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Wie CEWE die digitale Wende schaffte

Weltweit verändern digitale Technologien rasant das Leben. Die Mobiltelefonie brauchte noch 13 Jahre, um eine kritische Masse von über 5 Millionen Mobilfunkanschlüssen in Deutschland zu erlangen. Facebook, Anfang 2004 gegründet, kam gut acht Jahre später auf 1 Milliarde Nutzer weltweit. Sämtliche Industrien sind mittlerweile vom Digitalisierungsdruck erfasst. Besonders plastisch wird die Notwendigkeit, auf diese Technologien umzustellen, im Fotogewerbe.

ist Vorstandsvorsitzender der Neumüller CEWE COLOR Stiftung und der CEWE Stiftung & Co. KGaA. Der gebürtige Stader studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität Hamburg. Nach der Promotion blieb der Diplom-Kaufmann als Assistent an der Hochschule, bis er 1982 als Consultant zur Managementberatung A.T. Kearney wechselte. Seit 1986 ist er bei CEWE, seit 1992 als Vorstand und seit 2002 als dessen Vorsitzender. In dieser Funktion verwirklichte er die Transformation vom analogen zum digitalen Fotodienstleister und baute die führende Position des Oldenburger Traditionsunternehmens im europäischen Fotofinishing aus.

Dr. Rolf Hollander

ist Vorstandsvorsitzender der Neumüller CEWE COLOR Stiftung und der CEWE Stiftung & Co. KGaA. Der gebürtige Stader studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität Hamburg. Nach der Promotion blieb der Diplom-Kaufmann als Assistent an der Hochschule, bis er 1982 als Consultant zur Managementberatung A.T. Kearney wechselte. Seit 1986 ist er bei CEWE, seit 1992 als Vorstand und seit 2002 als dessen Vorsitzender. In dieser Funktion verwirklichte er die Transformation vom analogen zum digitalen Fotodienstleister und baute die führende Position des Oldenburger Traditionsunternehmens im europäischen Fotofinishing aus.

Ein Erfahrungsbericht von CEO Dr. Rolf Hollander

Die Verkaufszahlen der analogen Filme gingen seit 2000 zurück, ebenso wurden immer weniger Analogkameras verkauft. 2003 markiert den Wendepunkt: Seit diesem Jahr werden mehr Digitalkameras als analoge Kameras verkauft. Viele Fotodienstleister reagierten allerdings auf die Vorzeichen zu spät. Warteten so lange, bis die Umsätze wegbrachen. Missachteten die Dynamik des Internets. Ignorierten das neue Nachfrageverhalten der Verbraucher. Dabei hätten sie von anderen Branchen wie etwa der Schallplattenindustrie lernen können, die die Vorzüge von CD und MP3 unterschätzte.  

Kostenkürzungen waren notwendig – aber kein Allheilmittel

Doch als die Anbieter die umwälzende Technologie der Digitalwelt verstanden, mangelte es ihnen an Geld, um Investitionen in die Zukunft zu stemmen. Der von den Großkunden angeheizte und ruinöse Preiskampf für Analogbilder hatte den Kapitalstock drastisch verkleinert. Renommierte Unternehmen wie Agfa Photo und Kodak mussten aufgeben. 

Auch für CEWE kam die Wende zur digitalen Transformation einer Herkulesaufgabe gleich. Ganz ohne Kostenkürzungen ging es nicht. Die vormals über 20 Betriebe mussten auf elf reduziert werden. CEWE musste sich von 1.200 Mitarbeitern trennen. In den Jahren 2005 bis 2009 fielen dafür rund 10 Millionen Euro an Restrukturierungskosten für Sozialpläne an. Notwendige Schnitte, die gemacht werden mussten.

Um das Unternehmen wieder rasch nach vorn zu bringen, startete das Management frühzeitig viele Innovationsmaßnahmen – unter Zuhilfenahme der externen Managementkompetenz von Atreus. Das Oldenburger Unternehmen investierte in neue Technologien, passte Vertriebswege im Internet an, entwickelte neue Produkte und startete das neue Geschäftsfeld Online-Druck. Seit 2002 steckte CEWE über 380 Millionen Euro in den Aufbau des digitalen Geschäfts. Parallel getätigte Investitionen in den Markenaufbau brachten das angeschlagene Unternehmen auf den Wachstumspfad zurück.  

