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Umdenken gefordert! Transformation der Arbeit

Künstliche Intelligenz (KI) verändert die Arbeitswelt. Es werden Fachkräfte benötigt, die derzeit nur sehr schwer auf dem Bewerbermarkt zu finden sind. Unternehmen müssen viel mehr Anstrengungen in Kauf nehmen, um die immer größere Lücke von Experten zu füllen.

Was uns erwartet

Der Fachbereich Human Resources (HR) befindet sich in einer großen Transformation. Schwerpunkte verändern sich und intelligente Tools - wie Machine Learning - befreien Firmen und Mitarbeiter zukünftig von lästigen Routinearbeiten. Ständig wiederkehrende Arbeitsprozesse werden sukzessive von Maschinen übernommen, die keine Ermüdungserscheinungen zeigen und kontinuierlich mit hundertprozentiger Aufmerksamkeit arbeiten. Der Ter­minus lautet Robotic-Process-Automation: In Kombina­tion mit KI werden wissensintensive Prozesse aus vieler­lei Daten in unterschiedlichen Softwareapplikationen durch Algorithmen gesteuert.

Darüber hinaus lernen Computer bereits ohne menschli­che Unterstützung, so dass sie zukünftig von allein immer besser werden. Die Produktivität steigt und zugleich wer­den Arbeitswerte neu definiert. Es bleibt mehr Zeit, über kreative Modelle der Zusammenarbeit und zukünftige Geschäftsideen nachzudenken. Traditionelle Kompetenz­profile und Funktionen führen zu veränderten Formen der Zusammenarbeit mit neuen Gestaltungsmöglichkeiten. Eine große Herausforderung für die meisten Mitarbeiter, die bisher Abteilungs- bzw. Bereichsstrukturierung gewohnt waren. Das verursacht Unsicherheit und Irrita­tion auf der einen Seite, bietet aber gleichzeitig Spielraum für mehr Offenheit gegenüber selbstverantwortlichen, hierarchieneutralen, heterogenen sowie virtuellen Teams. Eine drastische und strategisch-kulturelle Veränderung, welche die bisherigen Rollen und Organisationen ganz­heitlich auf den Prüfstand stellt. Eine Schlüsselrolle für diese Neuausrichtung nimmt die Personalarbeit ein. Wie kann diese Herkulesaufgabe gelingen?

Unternehmenszweck

Wer heute leistungsstarke Mitarbeiter nachhaltig binden oder für sich gewinnen möchte, muss eine sinnhafte Tätig­keit bieten. Aber wofür steht ein Unternehmen? Was macht es aus? Simple Fragen, jedoch ist das „wofür" eine Orga­nisation steht, vielen Mitarbeitern häufig unklar. In einem Bewerbermarkt, in dem sich hochqualifizierte Talente ihren zukünftigen Arbeitgeber quasi aussuchen können, ist die Frage nach dem Sinn ein entscheidendes Auswahlkrite­rium. Arbeitnehmer, die Sinn stiften und damit einen Bei­trag zur Verbesserung des Unternehmenserfolges leisten, erfahren große intrinsische Motivation. Gerade der Gene­ration Y ist dies deutlich wichtiger als extrinsische Moti­vation durch finanzielle oder materielle Anreize.

Deshalb braucht es in Zeiten großer Umbrüche neben den traditionellen Sachthemen eine Ansprache, die über die Unternehmenskennzahlen hinausgeht. Sie muss die Mit­arbeiter berühren. Personalverantwortliche in enger Abstim­mung mit den Führungskräften sind gefordert, diese Facette der Unternehmensmission deutlicher für ihre Beschäftig­ten herauszustellen. Dadurch wird HR zu einem wesentli­chen Bestandteil von Unternehmensentscheidungen für neue Geschäftsmodelle, resultierende Akquisitionen und Realisierungspartner notwendiger Organisationsstruktu­ren. Denn Transformationen gelingen nur durch das gemein­same Verständnis, worin das Unternehmen sich von ande­ren positiv unterscheidet. Das beeinflusst maßgeblich die innere Haltung und Einstellung der Belegschaft. Personal­verantwortliche sind daher gute Sparringspartner für die Geschäftsleitung, Führungskräfte und Mitarbeiter.

