Das Magazin für Interim Management Ausgabe 2 | Januar 2010
A·editorial A·comment E xklusiv in A·network: Gastkommentar des Wirtschaftsweisen Prof. Dr. Christoph M. Schmidt A·interview M aria Riesch: „Ich will Olympia-Gold!“ A·silberpfeil S chumi im Silberpfeil Ein deutscher Traum wird wahr A·innovation e ROCKIT Eine Weltneuheit saust 2010 durch unsere Straßen A·new perspective BISS-Stadtführungen eröffnen neue Perspektiven A·case study C eramTec AG G ameStop Deutschland GmbH Ewald Dörken AG A·topic D urchstarten mit Interim Management Akzeptanz als kritischer Erfolgsfaktor A·publication „ Kommunizieren, anstatt kommuniziert zu werden“ Ankündigung der Buchveröffentlichung „Ausnahmefall“ von Dr. Katja Nagel A·news B ernhard Brinkmann Neuer Partner bei Atreus A·network D r. Harald Linné auf der Handelsblatt-Jahrestagung „Personal im 21. Jahrhundert“ R ainer Nagel auf dem Münchner Management Kolloquium 2010 A·learning Atreus-Webinars Call for Topics Das Magazin für Interim Management Ausgabe 2 | Januar 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·silberpfeil ·innovation ·new perspective ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·comment ·content
Liebes Atreus-Netzwerk, wie startet man in ein Jahr, das besser werden soll als das vergangene, von dem aber die meisten sagen: Besser wird‘s wohl nicht. Abwartend, nachdenklich, zurückhaltend? Wir sagen: Wenn die Zeiten nicht besser werden, sind sie genau jetzt am besten, um durchzustarten. Also haben wir uns im Atreus-Netzwerk umgesehen, wer 2010 an den Start geht. Stefan Gulas hat fünf Jahre das eROCKIT entwickelt, jetzt kommt es in den Handel. Während andere Fahrzeughersteller in der Absatzkrise stecken, ist die Warteliste für sein cooles Human-Hybrid-Motorrad beeindruckend lang. Wie bereitet sich die Ausnahmeathletin Maria Riesch auf die Olympischen Winterspiele vor? Und die Fortsetzung der Geschichte des Silberpfeils: Für viele Fans wird 2010 ein Motorsporttraum Wirklichkeit. Wir fragen: Wie weit reicht eigentlich die Verbindung zwischen Mercedes-Benz und Michael Schumacher zurück? Und sagen: Einen besseren Beleg für den Netzwerkgedanken gibt es wohl kaum! Der Wirtschaftsweise Prof. Dr. Christoph M. Schmidt prognostiziert, dass 2010 ein gutes Jahr für die Unternehmen wird. „Nicht alles wird gut, aber vieles besser.“ Unsere Case Studies belegen, dass Unternehmen durch den Einsatz unserer Interim Manager erfolgreich sind. Doch wie sieht es mit der Akzeptanz aus? Das Ergebnis einer Studie mit der Justus-Liebig-Universität Gießen zeigt, dass 70 Prozent der deutschen Unternehmen Interim Management nicht kennen. Ein Tool, um erfolgreich durchzustarten, das wir in unserer zweiten Ausgabe von A·network vorstellen. Ich wünsche viel Spaß beim Lesen und Navigieren im Atreus-Netzwerk. Ihr Rainer Nagel Managing Partner Das Magazin für Interim Management Ausgabe 2 | Januar 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·silberpfeil ·innovation ·new perspective ·case study ·topic ·publication ·news ·network ·learning ·interview ·comment ·editorial
Konjunkturausblick 2010 des Wirtschaftsweisen Prof. Dr. Christoph M. Schmidt exklusiv für A·network 2010 wird nicht alles gut, aber vieles besser Das Magazin für Interim Management Ausgabe 2 | Januar 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·silberpfeil ·innovation ·new perspective ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·comment
Christoph M. Schmidt, geb. 1962, studierte Volkswirtschaftslehre an der Universität Mannheim (Diplom-Volkswirt 1987), wurde an der Princeton University promoviert (MA 1989, Ph.D. 1991) und habilitierte sich 1995 an der Universität München. Seit 2002 ist er Präsident des Rheinisch-Westfälischen Instituts für Wirtschaftsforschung (RWI Essen) und Professor an der RuhrUniversität Bochum. Zum März 2009 wurde Christoph M. Schmidt in den Sachverständigenrat zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung berufen. 1995 bis 2002 war Schmidt Ordinarius für Ökonometrie an der Universität Heidelberg. Während seiner Ausbildung wurde er durch eine Princeton University Fellowship (1987 – 1990), die Alfred P. Sloan Doctoral Dissertation Fellowship (1990 – 1991) und ein Habilitandenstipendium der Deutschen Forschungsgemeinschaft DFG (1992 – 1995) ausgezeichnet. Seit 1992 war er zunächst Research Affiliate, seit 1996 Research Fellow des Centre for Economic Policy Research (CEPR) in London, seit 1998 ist er ein Research Fellow des IZA in Bonn. Schmidt war Mitherausgeber des Journal of Population Economics und hat in referierten Fachzeitschriften wie dem Review of Economics and Statistics und dem Journal of Public Economics publiziert. Forschungsschwerpunkte: Angewandte Ökonometrie, insbesondere arbeits- und bevölkerungsökonomische Fragestellungen Glücklicherweise liegt es in der Natur des Menschen, in Krisenzeiten bereits bei zarten Anzeichen einer