Zur Case Study „Markenbildung beim Fotodienstleister CEWE“

Querdenker ausdrücklich erwünscht

Die neue Strategie inklusive des Bündels an Innovationen wurde nicht von einem auf den anderen Tag entwickelt, sondern gestaltete sich als fließender Prozess. Es ist bei dem mittlerweile über hundertjährigen Unternehmen tradierte Firmenpolitik, neue Strategien und Innovationen nicht auf dem Reißbrett zu entwickeln. Stattdessen ist Innovationsförderung eine Geisteshaltung bei CEWE. Es ist die Neugierde, die CEWE-Mitarbeiter antreibt, Querdenker sind ausdrücklich erwünscht.  

Den nötigen Rahmen, damit die Mitarbeiter vielfältige Ideen entwickeln, hat das Management gebaut. In vielen interdisziplinären und fachübergreifenden Runden treffen sich Mitarbeiter, um über neue Produkte oder auch Geschäftsfelder zu brainstormen. 

So kommt einmal die Woche die sogenannte Innovationsrunde zusammen, zu der jeder Mitarbeiter eingeladen ist. Die wichtigsten Fachbereiche sind dort vertreten und präsentieren ihre neuen Ideen für Produkte, Strukturen und Prozesse. Überdies wird dort jeder einzelne Schritt eines Produkts, von der ersten Idee bis zur Marktplatzierung, diskutiert. Bereits getroffene Verbesserungsmaßnahmen werden evaluiert. 

Alljährlicher Höhepunkt der Innovationsforschung der CEWE-Belegschaft ist die hauseigene Innovationsmesse, auf der bis zu 100 Ideen vorgestellt werden. Viele davon sind in der Praxis umsetzbar. Als bestes Beispiel gilt die Erfindung des CEWE Fotobuchs. In diesen Innovationsrunden werden die Ideen sehr genau besprochen. Beim Projekt CEWE Fotobuch wurde etwa erörtert, welches Papier angeboten werden sollte, welches Design das beste ist und wie das Produkt vermarktet werden soll. 

Starkes Zugehörigkeitsgefühl

Das Maß an Innovationsfreude in der Belegschaft ist ungewöhnlich. Es zeigt aber zugleich, dass sich die CEWE-Mitarbeiter sehr mit ihrem Arbeitgeber identifizieren. Das belegen auch Studien wie etwa die von „Great Place to Work“. Die Fluktuation ist aufgrund des hohen Identifikationsgrades niedrig. Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit beträgt achtzehn Jahre – ein Wert, der sich sehen lassen kann. Gerade in Zäsuren der Unternehmensgeschichte reicht aber oftmals die Expertise der Stammbelegschaft nicht aus – externes Know-how ist bisweilen vonnöten.  

Durch den erfolgreichen Einsatz der Atreus Manager in Marketing und Produktion konnte CEWE weitere externe Managementkompetenz knapphalten. So hatte das Unternehmen zunächst in der Softwareentwicklung externen Sachverstand eingekauft. Die Software für das CEWE Fotobuch wurde zunächst mithilfe eines Dienstleisters entwickelt. Doch schnell erkannten die Verantwortlichen von CEWE, dass die Software so keine Chance auf ein Alleinstellungsmerkmal bekommen konnte – und ließen alsbald von der eigenen Belegschaft die Software weiterentwickeln. 

Auftragsvolumen der Fotobestellungen erreicht 20 Terabyte

Der IT-Bereich ist spätestens durch die digitale Transformation des Unternehmens zu einem Kernbereich geworden. CEWE ist auch eine IT-Firma, 20 Prozent der Gesamtbelegschaft arbeiten heute im IT-Bereich. Das Auftragsvolumen der Fotobestellungen erreicht bisweilen 20 Terabyte – und liegt damit höher als das Volumen der Bordkarten bei der Lufthansa. An Spitzentagen, besonders in der Vorweihnachtszeit, erhält CEWE über 200.000 Aufträge.  

Eine professionelle IT-Struktur war für CEWE extrem bedeutend, um die digitale Technologieführerschaft übernehmen zu können. Schon vor der eigentlichen Wende zur digitalen Transformation führte CEWE für Digitalfotos den Fotoindex ein, das war 1994. Drei Jahre später baute CEWE weltweit die erste Fotostation auf. 1998 kam es mit dem Internetfotoangebot auf den Markt. 

Auszeichnung für das CEWE Fotobuch

Im neuen Jahrtausend forcierte CEWE den Markenaufbau, maßgeblich mithilfe der Atreus Manager. Bis 2004 war das Unternehmen den Verbrauchern weitgehend unbekannt, weil die Fotos nur an den Handel geliefert wurden. Das änderte CEWE drastisch mit der Einführung des CEWE Fotobuchs. Ein Markenartikel war geboren und bald ausgezeichnet. 2010 erhielt das Unternehmen für die erfolgreiche Analog/Digital-Transformation den „Best Innovator“-Preis der Wirtschaftswoche.  

