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Digitale CIO-Agenda 2017plus

Die IT muss künftige Geschäftsmodelle eines Unternehmens abbilden und gleichzeitig die Core-Prozesse am Laufen halten. Dem CIO kommt dabei eine Schlüsselrolle zu. Doch wie kann er diese Rolle optimal gestalten? Welchen Wertbeitrag kann der CIO im Rahmen einer Digitalisierung leisten? Welches sind kritische Erfolgsfaktoren in Transformationsprojekten dieser Art? Darüber diskutierten Experten aus Industrie und Beratung am 24. Oktober 2016 bei einer A.lounge im Industrie-Club Düsseldorf.

Kernthesen zur Digitalen CIO-Agenda 2017plus

1. Neue Player und neue Spielregeln fordern die Unternehmen heraus.

Branchengrenzen lösen sich auf. Unternehmen müssen genau beobachten, wer sich für ihr Geschäftsmodell interessiert und wie sie mit branchenfremden Spielern gegebenenfalls kooperieren können, denn disruptive Angriffe konfrontieren mit teils signifikant neuen Systemumwelten und hebeln bislang geltende Marktregeln aus. So nutzt WhatsApp bestehende Infrastrukturen der Mobilfunkanbieter für seine Plattform. AirBnB wurde ein wichtiger Player auf dem Hospitality-Markt – ohne ein einziges Hotel zu besitzen. Silke Lehnhardt, CIO in einem Transport- und Logistikunternehmen führt als Beispiel Kühne und Nagel an: „Dieser klassische Player im Logistikmanagement leveraged sein durch Datenauswertung generiertes Wissen über die globalen Transportströme. Dieses ist für Banken oder Investoren äußerst interessant.“ Digitalisierung ist einer der Megatrends, den Unternehmen in ihrer künftigen Ausrichtung berücksichtigen müssen.

2. Keine Machtspiele zwischen CEO und CIO.

Sven Prochowski, CIO beim Pumpensystemehersteller WILO, sieht sich in seiner Rolle als akzeptierter Business-Partner: „Ich berate die Supply Chain dazu, wie man die Logistik durch den Einsatz entsprechender Technologien effizienter macht – aber auch bei der Produktentwicklung sitzen Kollegen aus der IT mit am Tisch – wenn unsere Pumpensysteme künftig auch Daten liefern.“ Die Runde ist sich einig, dass der CEO den Hut aufhat beim Thema Digitale Transformation und plädiert gleichzeitig für mehr Selbstbewusstsein des CIOs: Mehr Digitalisierung heißt mehr IT, also mehr Verantwortung für den Geschäftserfolg. „Am besten sollten die beiden als Team die Transformation vorantreiben – ohne Machtspiele oder ein Einengen auf die Rollen“, meint Sven Prochowski. Und auch für Uwe Gehrmann, Partner bei Atreus, steht fest: „Digitalisierung ist absolute Chefsache. Der CEO sollte zunächst die Führung übernehmen, er hat die strategische Verantwortung. Aber der CIO hat auch eine Schlüsselrolle, mit seinem tiefen Verständnis, gerade für die Umsetzung digitaler Change-Prozesse.“ 

