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Was zeichnet die Führungskraft von morgen aus?

Die Grenzen in den Unternehmen, die früher sehr klar gezeichnet waren, lösen sich immer stärker auf. Franz Kühmayer, Trendforscher an Europas führendem Thinktank, fasst für A·network die Ergebnisse aus dem aktuellen Leadership-Report des Zukunftsinstituts zusammen.

Die empathische und reflektierte Persönlichkeit

Wir nehmen auf eine gewisse Art Abschied vom Heldentum, das wir in der Vergangenheit erlebt haben. Führungskraft war derjenige – und ich sag jetzt bewusst derjenige –, der vorausschreitet und dem alle anderen folgen. Diesen Führungsstil bezeichnen wir inzwischen als ‚postheroisches Management‘.  

 

Gefragt ist nicht mehr der unfehlbare Manager an der Spitze der Organisation, sondern eher derjenige, der Veränderung und Gestaltung aus der Mitte des Unternehmens heraus begreift und umsetzt. 

Die Unternehmensform der Zukunft: Das Netzwerk

Das Netzwerk ist die Unternehmensform der Zukunft. Der Begriff der Wertschöpfungskette, der sehr linear gedacht ist, ist ein Begriff aus dem 20. Jahrhundert und dort sehr gut aufgehoben. Inzwischen arbeiten wir in Netzwerken, in denen sich die Rollen verändern. Ein gutes Beispiel sind Innovationsprozesse. 

 

Das Rollenbild des Kunden, so wie wir es in der Vergangenheit kannten, als Empfänger eines Produkts oder einer Leistung, die ich anbiete, löst sich auf hin zu jemandem, der nicht mehr nur empfängt, sondern auch mitgestaltet. Wir bewegen uns in einer Netzwerkstruktur. Hinzu kommt, dass sich Unternehmen dynamisch verändern.  

Wenn mehr Arbeit da ist, wird die Organisation größer, wenn weniger Arbeit da ist, wird die Organisation kleiner. So werden sich die Unternehmen immer stärker eines Netzwerks bedienen. Die Frage, wer ist eigentlich der Mitarbeiter, wird nicht mehr so einfach zu beantworten sein. Ein Mitarbeiter kann beispielsweise bei einem Lieferanten arbeiten und gemeinsam mit Mitarbeitern von mir ein Produkt weiterentwickeln, es kann ein externer Manager sein, Partner etc. 

Die Grenzen in den Unternehmen, die früher sehr klar gezeichnet waren, lösen sich immer stärker auf. Das heißt: In der Zukunft werden soziale Kompetenzen sehr stark gefragt sein, die nur über Beziehungsmanagement zu spielen sind. 

Kontrollverlust akzeptieren

Ein entscheidender Erfolgsfaktor der Arbeitswelt, in die wir hineinstreben, hat mit Vertrauen in Mitarbeiter und Vertrauen in die Organisation zu tun, verbunden mit einer ganz klaren Ergebnisorientierung. Damit sich die Fähigkeiten und Potenziale der Mitarbeiter entfalten können, wird ihnen ein größerer Gestaltungsspielraum eingeräumt, als das in der Vergangenheit der Fall war. 

 

Dabei wird selbstverständlich kritisches Feedback gegeben und Ergebnisse werden eingefordert. Führungskräfte müssen also auch einen Kontrollverlust akzeptieren, dass sie nicht immer über alles ganz genau informiert sind.  

Lust auf Neues

Gerade in dem Zusammenhang mit der Wirtschaftskrise habe ich ein gewisses Maß an Mutlosigkeit, an Sicherheitsdenken beobachtet. Wer jetzt mutig nach vorne schreiten will, muss diese eingefahrenen Pfade verlassen. Es braucht Mut, sich dem Abenteuer Wirtschaft zu stellen. Wirtschaft ist immer risikobehaftet, und gerade wenn es um Führung geht, nicht ‚nur‘ um Management, dann geht es darum, Dinge zu gestalten und nicht nur zu verwalten.  

 

An dieser Stelle sind Führungskräfte besonders gefordert, sich ganz gezielt zu fragen, in welche neuen Märkte das Unternehmen eintreten will, welche neuen Themen sie angehen wollen – und aus den eingefahrenen Pfaden ausbrechen. 

Professionelles Change Management

Welche Rolle nehmen künftig klassische Strategieberater ein? In einem Zeitalter, in dem permanente Veränderung eine Konstante geworden ist, sodass professionelles Change Management nicht mehr als Leistung extern eingekauft wird. Professionelles Change Management ist eine Kompetenz, die Führungskräfte per se mitbringen.  

 

Sie müssen Change Manager sein, müssen die Widerstandsfähigkeit eines Unternehmens halten können, müssen Veränderungen professionell führen können. Das ist das Handwerkszeug der Zukunft.   

Kulturleadership – die Anziehungskraft des Unternehmens

Beispiel: Apple bringt ein neues Telefon heraus. Die Leute stehen auf der Straße Schlange, um dieses Telefon als Erste kaufen zu können. Das ist die richtige Betrachtung einer Führungskraft, eine wichtige Leitfrage: Was muss ich tun, dass bei mir Partner, Lieferanten, Mitarbeiter oder Kandidaten Schlange stehen, um mit mir arbeiten zu können? 

 

Wie schaffe ich es, die Anziehungskraft und die Identität des Unternehmens nach innen und nach außen massiv in den Vordergrund zu stellen? 

Resiliente Systeme kombinieren hierarchische Strukturen und Netzwerkstrukturen, geben so im Normalfall Sicherheit und im Ernstfall die Chance, schnell zu handeln. 

Persönliche Entwicklung

Exzellente Führungskräfte nehmen auch die persönliche Herausforderung an, selbst zu wachsen. Wenn die Strategie einmal feststeht, lautet die Frage, wie sie sich, ihr Team und ihr Unternehmen  zum nächsten Level bringen können? 

 

Halten Sie inne und fragen Sie sich: „Welche Aspekte meiner Führung müssen besser werden, um die Ziele zu erreichen?  Welche Unterstützung werde ich brauchen?“ 

Dieser Artikel ist in der folgenden Gesamtausgabe der A.network "Umdenken (Ausgabe 18)" erschienen

Umdenken

Digitalisierung und das Internet der Dinge dringen in alle Lebensbereiche vor, verändern unseren Alltag und krempeln Denkweisen und vertraute Strukturen um. Sie fordern neue Herangehensweisen, denn selbst die erfolgreichsten Geschäftsmodelle können morgen schon überholt sein.

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