Besserung eine rosigere Zukunft zu erwarten. Das ergibt Sinn, denn so können nach herben Rückschlägen Kräfte für einen Neuaufbau gesammelt und erneut persönliche und unternehmerische Risiken eingegangen werden. Diese Zuversicht kann zudem als „selffulfilling prophecy“ (sich selbst erfüllende Prophezeiung) wirken, denn die aus ihr entstehende Einsatzbereitschaft und Risikofreude, die insbesondere auch im Mittelstand zu finden sind, sind unabdingbare Voraussetzungen für einen raschen Aufschwung. Nun ist die aktuelle Wirtschaftskrise aus vielen Gründen – etwa aufgrund der massiven staatlichen Unterstützung der Banken oder der gut funktionierenden Systeme der sozialen Sicherung – keine Zeit extremer Entbehrung geworden. Aber auch heute gilt: Viele Beobachter scheinen das Ende des freien Falls der Wirtschaftsleistung im Sommer dieses Jahres bereits als gefestigten Aufschwung zu begreifen. Ist damit die Krise überwunden? Leider nicht. Denn dass die Krise mit Beginn des Jahres 2010 hinter uns liegt, ist keine ausgemachte Sache. Zwar weist der Wachstumspfad mittlerweile wieder ein klein wenig nach oben. Entsprechend haben wir zum Jahresende beim RWI unsere Prognose für das Wachstum des realen Bruttoinlandsprodukts (BIP) im Jahre 2010 im Vergleich zu unserer September-Prognose um 0,4 Prozentpunkte auf 1,6 Prozent erhöht. Auch der SachverExklusiv für A·network gibt Prof. Dr. Christoph M. Schmidt, Präsident des Rheinisch-Westfälischen Instituts für Wirtschaftsforschung und Mitglied des Sachverständigenrates zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung, seine Einschätzung zur Lage der deutschen Wirtschaft. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 2 | Januar 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·silberpfeil ·innovation ·new perspective ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·comment
cheren Zeiten dürfen sie im Bereich Forschung und Entwicklung nicht nachlassen, sondern sollten weiterhin in Innovationen investieren. Auf diese Weise sind sie nach der Krise gut für den kommenden Aufschwung gerüstet. Risiko Kreditklemme Zum anderen darf es nicht zu einer sogenannten „Kreditklemme“ kommen, bei der Banken insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen nicht mehr ausreichend mit Krediten versorgen. Hier ist vor allem die Politik aufgerufen, die Situation sorgsam im Auge zu behalten und gegebenenfalls dafür zu sorgen, dass keine Engpässe entstehen. Aufgabe der Politik ist es vor allem auch, den aufkeimenden Aufschwung im kommenden Jahr weiterhin zu stützen, aber gleichzeitig den Ausstieg aus den massiven Stützungsmaßnahmen an den Finanzmärkten und in der Realwirtschaft zu planen. Nur so kann auf die Krise ein dauerhaftes Wirtschaftswachstum folgen. Im Vordergrund steht dabei die Konsolidierung der öffentlichen Haushalte. Vordergründig böten sich hierzu Steuererhöhungen an – aber sie wären wohl Gift für das ersehnte Wirtschaftswachstum. Der Staat muss daher seine Aufgaben und die damit verbundenen Ausgaben grundlegend überprüfen, etwa bei seinen Personalausgaben, bei den Finanzhilfen und bei den Steuervergünstigungen, um dort – auch gegen den Widerstand von Interessengruppen – so viel einzusparen wie möglich. Dieser Kraftakt ist Voraussetzung dafür, dass die Krise endgültig überwunden und 2010 ein Jahr positiver Entwicklungen ohne neuerliche Rückschläge wird. Dabei sind die Risiken erheblich und die Anforderungen an die Privaten und die Wirtschaftspolitik gewaltig, aber machbar. • ständigenrat rechnet in seinem Jahresgutachten für 2010 mit einem Wirtschaftswachstum in dieser Größenordnung. Tatsache ist aber auch, dass nach wie vor nicht alle Probleme auf den Finanzmärkten, die die Krise ausgelöst haben, gelöst worden sind. Noch immer schlummert beispielsweise in den Bilanzen der Finanzinstitute ein großer Abschreibungsbedarf und noch immer gilt nahezu uneingeschränkt eine staatliche Garantie für exzessive private Risiken in diesem Bereich. Weitere Belastungen kommen auf die Banken dadurch zu, dass nicht alle Unternehmen, an die sie Kredite ausgegeben haben, diese Krise überleben werden. Herausforderung 2010: Der Arbeitsmarkt Eine große Herausforderung lauert 2010 zudem am Arbeitsmarkt: Die (registrierte) Arbeitslosigkeit ist bisher unter anderem deshalb nur gering angestiegen, weil Arbeitszeiten eingeschränkt und tarifvertragliche Korridore genutzt, Kurzarbeit in Anspruch genommen und Lebensarbeitszeitkonten und Überstunden abgebaut wurden. Die Zeichen stehen jedoch auf einen starken Anstieg der Arbeitslosigkeit in diesem Winterhalbjahr. Wir rechnen damit, dass die Zahl der Arbeitslosen im Verlauf des kommenden Jahres insgesamt um rund 600.000 zunehmen wird. Im Jahresdurchschnitt wären das 3,6 Millionen Arbeitslose, also knapp 200.000 mehr als im Durchschnitt des Vorjahres. Wie es 2011 weitergeht, lässt sich noch nicht sagen. 2010 ist ein gutes Jahr für die Unternehmen Der Unternehmenssektor hat die Krise bisher noch recht gut weggesteckt. Das liegt vermutlich daran, dass er aus einer recht soliden Ausgangssituation heraus in die Krise geraten war und zudem deren Kern im Finanzsektor lag. Es besteht daher berechtigte Hoffnung, dass 2010 ein gutes Jahr für die Unternehmen wird. Allerdings sollte nicht verschwiegen werden, dass hierzu einige Bedingungen erfüllt sein müssen. Zum einen sind die Unternehmen selbst gefordert. Gerade in wirtschaftlich schwäDas Magazin für Interim Management Ausgabe 2 | Januar 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·silberpfeil ·innovation ·new perspective ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·comment