3. Der CIO ist im Spannungsfeld zwischen „Operate“ und „Innovate“.

Die Anforderungen an die IT sind enorm gestiegen, nicht zuletzt durch permanenten Druck zur Erneuerung in rasantem Tempo. Ein CIO ist heute weit mehr als nur ein Rechenzentrumsleiter. Einerseits muss er die Verfügbarkeit der Systeme sicherstellen und einen reibungslosen Geschäftsablauf gewährleisten. Gleichzeitig muss er die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sichern, indem die IT von morgen veränderte Geschäftsprozesse abbilden kann. Für die langjährige IT-Managerin Silke Lehnhardt steht fest: „Der CIO muss seine Hausaufgaben machen. Gleichzeitig gilt es, das Business voranzutreiben.“  Die Diskussionsteilnehmer schreiben dem CIO eine starke Funktion als Gestalter des Transformationsprozesses zu. Michael Kirchberger, Inhaber der Digitalagentur kirchbergerknorr, sieht den CIO als IT-Leiter, zuständig für die Infrastruktur, aber auch als Impulsgeber. Für Ralf Stohldreier, Direktor bei Atreus ist klar: „Wenn CIOs den Mut haben, nach vorne zu marschieren, ist das sehr gewinnbringend für die Unternehmen. Viele tun sich damit jedoch schwer, weil sie in der Vergangenheit für Operations standen und gar nicht die Zeit hatten, ‚Freigeist‘ zu sein und in einen Innovationsprozess einzusteigen, geschweige denn diesen voranzutreiben.“

4. Ein Chief Digital Officer kann die Transformation lediglich unterstützen – sie aber nicht alleine stemmen.

„Für mich ist Digitalisierung die effiziente Nutzung der neuen Möglichkeiten von IT, um das Business voranzutreiben. Der CIO muss den Prozess treiben, nicht der CDO. Es kann nicht sein, dass der CIO sich um die IT kümmert und der CDO um die effiziente Nutzung der IT“, meint ADAC-CIO Günter Weinrauch. Sven Prochowski von WILO sekundiert: „Man muss entscheiden, wie man IT macht. Wenn man nicht aufs Business schaut, auf Augenhöhe mit Kerngeschäftsleitern spricht – also bitte kein CDO parallel zum CIO.“ Silke Lehnhardt vertritt die Ansicht, dass, je nachdem, wo das Unternehmen steht, ein CDO als Zusatzfunktion wertvoll sein kann, um disruptive Ansätze aufzubringen und das Geschäftsmodell zu hinterfragen und die Digitalisierung voranzutreiben. „Aus der Rolle des CIO heraus ist dies sehr schwierig. Der CDO hat jedoch nicht den Hut auf bei der Digitalisierung und sollte keine Linienverantwortung übernehmen“.

Atreus ist Ihr Impulsgeber und Motor der digitalen Transformation

Atreus Manager verfügen über die Prozess- und Projektkompetenz sowie das notwendige Branchen-Know-how, um anspruchsvolle Digitalisierungsaufgaben in einem ganzheitlichen Ansatz zu lösen – individuell auf die Situation und die Bedürfnisse Ihres Unternehmens zugeschnitten. Bei Bedarf analysiert ein interdisziplinäres Team aus Atreus Managern gemeinsam mit Ihnen in einem Intensiv-Workshop, wo Sie innerhalb der digitalen Transformation stehen.

Dabei richten wir den Blick sowohl auf Teilaspekte wie Vertrieb, Supply Chain, Operations oder Workspace als auch auf Ihr Gesamtunternehmen. Im Anschluss entwickelt das Team gemeinsam mit Ihnen eine priorisierte Liste denkbarer Projekte – und liefert Ihnen das passende Atreus Team für die rasche und professionelle Umsetzung.

Mit der Botschaft „Challenge your own business“ bietet Atreus seinen Kunden einen Service an, sodass aus einer Überlegung in der digitalen Weiterentwicklung eines Unternehmens ein konkreter Umsetzungsplan entsteht: Wo und wie packe ich das Thema der digitalen Weiterentwicklung in meinem Unternehmen an?

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5. Business-IT-Alignment ist essenziell – der CIO ist Sparringspartner.