Um den Bekanntheitsgrad zielgruppengerecht zu steigern, startete das Unternehmen eine große Werbeoffensive. Die gesamte Marketingkommunikation wurde konsequent an der sogenannten Journey of Joy des Kunden – seiner Freude am Gestalten, Wiedererleben und Teilen – ausgerichtet. Passend dazu der emotionale Claim: „Mein CEWE Fotobuch: mein Leben“. Der Markenartikel kommt bei den Kunden sehr gut an. Beim sogenannten Net Promoter Score Deutschland 2013 erreichte das CEWE Fotobuch 54 Prozent und lag damit deutlich vor dem Zweitplatzierten Amazon mit 43 Prozent. 

Gemeinsame Dachmarke für Privat- und Gewerbekunden

Ein weiterer Baustein auf dem Weg zu einem Markenunternehmen war die Einführung einer gemeinsamen Dachmarke für Privat- und Gewerbekunden. Europas größter Fotodienstleister hatte dazu Anfang 2012 das Online-Druck-Unternehmen Saxoprint gekauft. Die starke Konsumentenmarke strahlte schnell positiv auf den Online-Druck aus – das Kalkül der CEWE-Führung ging auf.  

Fazit

Das Management von CEWE hat aus dem europäischen Fotodienstleister des Fachhandels und der großen Drogerie- und Elektromärkte einen Markenhersteller gemacht, der auf Digitalfotografie ausgerichtet ist und 80 Prozent seiner Aufträge über das Internet erhält. Beispielhaft dafür steht das CEWE Fotobuch, das sich seit der Markteinführung zum beliebtesten Fotobuch Europas entwickelt hat. 

Zur Case Study „Markenbildung beim Fotodienstleister CEWE“

Atreus optimiert Produktionskette bei CEWE

Das Ziel war, effizientere Produktionssysteme für das Fotobuch und für Wandbilder einzuführen. Dazu musste der gesamte Produktions- und Logistikverbund neu gestaltet werden.

Für das Vorhaben wurde ein Atreus Manager eingesetzt, der schon in vorherigen Projekten innovative Technologien erfolgreich eingeführt hatte. Konkret bestand die Besonderheit in der Produktion der Fotobücher darin, dass die Kunden in aller Regel nur ein oder zwei Exemplare bestellen. Das ist weniger beim Druck eine Herausforderung, dafür in der Weiterverarbeitung. 

Denn die am Markt befindlichen Hochleistungsmaschinen für das Zuschneiden und Binden der Bücher waren für niedrige Auflagen nicht optimal geeignet. Mithilfe des Atreus Managers wurde ein neuartiges Produktionssystem zur automatischen Fertigung von Fotobüchern konzipiert. Anschließend wurden geeignete Maschinenbauer angefragt. Ein geeignetes System gab es allerdings nicht am Markt. Deshalb entschied man sich für eine Kooperation mit vier Maschinenbauern, die ihre Teilsysteme nach den Vorgaben des Fotodienstleisters anpassten, teilweise aber auch neue Prozesseinheiten dafür entwickelten.  

Zur Case Study „Veränderungsmanagement beim Foto- und Online-Druckservice CEWE“

 

Die so entstandene, völlig neue Fertigungslinie hat CEWE über mehrere Patente für sich geschützt. Das Ergebnis des umfassenden Optimierungsprozesses: Seit 2015 setzt CEWE sein eigenes Book-on-
Demand-Fertigungssystem ein. Dadurch halbieren sich jeweils die durchschnittliche Stückzeit und die durchschnittliche Durchlaufzeit – eine wichtige Verbesserung, weil davon auszugehen ist, dass auch der Wettbewerb in puncto Liefergeschwindigkeit zukünftig noch zulegen wird. In der Produktion von Wandbildern, auf der ein weiterer Schwerpunkt des Projekts lag, konnten die Produkt- und Servicequalität ebenfalls bei signifikant reduzierten Kosten und Lieferzeiten verbessert werden. Außerdem wurde ein Konzept für eine neue, automatisierte Versandanlage erarbeitet. 