Knapp vier Wochen vor Beginn der Olympischen Spiele ist Maria Riesch in Medaillenform. Deutschlands Ausnahmeathletin geht in Vancouver als deutsche Goldmedaillen-Hoffnung an den Start – und bleibt ihrer Freundin und Erzrivalin Lindsey Vonn dicht auf den Fersen. »Ich will Olympia-Gold!« Quelle: HEAD Das Magazin für Interim Management Ausgabe 2 | Januar 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·silberpfeil ·innovation ·new perspective ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·comment ·interview
Bei den Olympischen Winterspielen in Vancouver gehen Sie als Goldmedaillen-Hoffnung an den Start, und ganz Deutschland fiebert mit Ihnen. Wie bereiten Sie sich vor?« Generell habe ich mich auf die Saison sehr gut vorbereitet. Nach dem Grundsatz „Wintersportler werden im Sommer gemacht“ habe ich viele, viele Stunden im Kraftraum und auf dem Rennrad zugebracht, um diese lange Saison als Vielfahrerin auch durchstehen zu können. Auf das olympische Rennen bereite ich mich vor, wie auf jedes andere auch. Sprich gut besichtigen, konzentrieren und engagiert fahren! Mehrere hundert Millionen Zuschauer weltweit werden sich die Abfahrtsläufe ansehen. Haben Sie Lampenfieber, und wie erleben Sie persönlich die letzten Minuten vor dem Start?« Maria Riesch gewinnt bereits mit fünf Jahren ihr erstes Rennen, mit 14 Jahren wird sie Vizemeisterin der Deutschen Schülermeisterschaft, woraufhin die Berufung in den D/CKader des Deutschen Skiverbandes folgt. Nur zwei Jahre später startet sie zum ersten Mal imWeltcup, wo sie 2004 ihren ersten Sieg als 1. AF holt. Das Bewegungstalent hat sie von ihrem Vater geerbt, aber auch Marias Onkel Wolfgang Zimmerer feierte große Erfolge als Bobpilot in den 70er Jahren bei Olympischen Spielen und Weltmeisterschaften. Ehrgeizig und fokussiert macht Maria Riesch ihre sportliche Karriere und gewinnt, trotz Verletzungen und Rückschlägen 34 Jahre nach Rosi Mittermaier im Stile eines echten Champions in ihrer Paradedisziplin Slalom die Goldmedaille bei der Weltmeisterschaft in Val d’Isère 2009. Maria Riesch krönt damit ihre bisher erfolgreichste Saison. Der DSV zeichnete Maria Riesch mit dem Goldenen Ski 2009 aus. Ihre volle Konzentration in der neuen Saison richtet sie ganz klar auf die Olympischen Spiele. Ich kann mich gut auf das Rennen und mich selbst konzentrieren. So etwa 20 Minuten vor dem Start ziehe ich mich zurück, gehe im Kopf die Strecke mit den Schlüsselstellen noch einmal durch. Dann, ca. zehn Minuten vor dem Start, kommen noch die letzten Infos von den Trainern auf der Strecke, beispielsweise was sich seit der Besichtigung verändert hat, Sichtverhältnisse, Linie, Schläge etc. Ja, und dann geht es auch schon ins Starthaus. Trotz zweier Kreuzbandrisse ist es Ihnen gelungen, sich an die Weltspitze vorzuarbeiten. Wie haben Sie es geschafft, diese schweren Krisen zu überwinden?« Das war wirklich nicht leicht. Die Reha dauert lang und ist mindestens so anstrengend wie ein „normales“ Training. Allerdings fehlen dabei die ErfolgserlebWie läuft das – die letzten Sekunden vor dem Start? Das Magazin für Interim Management Ausgabe 2 | Januar 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·silberpfeil ·innovation ·new perspective ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·comment ·interview
nisse aus dem Rennbetrieb und: Man hat nie die Gewissheit, dass das Knie in der Praxis auch zu 100 Prozent funktioniert. Also heißt es Zähne zusammenbeißen und durch. Es ist über weite Phasen eine Frage des Willens. Nach dem Comeback muss man sich in den Rennen dann immer wieder aufs Neue überwinden. Gerade wenn die Sicht nicht optimal ist, oder generell bei schwierigen Bedingungen, da wägt man das Risiko ab und tastet sich nur langsam wieder ans absolute Limit. Wirtschaftskrise, Restrukturierungen, Entlassungen – in Deutschland bangen viele Unternehmer und Mitarbeiter um ihre Existenz. Welche Worte möchten Sie an uns alle richten, um optimistisch in die Zukunft zu blicken?