Umgestaltungen brauchen neben dem „Management by Objectives" eine transformale Führung. Also neben kla­ren Zielen und Verantwortungsbereichen die notwendi­gen Führungseigenschaften, wie das Erkennen von Team-mitgliederpotenzialen und das Fördern und Begeistern von wertvollen Ideen, auch wenn sie nicht aus den Köp­fen der Führungskräfte kommen. Gemeinsames Lernen durch Vernetzung, unabhängig von Ort und Zeit, ist daher zwingend notwendig, um im Wettbewerb dauerhaft mit­halten zu können. Hierfür wiederum sind Toleranz und Akzeptanz für andere Ideen und Denkweisen notwendig.

„Wer die Menschen im Herzen gewinnt, braucht sich um die Köpfe nicht zu sorgen.“

Harald Smolak, Direktor, Leiter der Functional Solution Group Human Resources

Vertrauen und Transparenz

Um die Firma also ständig weiterzuentwickeln, ist das Verknüpfen und Moderieren einer summativen Intelligenz von kreativen neuen Ansätzen ein nicht zu unterschät­zender Faktor. Das verlangt von Entscheidern ein bewuss­tes Vorleben von Zutrauen und Offenheit sowie eine hohe emotionale Kompetenz, Achtsamkeit und Fehlertoleranz. Schnelligkeit durch Experimentieren und Probieren ver­drängt aufwendige Planungen. Scheitern sollte nicht als Niederlage empfunden und bewertet, sondern als Entwick­lungschance begriffen werden. Leider hat sich dieses Denken noch immer nicht bei allen Führungskräften und Mitarbei­tern manifestiert. Die Schlüsselkompetenz für diese Ver­änderung in der Führungskultur ist Vertrauen, das auf Gegenseitigkeit beruht. Führungskräfte benötigen das Ver­trauen in die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter und diese müssen ihren Vorgesetzten zutrauen, einen erfolgreichen Change-Prozess realisieren zu können. Dazu ist auf beiden Seiten das Loslassen traditioneller Verhaltensmuster Pflicht. Für HR-Verantwortliche heißt das, sich auf Augenhöhe mit operativen Entscheidungsträgern in transformalen Führungsfragen zu positionieren. Dazu braucht es neue Leadership-Fähigkeiten, um die Entscheidungsträger, Mitbestimmungsgremien und Mitarbeiter für diesen neuen Weg begeistern zu können. Eine Fähigkeit, die bisher im Personalbereich wegen Schwerpunkten wie starrer Jobgruppierungen und starker Regelorientierung, zu kurz kam. Mit anderen Worten, das Personalmanage­ment der Zukunft wird zum Human-Capital-Facilitator einer erfolgreichen Unternehmenstransformation.

Für den Erfolg begeistern

Wer die Menschen im Herzen gewinnt, braucht sich um die Köpfe nicht zu sorgen. Nur wie gewinnen wir die Her­zen derer, die maßgeblich zum Erfolg eines Unterneh­mens beitragen? Geld ist ein valides Argument, jedoch nicht der Schlüssel, der die Arbeitnehmer „brennen" lässt. Menschen wollen einen wertvollen Beitrag leisten und stolz sein auf ihre erbrachte Leistung. Deshalb ist die Arbeit ein wesentlicher Teil unseres Wohlbefindens. Wir wollen gebraucht werden und das treibt uns an. Deshalb ist es in disruptiven Zeiten von großer Bedeutung, dass die Poten­ziale von Menschen viel schneller erkannt werden.

Dafür braucht es einen Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, der zunehmend auf einer Gefühlsebene stattfindet. Auch wenn dies in der traditionellen Busi­ness-Welt doch sehr lange als Schwäche angesehen wurde, ist in Zeiten immer schnellerer Veränderungen das Kommunizieren und Erkennen über die Gefühlsebene eine der Grundvoraussetzungen für eine gute und frucht­bare Zusammenarbeit.

Ein starres Potenzialentwicklungsprogramm reicht nicht aus und gehört der Vergangenheit an. Direkte und offene Gespräche über Arbeitszufriedenheit, Kultur und Zusam­menarbeit bieten zeitnahe Reaktionsmöglichkeiten für sinnhafte Anpassungen. In diesen Gesprächen geht es dann vor allem darum, sich als Mensch ganzheitlich bes­ser kennenzulernen. Dies fördert die wertschätzende Wahrnehmung zwischen Kollegen und Führungskräften und verflüssigt Nörgeleien über „die Anderen".

