, Direktor und Leiter der Solution Group Telekommunikation, IT und Medien bei Atreus, hinterfragt zudem, ob die Gesamtverantwortung für IT und Business um jeden Preis in einer Person gebündelt werden muss: „In internationalen Häusern ist die HR-Funktion oft bewusst zweigeteilt: Einerseits Operations, andererseits Business-Partner. Ginge das nicht auch mit Blick auf die IT-Organisation: Einerseits Business Partner, andererseits Servicemanager?“

6. Der CIO von morgen gestaltet aktiv die Rolle des Unternehmens in komplexen Ökosystemen.

„Beim Begriff ‚Information Technology‘ wird häufig das ‚T‘ zu stark betont, es geht aber in erster Linie um das ‚I‘, also um das Management von Informationen zur Unterstützung des Geschäfts.“ Das ‚I‘ in CIO steht für Information, nicht für IT“, betont Atreus Manager Kurt Brand. In der Luftfahrtindustrie ist etwa schon lange ein Kampf zwischen Fluglinien und Triebwerkeherstellern um wertvolle Wartungsdaten zu beobachten: Wem gehören die Daten? Wer steuert die Wartung? Welche datengetriebenen Geschäftsmodelle lassen sich entwickeln? In dieser Konstellation muss der CIO eine aktive Rolle einnehmen und neue Partnerschaften suchen, um die Relevanz seines Unternehmens als Marktteilnehmer zu sichern. Das wird auch unternehmensintern organisatorische Veränderungen mit sich bringen: „Unternehmen müssen weg von der Matrixorganisation, hin zur Projektorganisation“, sagt Atreus Direktor Oliver Hendy. Er plädiert dafür, im Extremfall die IT als klassische Organisation aufzulösen und auf die Geschäftseinheiten zu verteilen. Atreus Manager Karl Pomschar pflichtet bei: „Einige Unternehmen haben die typische CIO-Position bereits abgeschafft. Microsoft und auch IBM sind hier nur einige Beispiele. Diese Konsequenz spiegelt die Digitalisierungsreife eines Unternehmens wider.“

 

„Die gesamte IT-Organisation sollte an ihrem Wertbeitrag fürs Unternehmen gemessen werden. Wenn der CIO wie ein Servicemanager behandelt wird, kann man von ihm nicht erwarten, dass er strategisch denkt und das Geschäft mitgestaltet.“

Karl Pomschar, Atreus Manager, Interim-CIO der Knorr-Bremse Service GmbH

7. Der CIO von morgen ist jung, mutig und multidisziplinär.

„Ein CIO muss initiieren, kommunizieren, darf nicht nur mitentwickeln, muss in überschaubarer Zeit praktikable Fortschritte erzielen“, sagt Atreus Manager Dr. Uwe Petersen. CIOs, die seit 30 Jahren das Gleiche getan hätten, falle das naturgemäß schwer: „Es ist nicht damit getan, digitale Services zu gestalten.“ Notwendig seien auch neue Methoden wie Design Thinking oder Scrum, heterogene Teams, schnelle Piloten, frühes und kontinuierliches Lernen, Fehlerkultur, das Sammeln von Erfahrungen gemeinsam mit dem Kunden: „Diese Komplexität zu managen, unterschiedliche Charaktere in ihrer Welt abzuholen, zu begeistern und auf die Reise führen, ist eine hochkomplexe Kommunikations- und Führungsaufgabe.“ Gewaltige Veränderungen im CIO-Profil beobachtet Atreus Direktor Oliver Hendy: „Klassische CIOs werden immer weniger. Der Nachwuchs ist viel stärker business-driven, treibt aktiv Veränderungen des Geschäftsmodells voran. Auch Quereinsteiger haben hier gute Chancen, wenn sie das Business in der Tiefe verstehen.“ Ob das letztlich möglich ist, hängt natürlich auch von der Unternehmenskultur ab: „Jeder Vorstand entscheidet, ob er einen IT-Leiter oder CIO bekommt“, sagt Atreus Manager Michael Lontke.

8. Je digitaler das Unternehmen, umso stärker verwachsen CDO- und CIO-Rolle.

Bei Atreus Direktor Uwe Gehrmann gehen immer häufiger Anfragen nach einer kombinierten CIO- und CDO-Rolle ein – vor allem von Unternehmen, die in ihrer digitalen Transformation bereits fortgeschritten sind: „Je nach Höhe des digitalen Reifegrads kann es sinnvoll sein, die CIO- und die CDO-Rolle parallel im Unternehmen zu haben. Wenn sich in den vergangenen Jahren allerdings schon viel getan hat, ist das womöglich gar nicht mehr nötig.“ Zudem komme es auf die Branche des Unternehmens an, betont Bilfinger-CIO Dr. Helge Lauterbach: „Je technologieaffiner die Branche, umso stärker fallen die Rollen zusammen und umgekehrt.“ Auch Atreus Manager Dr. Uwe Petersen fordert ein Zusammenwachsen von CDO und CIO, denn „gestaltende, initiierende und auf IT beruhende Geschäftstätigkeit wird immer wichtiger und kann nicht mehr allein von den Fachbereichen übersehen werden.“ Hanno Boekhoff, Global Head of Information Technology and Services bei Hamburg Süd, sieht den CDO dagegen als Auslaufmodell: „Sobald das Unternehmen ein digitales Image aufgebaut hat, muss der CDO von Bord. Ansonsten entstehen Parallelstrukturen, die Kosten laufen aus dem Ruder, die operativen Systeme und das Digitale kommen nicht ausreichend zusammen.“