Die IT ist nicht mehr nur eine Stützfunktion für Vertrieb, Marketing oder Produktion, sondern zentralerer Bestandteil des Business. Sie ist das Vehikel, um künftige Business-Prozesse abzubilden. Günter Weinrauch ist sich sicher: „Unternehmen, die eine Trennung von Business und IT aufrechterhalten wollen, werden auf Dauer gegen die Wand fahren.“ Der CIO ist der Moderator des Dialogs, Förderer der Symbiose der Geschäftseinheiten und Manager der Schnittstellen – da war sich die Runde einig. Der CIO kann einen entscheidenden Wertbeitrag für die Zukunftssicherung des Unternehmens leisten. „Wie kriege ich Prozesse integriert? IT muss ich ganzheitlich betreiben. Das in der Vergangenheit oft betriebene Outsourcing oder Zusammenkürzen der Abteilungen war hier nicht förderlich. Gerade im Zuge der Internationalisierung ist der Aufbau von Wissensinseln und Schnittstellen wichtig – so beziehen wir z.B. auch die IT-Kollegen auf der ganzen Welt und deren Marktkenntnisse bei der Entwicklung neuer Lösungen mit ein“, sagt Sven Prochowski. „Cross-Funktionalität ist bei uns das Stichwort. Gemeinsam haben wir die Mission, die Organisationsreife weiter zu entwickeln und die digitale Transformation aktiv zu gestalten.“ 

6. Standard-Innovationsprozesse generieren keine disruptiven Marktneuerungen.

Wie können Unternehmen den digitalen Wandel bewältigen? Sind Corporate Accelerators, Innovation Labs oder Think Tanks das Patentrezept? WILO CIO Sven Prochowski sagt: „Geschäftsprozesse kritisch zu hinterfragen ist von innen heraus kaum möglich. Darum setzen wir bei WILO auf einen Think Tank, weitgehend losgelöst und bewusst weit weg vom Headquarter: in der Berliner Start-up-Szene“. Eine Abtrennung vom Tagesgeschäft in einer unabhängigen Organisationseinheit  sieht Günter Weinrauch, CIO des ADAC, als kritisch. „Warum sollten klassische Unternehmen besser Start-ups bauen können als die Start-ups selbst? Wir kreieren einen gemeinsamen Schirm für die einzelnen Innovationsprojekte – gerne mit Link in die Start-up-Szene.“ Für IT-Managerin Silke Lehnhardt funktioniert am besten eine Kombination: „Produktmanagement und Vertrieb müssen im Kern digital sein. Zusätzlich zum integrierten Ansatz durch Weiterentwicklung des Kerngeschäfts sollten sich Unternehmen auch disruptive Ansätze von außen holen.“ Wichtig ist der Transfer der Change-Impulse zurück in die Organisation und das Managen der Schnittstellen zwischen Kernunternehmen und Digitalisierungs-Unit.

7. Offenheit und Ownership fördern bei Mitarbeitern und Führungskräften.

Transformationen erfordern eine grundlegende Veränderung der Art des Denkens und der Zusammenarbeit: mit neuen Technologien, bereichsübergreifend, über Länder- und Abteilungsgrenzen hinweg; Denken in Prozessen statt Strukturen. Michael Kirchberger sieht beim CIO eine Vorbildfunktion in seiner Art zu arbeiten: „Er ist es durch IT-Projekte gewohnt, in kleinen Schritten und agil zu arbeiten. Dieses Mindset muss man weitertragen.“ Für Günter Weinrauch ist es eher ein Aufräumen in den Köpfen als ein technisches Aufräumen. „Ich muss alte Denkstrukturen aufbrechen und agile Prozesse fördern. Flexibles Arbeiten in kleinen Teams, in denen ich Leute motiviere, eigenständig zu denken. Ownership ist ebenso ein wichtiges Thema. Wenn die Leute fragen ‚Darf ich?‘ und nicht ‚Was soll ich tun?‘, bin ich auf dem richtigen Weg.“ Digitalexperte Michael Kirchberger sagt: „Ich muss im Unternehmen eine Kultur schaffen, in der die Leute die Sicherheit haben, ihre Ideen zu entwickeln, Stichwort Fehlerkultur. Es ist mehr ein Enabling- und Kultur-Thema.“ Die Runde war sich einig, dass Führungskräfte diese Kultur aktiv vorleben und auch zum Querdenken ermutigen sollen.