« Ich bin grundsätzlich ein optimistischer Mensch. Bei mir ist das Glas immer halbvoll und nicht halbleer. Darüber hinaus bin ich ein Mensch der Tat. Habe ich eine Idee, setze ich sie möglichst schnell um. Und dabei kommt mir dann eine weitere Eigenschaft zugute: mein starker Wille. Ich lasse so schnell nicht locker, wenn ich ein Ziel erreichen möchte. Als Unternehmerin in eigener Angelegenheit: Wie führen Sie das Unternehmen Maria Riesch?« Da ist tatsächlich jede Menge zu tun. Zum Glück führen meine Eltern selbst ein Unternehmen. Daher weiß ich, wer und was alles hinter dem Erfolg steht. Ich selbst habe die Aufgaben verteilt. Für jeden Bereich baue ich auf die Unterstützung von Profis. Angefangen bei den Trainern für den Sport, über mein Management bis zum Steuerberater. So habe ich den Kopf frei, um weiter an der Grundlage meines Unternehmens zu arbeiten: dem sportlichen Erfolg. Was gibt Ihnen die größte Kraft, die bevorstehenden Herausforderungen anzugehen? Welche Ziele haben Sie?« Ich habe das große Glück mein Hobby zum Beruf gemacht zu haben. Ganz ehrlich: Ich kann mir nichts Schöneres vorstellen als Skirennfahrerin zu sein. Dass ich das in der Form so ausleben darf, gibt mir unheimlich viel Kraft und motiviert mich ganz enorm. Ziele habe ich noch mehr als genug. Vor allem sportlich möchte ich noch einiges erreichen, wie eine Olympia-Medaille und natürlich auch einmal den Gesamt-Weltcup zu gewinnen. • Die XXI. Olympische Winterspiele in Vancouver 12. – 18. Februar 2010 Teilnehmer: 5.500 Sportler und Offizielle aus über 80 Nationen 10.000 Medienvertreter Geschätzte TV-Zuschauerzahl weltweit: 3 Milliarden 15 Disziplinen, 86 Wettbewerbe, 256 Medaillen Deutschland geht mit 150 Athleten auf Medaillenjagd Platz 1 als Ziel: Die deutsche Mannschaft strebt als Titelverteidiger den 4. Sieg in der Nationenwertung an Der Maria Riesch-Kalender – Ihre Startzeiten sind Prime-Time-Events! Super Kombination: 14.02.10 | 13:00 Abfahrtslauf: 17.02.10 | 11:00 Super G: 20.02.10 | 10:00 Riesenslalom: 24.02.10 | 13:15 Slalom: 26.02.10 | 13:00 ARD und ZDF übertragen live Ortszeit plus 9 Stunden Das Magazin für Interim Management Ausgabe 2 | Januar 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·silberpfeil ·innovation ·new perspective ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·comment ·interview
Schumi im Silberpfeil Ein deutscher Motorsporttraum wird wahr „Im April 1991, ich war gerade seit einem halben Jahr für die Motorsport-Aktivitäten von MercedesBenz verantwortlich“, erinnert sich Norbert Haug, „da stand der Mercedes-Junior Michael Schumacher abends neben mir auf dem Balkon und sagte leise und ohne den geringsten Zweifel in der Stimme: „Langsam wird‘s Zeit, dass ich in die Formel 1 komme.“ Schumacher war kurz zuvor 22 Jahre alt geworden – vier Monate später gab er in Spa im Jordan sein Formel 1-Debüt. Mercedes hatte dabei geholfen. Der Rest ist Geschichte. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 2 | Januar 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·innovation ·new perspective ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·comment ·silberpfeil
das neue Mercedes GP Petronas-Team nun die besten Voraussetzungen, 2010 eine deutsche Erfolgsstory zu schreiben. Wenn sich der Kreis schließt Sieben Weltmeistertitel, 91 Siege aus 248 Grand Prixs, 154 Podiumsplätze und 68 Pole Positions. Nach über 15 Jahren in der Formel 1, zwischen August 1991 und Oktober 2006, in denen er für Jordan, Benetton und Ferrari fuhr, gibt es kaum eine Liste der Bestleistungen, die er nicht anführt. Bei Mercedes, woher er als Profi kam, war Michael Sportwagenrennen der Gruppe C und ein paar DTMRennen gefahren. Der damalige JaguarGegner Ross Brawn wurde rasch auf Michael aufmerksam – alle sieben WMTitel holten Ross und Michael bei Benetton und Ferrari anschließend gemeinsam. „Unser sportlicher Ehrgeiz war durchaus – und das wusste Michael und darüber haben wir oft während 14 Jahren Formel 1 nach den Rennen als Gegner geflachst und auch ernsthaft gesprochen –, dass Schumacher noch mal da fahren sollte, wo seine Profi-Karriere begann“, blickt Haug zurück. Das klappte 1995 nicht, das klappte 1998 nicht und das klappte auch 2005 nicht. Das klappt jetzt ab 2010. Bei Mercedes GP Petronas erneuert Schumacher auch seine Zusammenarbeit mit Teamchef Ross Brawn, mit dem er gemeinsam bei Benetton und Ferrari seine sieben WM-Titel gewann. „Mercedes GP Petronas stellt für mich eine neue Herausforderung dar, sowohl sportlich als auch persönlich. Nun beginnt ein neuer Abschnitt in meiner Rennfahrer-Karriere, und ich freue mich ungemein, ihn mit so alten Freunden wie Ross Zum 75-jährigen Jubiläum des Silberpfeils geht Mercedes-Benz mit einem eigenen Werksteam in der Formel 1-Weltmeisterschaft an den Start und setzt seine Tradition im Stil lupenreiner Silberpfeile fort. „Wir werden unser Formel 1- Engagement zu einem Modell entwickeln, das zunächst mit signifikant reduzierten Budgets seitens MercedesBenz operiert und in absehbarer Zeit kostenneutral wird. Dabei wollen wir weltweit die