Community Building reißt die Mauern der Bereiche ein, schafft mehr Transparenz gegenüber unterschiedlichen attraktiven Karrierepfaden und hilft, die eigenen Mög­lichkeiten für neue Verantwortungen schneller zu ent­decken. Personalmanager sollten diesen Prozess durch intelligente Tools im Sinne einer lernenden Organisation maßgeblich unterstützen.

© Jacob Lund - fotolia.com

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Agile Zusammenarbeit

Die Erwartungshaltung von agil heißt schneller, effek­tiver, reaktionsfähiger und schlagkräftiger zu werden. Wie setzt man diese Idealvorstellung um, zumal es um permanente Anpassung im Arbeitskontext geht? Es gibt eine ganze Reihe von Organisationsideen, wobei jene der agilen Organisation dem Zukunftsbild eines inno­vativen Unternehmens am ehesten entspricht. Agilität ist weit mehr als Change und Flexibilität. Es erfordert die Bereitschaft, sich ständig auf den Wandel einzulas­sen und die Zusammenarbeit mit den veränderten Rah­menbedingungen zu kalibrieren. Es geht um verteilte Intelligenz und Diversität. Dabei sind Vernetzung und Mobilität die Kernanforderungen.

Ziel einer agilen Organisation muss ein organisches Selbstverständnis sein. Voraussetzung ist daher ein hohes Maß an Selbstorganisation und eigenverantwortliche Teams, die von außen nach innen organisiert sind. Das wiederum erfordert Team player, die neben ihrer fach­lichen Spezialisierung ein hohes Maß an Sozialkompe­tenz besitzen. Wertschätzung und die Akzeptanz unter­schiedlicher Teammitglieder bestimmen die Effektivität und Effizienz in solchen Projekten. Auf diese Weise kön­nen die Potenziale der Beteiligten besser genutzt wer­den. Die Motivation der Mitarbeiter wächst und die Fle­xibilität sowie Leistungskraft eines Unternehmens nimmt zu. Gleichzeitig erfordert diese Form der Organisation von Führungskräften den Mut zur Unsicherheit. Gerade in Zeiten von digitalen Umbrüchen benötigt es exakt solche Persönlichkeiten. Instabilität wird sozusagen zur Voraussetzung für Stabilität.

Netzwerke substituieren Organigramme, die durch fluide Kooperationen unterschiedlicher Experten am Gesamtergebnis eines Projekts arbeiten und nicht an der Selbstpositionierung in einer spezifischen Abteilung. Personalmanager können diese signifikant veränderten Arbeitsweisen aktiv als Facilitator begleiten. Das ist für kein Unternehmen ein Selbstläufer, sondern ein Transformationsprozess, der sowohl Arbeitsergebnisse kontinu­ierlich analysiert als auch durch einen ständigen Ver­besserungsprozess mit wirkungsvollen Maßnahmen die­sen ständig anpasst.

Zusätzlich zu den erreichten Zielen gehört die Evaluie­rung der Teammitglieder hinsichtlich Selbstführung, Ver­antwortung und Teamführung. Die Performance im Pro­jektteam bietet zusätzlich ein breiteres Bild über die Stär­ken des Einzelnen und die Möglichkeit, sich für die weiteren Herausforderungen im Unternehmen zu posi­tionieren. Agiles Arbeiten ist deshalb nicht ein Trend, der sich aus der IT-Welt auf andere Bereiche übertragen hat. Es ist auch nicht nur etwas für „Digital Natives". Es ist schlicht eine notwendige Form einer flexiblen, struktu­rierten Zusammenarbeit, die durch die schnellen Ver­änderungen in der digitalisierten Welt zu wesentlich schnel­leren und besseren Arbeitsergebnissen führt. Interdiszi­plinäre Teams, co-located, brechen traditionelle Silos auf und fördern die Vernetzung unterschiedlicher Funktionen für kunden-, anstatt bereichsfokussierte Lösungen.