8. Kundenfokus und Datenmanagement sind Treiber der Digitalisierung.

Es gilt, die Big Data zu managen und geschickt Nutzen für das Unternehmen daraus zu ziehen. Sven Prochowski nennt Kundenfokussierung als eine der fünf strategischen Leitplanken, an denen sich die WILO Digitalstrategie orientiert – neben Datenmanagement, schlanken und effizienten Kernprozessen, Etablierung neuer Geschäftsmodelle sowie Mitarbeiterkompetenzen und Unternehmenskultur. „Unternehmen müssen an allen Touchpoints nutzer- oder kundenzentriert sein, das ist wichtig für Transformationsprojekte“, konstatiert Berater Michael Kirchberger. Echte Kundenzentrierung ist jedoch mit der klassischen funktionalen Organisationsstruktur vieler Unternehmen nicht zu erreichen. Den größten Widerstand erlebt Kirchberger oft beim Vertrieb, und das, obwohl die meisten Projekte genau dort Verbesserungen erzielen sollen. Er vermutet der Hintergrund sei die Angst, einen gewissen Einfluss zu verlieren oder austauschbar zu sein.

Stimmen der hochkarätigen Referenten zum Thema Digitale CIO-Agenda 2017plus

 

„Wenn man als Manager wirklich etwas bewegen will, muss man die Crowd-Intelligenz im Team fördern. Dann kann ich auch zu meiner Mannschaft sagen: ‚Ich weiß den Weg nicht, aber wenn Ihr ihn kennt, halte ich Euch den Rücken frei, diesen Weg zu gehen‘.“

Günter Weinrauch, CIO des ADAC e.V.
 

„Die IT Abteilungen sollten sich breiter und selbstbewusster aufstellen, nicht nur als interner Dienstleister. So kann der CIO von den Fachbereichen als Berater akzeptiert werden.“

Michael Kirchberger, Geschäftsführer Digitalagentur kirchbergerknorr GmbH und seit mehr als 15 Jahren in der Digitalwirtschaft tätig, davor u.a. für Sixt und Telefónica o2
 

„In der IT kann man keine Entwicklungsphasen komplett überspringen. Altlasten müssen zunächst bereinigt werden. Je länger man wartet, umso schwieriger wird es. Und dann kann man erst effizient auf Digitalisierung und agile Methoden setzen. Also: Hausaufgaben machen – und das möglichst schnell.“

Silke Lehnhardt, CIO in einem Transport- und Logistikunternehmen und seit über 20 Jahren in leitenden Positionen im General Management, Prozess- und IT-Management sowie im Projektmanagement tätig
 

„Im WILO Digitalisierungsteam sind die drei Kerngeschäftsprozesse CRM, Supply Chain, PLM zusammen mit IT als crossfunktionale Elemente vertreten. Mein Selbstverständnis von IT ist es, hier die Klammer um diese drei Kerngeschäftsprozesse zu bilden und Innovation durch Digitalisierung zu unterstützen und voranzutreiben.“

Sven Prochowski, CIO WILO SE, leitet dort seit 2012 als Senior Vice President die global agierende GIM Abteilung (Group Information Management)
 

„CIOs haben riesige Chancen, mehr ins Business mit reinzugehen und das Geschäft der Zukunft mitzugestalten. Mit dem Format ‚Challenge your own business‘ werden wir unseren Kunden einen Service anbieten, sodass aus einer Überlegung in der digitalen Weiterentwicklung ein konkreter Umsetzungsplan entsteht: Wo und wie packe ich das Thema in meinem Unternehmen an?“

Uwe Gehrmann, Partner bei Atreus und Member of the Executive Board
 

„Ein Business-Modell ohne IT wird es in Zukunft nicht mehr geben. Den CIOs kommt eine zentrale Rolle in den Transformationsprozessen zu – da können sie durchaus ein großes Maß Selbstvertrauen an den Tag legen.“

Ralf Stohldreier, Direktor bei Atreus

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