 

„Ein CIO muss initiieren, kommunizieren, darf nicht nur mitentwickeln, muss in überschaubarer Zeit praktikable Fortschritte erzielen. Es ist nicht damit getan, digitale Services zu gestalten.“

Dr. Uwe Petersen, Head of Business Services bei der OEDIV Oetker Daten- und Informationsverarbeitung KG

9. People Management ist eine Kernkompetenz (nicht nur) für CIOs.

Je höher der Stellenwert der IT fürs Unternehmen, desto ist höher der Druck, die besten Talente für das Team zu gewinnen. In den Augen von Atreus Manager Kurt Brand ist es daher unerlässlich, hervorragende Rahmenbedingungen auch für junge Kollegen zu schaffen: „Keine Politik, keine Hierarchien, mehr Freiheiten.“ Atreus Manager Karl Pomschar pflichtet ihm bei: „Wir brauchen vielleicht eine neue Generation von CIOs, die revolutionäre Veränderungen vorantreiben, weil die jetzigen Älteren eher eine evolutionäre Vorgehensweise wählen, die aber nicht mehr zur Marktdynamik passt.“ Die sogenannten „weichen Kompetenzen“ werden auch für den Erfolg des CIO zunehmend essenziell: „CIOs sind Menschen mit Visionen, die kommunizieren können. Wer IT-Nerd ist und nicht mit Menschen kann, ist als CIO im falschen Job“, sagt Bilfinger-CIO Helge Lauterbach. Und Atreus Direktor Oliver Hendy sieht Eigeninitiative und Authentizität als ausschlaggebende Erfolgsfaktoren für den CIO.

10. Der CIO muss einen Platz am Vorstandstisch bekommen – und ist vielleicht der CEO von morgen.

Muss der CIO Teil des Vorstands sein? „Ja!“, sagt Hanno Boekhoff in Anlehnung an den Titel des Management-Buchs A Seat at the Table von Mark Schwartz: „Der CIO braucht einen Platz am Vorstandstisch, er gehört in die Geschäftsführung.“ Ähnlich sieht es Atreus Manager Thomas Seuring: „Der CIO der Zukunft ist der strategische Partner des Vorstands, der mit innovativen Ideen, Services und Technologien neue Geschäftsmodelle unterstützt und vor allen Dingen Best-Practice-Ansätze standardisiert einsetzt und orchestriert.“ Noch einen Schritt weiter geht Bilfinger-CIO Dr. Helge Lauterbach: „Im Grunde sind CIOs in der Digitalisierung die CEOs von morgen.“ 

Herr Hoischen, Sie sind seit vielen Jahren an der Schnittstelle zwischen Finanzen, IT und Strategie tätig. Wie hat sich die Rolle des CIO in den letzten Jahren verändert?

Das alte Paradigma „IT follows business“ hat sich überholt. Heute gilt vielmehr „Business follows IT“. Lange Zeit hat der CIO vor allem das umgesetzt, was von Vertretern der Geschäftsseite im Unternehmen angefragt wurde. Heute ist er im Idealfall ein aktiver Berater des Business. Das war noch vor Jahren undenkbar.

Was bedeutet das für die Position des CIO innerhalb des Vorstands?

Aufschlussreich ist immer ein Blick auf die Berichtswege: Ein CIO, der an den CFO berichtet, muss viel stärker kostengetrieben agieren als sein Kollege, der dem CEO untersteht. Im zweiten Fall hat der CIO eine echte strategische Bedeutung für das Unternehmen. Ganz allgemein beobachte ich eine regelrechte Inflation von C-Level-Rollen — was dazu führt, dass es zum Beispiel zwischen CDO, CMO und CIO oft zu erheblichen Überschneidungen kommt. Klarheit der Rollen ist daher extrem wichtig.

Welche Kompetenzen muss der CIO in diesem Kontext ausspielen?

Die CIO-Position ist für die strategische Entwicklung jedes Unternehmens wichtiger denn je. Ausgefüllt werden sollte sie von einer echten Führungspersönlichkeit, die nicht nur Technologie in der Tiefe versteht, sondern vor allem auch das Business und die kaufmännischen Zusammenhänge. Damit der CIO frei agieren kann, kommt es aber auf die Innovationskultur in der gesamten Organisation an — und für die muss der CEO federführend sorgen.  

 

„Der CIO der Zukunft ist der strategische Partner des Vorstands, der mit innovativen Ideen, Services und Technologien neue Geschäftsmodelle unterstützt und vor allen Dingen Best-Practice-Ansätze standardisiert einsetzt und orchestriert.“

Thomas Seuring, Atreus Manager

„Um neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, muss der CIO ein enger und unverzichtbarer Sparringspartner des CEO sein.“

Michael Ulmer, Senior Vice President Finance and Controlling bei der Heinrich Bauer Verlag KG
 

„Die Enabler-Funktion der IT sollte viel stärker in den Vordergrund rücken. Gerade mit Blick auf Big Data und Künstliche Intelligenz ergeben sich völlig neue Möglichkeiten für das Business.“

Dr.-Ing. Michael Lontke, Atreus Manager, Interim-CIO und ehemals CIO bei Hamburg Süd

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