Zuschauer begeistern und einen extrem hohen medialen Gegenwert für unsere Marke generieren“, erklärte Norbert Haug im November letzten Jahres. Der Paukenschlag kam vor Weihnachten, als das Comeback von Michael Schumacher (41) bekannt gegeben wurde. Zusammen mit Nico Rosberg (24) hat Unternehmen Silberpfeil Name des Unternehmens: Mercedes Grand Prix Limited Anteile: Daimler AG 45,1 Prozent | Aabar Investments PJSC 30 Prozent | Ross Brawn und Partner: 24,9 Prozent Anzahl der Mitarbeiter: 350 Name des Formel-1-Teams: Mercedes GP Petronas Titelsponsor: Petronas Chef Mercedes-Benz-Motorsport: Norbert Haug Prinzipal: Ross Brawn Piloten: Michael Schumacher und Nico Rosberg Motorenmannschaft: Mercedes-Benz High Performance Engines Aufbruch in eine neue Ära Das Magazin für Interim Management Ausgabe 2 | Januar 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·innovation ·new perspective ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·comment ·silberpfeil
Brawn und den alten Weggefährten von Mercedes angehen zu können. Ich bin überzeugt, dass wir gemeinsam ein gewichtiges Wort in der Formel 1-WM mitreden können, und ich freue mich jetzt schon auf den Kampf auf der Rennstrecke. Für mich schließt sich damit ein Kreis, denn Mercedes hat mir vor vielen Jahren bei meinem Einstieg in die Formel 1 geholfen. Jetzt kann ich dem Stern Mercedes-Benz und McLaren Die Daimler AG und die McLaren Group haben die bisherige Form ihrer Zusammenarbeit mit Wirkung zum 13. November 2009 geändert. Der Rückkauf des 40%-Anteils der Daimler AG durch die McLaren Group wird bis 2011 abgeschlossen sein. Eine Lieferung von Motoren an McLaren ist bis 2015 möglich. 15 gemeinsame Formel-1-Saisons von 1995 bis 2009 Das McLaren Mercedes-Team holte 4 WM-Titel und 10 Vizeweltmeisterschaften in den Fahrer- und Konstrukteurswertungen. Seit dem ersten Sieg beim Grand Prix von Australien 1997 weisen die Silberpfeile mit insgesamt 60 Siegen in 223 Rennen eine hervorragende Erfolgsbilanz auf. hoffentlich etwas zurückgeben“, erklärt Schumacher zu seinem Comeback bei Mercedes. „Michael trägt das Rennauto als Teil seines Körpers.“ Dass Michael mit Ross Brawn bei Mercedes GP Petronas denselben Teamchef hat wie bei all seinen Titelgewinnen, ist ein großes Plus. Brawn: „Es gibt viele Analysen die zeigen, dass Michael unglaublich in Form ist. Wir haben keinen Nr-1-Fahrer, beide erhalten die gleiche Unterstützung. Unsere Fahrer sind wohl die interessanteste Fahrerpaarung in der Formel 1. Michael und Nico haben zusammen eine perfekte Mischung aus Talent, Erfahrung, Speed und Jugend.“ Das neue Formel 1-Auto wird am 1. Februar 2010 in Valencia, bei den ersten offiziellen Testfahrten für die neue Saison, erstmals auf der Rennstrecke getestet. • Rennkalender 2010 14.03. Bahrain GP 28.03. Australien GP 04.04. Malaysia GP 18.04. China GP 09.05. Spanien GP 23.05. Monaco GP 30.05. Türkei GP 13.06. Kanada GP* 27.06. Europa GP (Valencia) 11.07. Großbritannien GP 25.07. Deutschland GP 01.08. Ungarn GP 29.08. Belgien GP 12.09. Italien GP 26.09. Singapur GP 03.10. Japan GP 17.10. Korea GP 31.10. Abu Dhabi GP 14.11. Brasilien GP *Abhängig von den Vertragsverhandlungen. Sollten diese scheitern, rückt der Türkei GP auf den 6. Juni. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 2 | Januar 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·innovation ·new perspective ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·comment ·silberpfeil
eROCKIT Made in Germany A·network-Leser sind vorgewarnt: Eine Weltneuheit saust 2010 durch unsere Straßen. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 2 | Januar 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·silberpfeil ·new perspective ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·comment ·innovation HIER Probefahrt gewinnen
lungs- und Produktionszentrum, in dem auf 800 qm die eROCKITS gefertigt werden. Gemeinsam mit seinem Vater hat Gulas einen Millionen-Betrag in mittlerer einstelliger Höhe aufgebracht. Für 2010 ist der Verkauf von 500 eROCKITS vorgesehen, es gibt bereits eine Warteliste für das ausgereifte Produkt von Gulas. „Das technische Grundkonzept war mir von Anfang an klar. Die Entwicklungszeit hat fünf Jahre gedauert, und jetzt geht’s in die Produktionsphase und Vermarktung.“ Das Unternehmen hat eine umfangreiche Vertriebsvereinbarung mit ‚Lautlos durch Deutschland’ vereinbart, die sich auf Elektromobilität spezialisiert hat. Verkauft wird auch über das klassische Vertriebsnetz der Roller- und Motorradhändler sowie über die Flying-Stores von eROCKIT. Solange der Kunde nicht zum Produkt kommt, kommt Gulas zum Kunden. In der Marzahner Manufaktur werden Hightech-Komponenten konstruiert, gebaut und angepasst. Die Hochleistungsbatterie aus 408 Einzelzellen macht den größten Kostenanteil aus. Hier geht‘s um einen Paradigmenwechsel im Motorrad- „Hey, das waren doch knapp 70 Sachen. Was issen das für ein Ding, gepimptes Fahrrad oder wat?