Neue Skills und intelligente Incentivierungsprogramme

Da viele Arbeitsprozesse durch KI ersetzt werden und sich die Anforderungsprofile entsprechend ändern, bedarf es auch neuer Fähigkeiten. In einer Studie der Gartner Gruppe wurden die gefragtesten Skills von Stellenanzeigen in drei Bereiche strukturiert. Dabei nehmen die kreativen Kompetenzen den größten Stellenwert ein. Hier geht es um

  • Eigeninitiative,
  • Integrität und
  • Fantasie.

Eigenschaften, die ein Computer (noch) nicht mitbringt. Voraussetzung für Bewerber ist demnach die innere Ein­stellung, selbstbestimmt ihre Aufgaben im Team mit ho­hem Engagement zu erfüllen. Bewerbertypen, die als Ein­zelkämpfer ständig ihre Einzigartigkeit unter Beweis stel­len müssen, sind in agilen Arbeitsumgebungen fehl am Platz. Deshalb braucht es von Personalverantwortlichen intelligente Incentivierungsprogramme, die Teamperfor­mance viel stärker als Individualperformance fördern. Zusätzlich muss Unternehmertum in der DNA aller Mit­arbeiter geweckt werden. Gefragt sind unternehmerisch denkende Menschen, die durch eigene Ideen selbststän­dig Projekte initiieren und nicht stoisch Aufgaben kreativlos abarbeiten - denn Letzteres übernehmen zukünf­tig Maschinen. Identifikation mit den Unternehmensthe­men wird zum Erfolgsfaktor für kreative Mitarbeiter mit hoher Kundenorientierung, der Bereitschaft auch tief in ein Thema einzusteigen und ganzheitlich Zusammen­hänge zu erkennen und Entscheidungen für mögliche veränderte Lösungsansätze überzeugend intern zu argu­mentieren. Das gelingt neben notwendiger Fachlichkeit wirkungsvoller mit hoher Begeisterungsfähigkeit.

Die zweitwichtigste Zukunftskomponente ist die Affini­tät im Umgang mit neuen Technologien. Auch diese geht über die selbstverständliche Nutzung von Microsoft-Office-Anwendungen hinaus. Ständig verbesserte Cus-tomer-Relationship-Management-Tools bzw. Workflow-Applikationen setzen sich in dieser VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity) als Standard moderner Kommunikation durch.

Die dritte Fähigkeit ist tiefes Expertenwissen in neuen Technologien. Arbeitgeber sind auf der Suche nach Pro­blemlösern, die auch strategisch und ganzheitlich Lösun­gen entwickeln können und die wirkungsvoll auf neue Geschäftsmodelle und neue Mitbewerber einzusetzen sind. Die Rede ist dabei nicht von technikaffinen Indivi­dualisten, die ausschließlich moderne Programmierspra­chen beherrschen, sondern von Fachkräften, die die Fähigkeit mitbringen, sehr fokussiert und fundiert ihre analytische Kompetenz auf die Bedürfnisse der Unter­nehmensstrategie ausrichten.

Fazit

Sehr gute Teams und Mitarbeiter beherrschen neue For­men des Lernens, die Kunst der gegenseitigen Wert­schätzung und haben ein anderes Bewusstsein von Talen­ten. Realistisch betrachtet werden wir bereits in nicht allzu ferner Zukunft die ersten Systeme haben, deren Steuerung auf künstlich neuronalen Netzen basiert. Um die Auseinandersetzung mit Robotic-Process-Automation kommen wir also nicht herum. Und es bleibt eine große Herausforderung, die es zu bewältigen gilt.

Die gute Nachricht: Die Fähigkeiten dazu haben wir.

Dieser Artikel ist erstmals erschienen in AuA am 15. März 2019, <link http://www.arbeit-und-arbeitsrecht.de/>http://www.arbeit-und-arbeitsrecht.de/</link>.
<strong><link 643>Zum Profil von Harald Smolak.</link></strong>

AUTOR DIESES ARTIKELS: HARALD SMOLAK, DIREKTOR UND LEITER DER FUNCTIONAL SOLUTION GROUP HUMAN RESOURCES

Dieser Artikel ist erstmals erschienen in AuA am 15. März 2019, http://www.arbeit-und-arbeitsrecht.de/.

Zum Profil von Harald Smolak.

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