 

Ein weiterer Vorteil des neuen Systems: Dominierte bisher die sogenannte Batch-Fertigung, also das
Sammeln von Aufträgen gleicher Art, die en bloc erledigt wurden, lassen sich nun verschiedene Artikel gleichzeitig anfertigen. Neue Produkte – zuletzt etwa das Fotobuch in Premium-Matt – lassen sich dabei leicht in die bestehenden Abläufe integrieren. Herkömmliche Maschinen lassen sich mit den neuen Technologien verbinden, was wichtig ist, weil sie ihre Stärken in der Hochsaison ausspielen können. Denn der Fotodienstleister braucht eine „atmende Produktion“, was vor allem heißt: ausreichend Kapazitäten in der Saisonspitze im vierten Quartal.  

Wie CEWE mit Hilfe von Atreus zum digitalen Markenartikler wurde

Um CEWE zu einem Markenartikler aufzubauen, wurde Ende 2011 ein Atreus Manager an Bord geholt, der zunächst die Aufgabe hatte, die Markenstrategie für das CEWE Fotobuch weiterzuentwickeln. Zudem sollte er eine neue Marke für Unternehmenskunden schaffen, mit der CEWE im Bereich Online-Druck mit gewerblichen Erzeugnissen wie zum Beispiel Broschüren und Flyern expandieren kann. Dieses Segment hatte CEWE als strategischen Wachstumsmarkt definiert.  

Drittens sollte der Manager klären, wie und ob überhaupt eine Dachmarke die Dienstleistungen für Privat- und Geschäftskunden verbinden kann. Zunächst sorgte er dafür, dass  andere Unternehmensteile, wie etwa das Customer Relationship Management (CRM), ins Marketing geholt und weiter ausgebaut wurden.  

Des Weiteren veranlasste er das Schaffen von Leitungspositionen für das Produktmarketing, das Online-Marketing und das internationale Marketing. Das Zwischenergebnis lässt sich sehen: Mittlerweile fließen die Marketingmaßnahmen aller erwähnten Bereiche sowie aus Handelsmarketing, PR und Sponsoring in eine integrierte und ganzheitliche Marken- und Kommunikationsstrategie ein. 

Im Konkreten fokussierte er die Markenstrategie für das CEWE Fotobuch neu. Das Produkt war damals nüchtern positioniert, wie der erklärende Claim zeigt: „Mein CEWE Fotobuch – Ihre Fotos als echtes Buch“. Künftig sollte deutlich werden, dass es beim CEWE Fotobuch um das persönliche Erleben schöner Geschichten und die Freude daran geht.  

Für die Umsetzung hat der Atreus Manager alle Kreativ- und Mediadienstleistungen in einem Pitch neu ausgeschrieben und eine Leadagentur beauftragt. Es folgten TV-, Newsletter- und Online-Kampagnen, Werbung auf Bordkarten und an 16 Flughäfen, ein CEWE-lackierter TUI-Ferienflieger vom Typ Boeing 737-800, Werbung auf IC-Zügen der Deutschen Bahn sowie flankierende PR-Maßnahmen.

Die gesamte Marketingkommunikation wurde konsequent an der sogenannten Journey of Joy des Kunden – seiner oben beschriebenen Freude am Gestalten, Wiedererleben und Teilen – ausgerichtet. Passend dazu der emotionale Claim: „Mein CEWE Fotobuch: mein Leben“. Für die Umsetzung hat der Manager alle Kreativ- und Mediadienstleistungen in einem Pitch neu ausgeschrieben und eine Leadagentur beauftragt. Es folgten TV-, Newsletter- und Online-Kampagnen, Werbung auf Bordkarten und an 16 Flughäfen, ein CEWE-lackierter TUI-Ferienflieger vom Typ Boeing 737-800, Werbung auf IC-Zügen der Deutschen Bahn sowie flankierende PR-Maßnahmen.  

In dem Zuge wurden alle E-Commerce-Auftritte und die Markenkommunikation bei mehr als 34.000 Handelspartnern in 24 europäischen Ländern umgestellt. Auf cewe-fotobuch.de wurde neben bereits vorhandenem Inhalt eine Fülle von weiteren Markeninhalten geschaffen. So zeigen etwa Tausende CEWE-Fotobuch-Beispiele, die Kunden dort zur Verfügung stellen, die Freude und die Inspiration, die man
mit der Marke CEWE Fotobuch erlebt. 

Dieser Artikel ist in der folgenden Gesamtausgabe der A.network "Erfolgreich wachsen (Ausgabe 20)" erschienen

Erfolgreich wachsen

Digitalisierung und Transformation sind in aller Munde – und eine zentrale Aufgabenstellung in wohl jedem Unternehmen: Wie stelle ich mich diesen Herausforderungen und führe mein Unternehmen erfolgreich in die Zukunft? Spielt neben einer klaren Strategie das Managen von Transformationen dabei nicht die zentrale Rolle?

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