“ Stefan Gulas ist neugierige Fragen gewohnt, wenn er in Berlin seine Runden dreht. So wie der Taxifahrer, der eben noch zügig die Straße runterbrettert, im Rückspiegel dauernd ein Motorrad sieht. An der Ampel kurbelt er hektisch die Scheibe herrunter. Sein Verfolger hat sich links in der freien Spur eingeordnet: „Nein, kein Fahrrad, aber auch kein normales Motorrad. Hat Elektroantrieb; muss‘te aber treten, wenn du vorwärtskommen willst.“ Die Ampel springt auf Grün, und Gulas tritt in die Pedale, denn einen Gasgriff hat das eROCKIT nicht. Der Human-Hybrid hat eine Beschleunigung, die mit Serienmotorrädern locker mithalten kann. Der Unterschied: Bei dem eROCKIT kommt die Antriebskraft aus einer einmaligen Kombination aus Muskelkraft und einer intelligent eingesetzten Nano-Phosphat-LithiumIonenBatterie. Das eROCKIT sorgt für Aufruhr im urbanen Umfeld. Selbst die Berliner kommen aus dem Staunen nicht herraus. In Berlin-Marzahn steht das EntwickTechnische Daten Motor Typ: Gleichstrom Bürstenmotor Leistung: 8 kW Drehmoment: 75 Nm Batterien Typ: Lithium-Ion Nanophosphat Kapazität: 3,1 kWh Lebensdauer: > 2.000 Ladezyklen Laden Anschluss: AC 220V (50 – 60 Hz) Ladezeit: 3 bis 4 Stunden (100%) Leistungen Höchstgeschwindigkeit: 80 km/h Reichweite: 60 bis 80 km Abmessungen Gewicht: 114 Kg Radstand: 1.465 mm Reifen: 18 x 2,75 Zoll Weiteres Emissionsfrei im fahrenden Betrieb Nahezu lautloser Motor Fahrzeugeinstufung als Leichtkraftrad Das Human-Hybrid-Motorrad – eine neue Spezies auf der Straße Als Stefan Gulas ein Elektro-Fahrrad kaufen wollte, gefiel ihm keines. So baut der Unternehmer in seiner Berliner Manufaktur das eROCKIT – eine völlig neue Fahrzeugkategorie. 2010 tritt es als Kreuzung aus Motor- und Fahrrad an. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 2 | Januar 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·silberpfeil ·new perspective ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·comment ·innovation HIER Probefahrt gewinnen
4. Generator Er wandelt mechanische Tritt-Energie in elektrische um. Sie soll zum Laden der Akkus während der Fahrt dienen, wird also chemisch gespeichert. 5. Batteriepack Unter handgefertigten Karbon-Abdeckungen sitzen 408 Lithium-IonenNanophosphat-Akkus. Ihre 3,1 Kilowattstunden Kapazität ermöglichen 50 bis 60 Kilometer Reichweite. Bei 220 Volt und 60 bis 80 Hertz Ladestrom dauert ein Ladevorgang zwischen drei und vier Stunden. Der Hersteller verspricht über 2.000 Ladezyklen Lebensdauer. 6. Steuergerät Reichlich Software steckt im Steuergerät für den Motor und die Ladungs- wie Entladungsvorgänge. Es sitzt an den Unterzügen des aus Luftfahrt- Aluminiums gefertigten Rahmens. 7. Gabel, Räder und Bremse Upside-down-Gabel, Räder und Bremsen stammen aus einem 80er-Crosser, der Raddurchmesser wurde vorn wie hinten auf 18 Zoll modifiziert. 1. Schwinge und Riemen-Antrieb Selbst gefertigt und pulverbeschichtet ist die Schwinge, ihre Ausfallenden sind CNC-gefräst. Ein sauberer Zahnriemen übernimmt den Endantrieb. 2. Elektromotor Acht Kilowatt, also elf PS leistet der Gleichstrom-Bürstenmotor, der maximal 2.600/min. dreht. Das Ritzel des Antriebsriemens und der Schwingendrehpunkt liegen koaxial. So bleibt die Riemenspannung beim Einfedern konstant, Voraussetzung für Energierückgewinnung beim Bremsen. 3. Tretkurbel mit Doppelfunktion Die Muskelkraft treibt per Riemen den Generator an, siehe unter Punkt 4. Gleichzeitig dient die Trittfrequenz als Ersatz für einen Gasgriff: Schnelles oder langsames Treten signalisiert der Motorsteuerung, wie viel Leistung der E-Motor bereitstellen soll. Die Technik des Kraftrads 1 2 3 4 5 6 7 bau, wie der 39-jährige Diplom-Ingenieur für Bergwesen betont. Sein eROCKIT soll die Trennung zwischen muskelgetriebenen Fahrrädern und Motorrädern auflösen. Wer nicht in die Pedale tritt, fährt nicht. Die Trittfrequenz bestimmt das Tempo: Die Tretkurbel ersetzt den Gasgriff, die aus der Drehbewegung abgeleitete Spannung steuert den Elektromotor. Dieser allein treibt das Hinterrad an, verstärkt die Muskelkraft bis zu 50fach. Heraus kommt eine Antriebsleistung, die weit über bisherigen ElektroFahrrädern liegt: acht Kilowatt, elf PS, praktisch von der ersten Umdrehung an 75 Newtonmeter Drehmoment, so viel wie eine 750er. Und das bei einem Gewicht von 114 Kilogramm. Gulas’ Ursprungsidee: „Mit dem Fahrrad Autos abziehen.“ Bei der Beschleunigung so schnell sein, dass man im Straßenverkehr die Autos abhängt. Die Höchstgeschwindigkeit von 80 km/h erlaubt, auch auf der Autobahn zu treten. Was jedoch erhöhte Unfallgefahr nach sich zieht: „Bei anderen Verkehrsteilnehmern“, wie Gulas verschmitzt schmunzelnd bemerkt. „Weil sie gar nicht glauben können, was sie da sehen.“ • Das Magazin für Interim Management Ausgabe 2 | Januar 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·silberpfeil ·new perspective ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·comment ·innovation HIER Probefahrt gewinnen
Ungewöhnliche Einblicke – BISS-Stadtführungen eröffnen neue Perspektiven BISS ist die älteste Straßenzeitschrift Deutschlands, die von obdachlosen Menschen ver- kauft wird. Die Initiative versteht sich als Lobby für gesellschaftlich benachteiligte Gruppen und möchte Bewusstsein schaffen für die Belange obdachloser und armer Menschen. Seit 2010 ist Atreus Pate* von Carl-Wilhelm Sachse (Foto: Mitte), der mit neuen Ideen ins Jahr startet. Herr Sachse, welche Ziele haben Sie für 2010?« Mein Job bei BISS sind die Stadtführungen „München mit BiSS“. 2010 möchte ich so viele und so vielfältige Führungen wie möglich durchführen. Unser Ziel ist es, die Führungen noch stärker bekannt zu machen. Zurzeit habe ich eine Halbtagsstelle, doch wenn sich das Projekt so weiterentwickelt, dann kann es sich künftig vielleicht von selbst tragen und ein Vollzeitjob für mich werden. Seit wann bietet BISS die Stadtführungen an?« Wir sind vor drei Monaten gestartet und haben 2009 bereits über 20 Führungen verkauft. Die Stadtführungen sind eine Initiative von BISS, um neue Arbeitsbereiche zu erschließen und weitere Festanstellungen zu ermöglichen. Was unterscheidet Ihre BISS-Stadtführung von anderen?« Bei uns kommen die typischen Highlights wie Glockenspiel und Glypthothek nicht vor. Die Spezialität der BISS-Stadtführungen sind die sozialen Brennpunkte in München. Das sind Themen rund um Arbeitslosigkeit, Wohnungslosigkeit und den zweiten Arbeitsmarkt. Allesamt sehr ungewöhnliche Einblicke und Perspektiven. Worauf legen Sie bei den Führungen besonders großen Wert?« Dass ich mich der Zusammensetzung der jeweiligen Gruppe anpasse. Das ist für mich der interessanteste Teil, denn die Teilnehmergruppen sind sehr unterschiedlich und reichen von Schüler- und Studentengruppen über Volkshochschul- und Rentnergruppen bis hin zu Betriebsausflügen. Wichtig ist auch, dass in den Brennpunkten ein Bewohner bzw. Mitarbeiter die Führung vor Ort übernimmt. Wie lange dauert die Führung und was kostet sie?« Für Einzelteilnehmer kostet sie 10 Euro und für Gruppen 5 Euro pro Kopf. Einzeltermine sind nach Vereinbarung möglich. Insgesamt dauert die Führung ca. zwei Stunden, und der Fußweg ist mit ca. 1,5 km relativ kurz. Alles liegt nah beieinander in einem Stadtteil. Stellen Sie sich vor, die sozialen Brennpunkte gibt es auch dort, im schicken Stadtviertel München-Haidhausen! Wie viele Führungen sind für 2010 geplant?« Wenn 100 Führungen zustande kommen, dann bin ich ganz in meinem Element. Gästeführungen sind mein Ding! • *Atreus übernimmt den Teil des Gehalts seines Paten, den er durch seine Arbeit noch nicht selbst erwirtschaften kann. Atreus hat die Patenschaft stellvertretend für das gesamte Netzwerk – unsere Kunden, Interim Manager und Geschäftspartner – übernommen. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 2 | Januar 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·silberpfeil ·innovation ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·comment ·new perspective
Atreus-Interim-Steckbrief Kunde: CeramTec AG Branche: Medizintechnik Zeitraum: Juli 2009 bis Oktober 2009 Einsatzort: Plochingen bei Stuttgart, Marktredwitz in Bayern Funktion: Leiter Qualitätsmanagement, Geschäftsbereich Medizintechnik Größe des Unternehmens: 3.000 Mitarbeiter, 340 Mio. Euro Umsatz in 2008, Umsatz im Geschäftsbereich Medizintechnik 100 Mio. Euro in 2008, Produktionsstätten und Tochtergesellschaften in Europa, Amerika und Asien Das Magazin für Interim Management Ausgabe 2 | Januar 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·silberpfeil ·innovation ·new perspective ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·comment ·case study Case Study I
Leiter Qualitätsmanagement für die CeramTec AG Die Aufgabe Innerhalb weniger Jahre hat sich der weltweite Umsatz im Geschäftsbereich verdreifacht und die Zahl der Mitarbeiter beinahe verdoppelt. In Erwartung eines weiteren Zuwachses des Bedarfs an Keramikimplantaten wird an einem zweiten CeramTec-Standort in Marktredwitz bei Hof eine komplette zweite Medizintechnik-Produktionsstätte mit einem Investitionsvolumen von 45 Mio. Euro errichtet. Dies lässt eine Verdopplung der Fertigungskapazität in den nächsten Jahren zu. In dieser Phase scheidet der Stelleninhaber Leiter Qualitätsmanagement kurzfristig aus. Es gilt, die Position sehr schnell mit einem Atreus-Manager neu zu besetzen. Der Bereich soll innovativ und kosteneffizient neu ausgerichtet werden, um das Qualitätsmanagement den wachsenden Anforderungen auf den Weltmärkten anzupassen. Interview mit Karl Billau, Managing Director, CeramTec AG „Der Know-how-Transfer von der Automobilzuliefererbranche in unseren Geschäftsbereich Medizintechnik war ein voller Erfolg. Wir haben enorm von dem organisatorischen und prozessualen Wissen des Atreus-Managers profitiert, indem wir Kosten senken und gleichzeitig den Maßstab unseres Qualitätsmanagements erhöhen konnten.“ Karl Billau, Managing Director Herr Billau, als Weltmarktführer im Bereich der Biokeramik stellte CeramTec besondere Anforderungen an den neuen Leiter Qualitätsmanagement. Was waren die wesentlichen Vorgaben?« Zunächst einmal ergab sich die Notwendigkeit, die Position sehr schnell zu besetzen, da der vorhergehende Stelleninhaber kurzfristig ausschied. An diesem Punkt war es uns besonders wichtig, einen externen Manager an Bord zu holen, um den Unternehmensbereich weiterzuentwickeln. Der Atreus-Manager überzeugte uns, denn er hatte innovative Konzepte im Gepäck. Sie entschieden sich also für einen Atreus-Manager als Impulsgeber, der eine ähnliche Aufgabenstellung bereits erfolgreich umgesetzt hatte?« Die Erfahrung war von entscheidender Bedeutung. Der Markenname BIOLOX® steht für die qualitativ und innovativ beste Lösung von Keramikanwendungen im Implantatbereich. Inzwischen enthält … Das Magazin für Interim Management Ausgabe 2 | Januar 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·silberpfeil ·innovation ·new perspective ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·comment ·case study Case Study I
Atreus-Interim-Steckbrief Kunde: GameStop Deutschland GmbH Zeitraum: Juni 2008 bis Januar 2009, danach Festanstellung Einsatzort: Memmingen im Allgäu Funktion: Director Business Development Größe des Unternehmens: weltweit 50.000 Mitarbeiter, 7,1 Mrd. Dollar Umsatz 2008, weltweit 6.000 Filialen, davon über 200 in Deutschland, Österreich und der Schweiz Das Magazin für Interim Management Ausgabe 2 | Januar 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·silberpfeil ·innovation ·new perspective ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·comment ·case study Case Study II
Director Business Development für die GameStop Deutschland GmbH Die Aufgabe Die GameStop Deutschland GmbH ist Teil eines weltweit agierenden Konzerns mit über 6.000 Filialgeschäften im Bereich der Unterhaltungselektronik. In Deutschland, Österreich und in der Schweiz betreibt das Unternehmen über 200 Filialen. Die Aufgabe des interimistischen Director Business Development bestand darin, in Deutschland ein neues Warenwirtschaftssystem innerhalb kürzester Zeit zu implementieren. Dabei galt es, einerseits dem rasant schnellen Wachstum des Filialnetzes und Sortimentes von GameStop gerecht zu werden, andererseits die Optimierung der Organisationsstrukturen in allen Geschäftsbereichen und Filialen sicherzustellen. Eine Besonderheit von GameStop ist es, dass man auch gebrauchte Spiele ankauft, überarbeitet und weiterverkauft. Das ist ein Wettbewerbsvorteil, der die Logistik besonders anspruchsvoll macht. Nach einem erfolgreichen Piloten auf dem deutschen Markt stand die Einführung des Systems in anderen Ländern bevor. Interview mit David Shuart, Vice President of Human Resources Herr Shuart, warum haben Sie die Position „Director Business Development“ mit einem Interim Manager besetzt?« Ursprünglich suchten wir einen Feststellenmitarbeiter. Unser Personalberater meinte jedoch, das Suchprofil sei so ungewöhnlich, dass die Suche lange Zeit in Anspruch nehmen könnte. Um angesichts einer kritischen Projektlage nicht weitere wertvolle Wochen und Monate zu verlieren, entschlossen wir uns, parallel dazu auch einen geeigneten Interim Manager zu suchen. Diese Entscheidung erwies sich als vollkommen richtig. Wir suchten einen Mitarbeiter, der vielseitig qualifiziert sein musste und fundiertes Wissen aus gleich mehreren Geschäftsbereichen mitbringt. Bei unserer Entscheidung stand in erster Linie die Qualifikation, aber auch der Zeitfaktor im Vordergrund. Beides konnten wir durch einen Interim Manager von Atreus sehr schnell und effizient lösen. Welche Anforderungen stellten Sie an den Manager?« Es sollte eine gestandene Persönlichkeit sein, die große Erfahrung im Einzelhandel mit fundiertem Wissen sowohl in der IT als auch über Geschäftsprozesse mitbringt; nicht nur ein Business Analyst mit Know-how bei der Implementierung von Warenwirtschaftssystemen mit einer hohen IT-Affinität, sondern ein wirklich erfahrener und international geprägter Manager. Diese Fähigkeiten galt es so einzusetzen, dass die Organisation in einem innovativen und schnell wachsenden Marktumfeld neu ausgerichtet und optimiert wird. … Das Magazin für Interim Management Ausgabe 2 | Januar 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·silberpfeil ·innovation ·new perspective ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·comment ·case study Case Study II
Atreus-Interim-Steckbrief Kunde: Ewald Dörken AG Zeitraum: Januar 2008 bis Juni 2009 Einsatzort: Herdecke/Ruhr Funktion: Geschäftsführer auf Zeit Größe des Unternehmens: 700 Mitarbeiter, 230 Mio. Euro Umsatz in 2008, 4 selbstständige, operative Tochtergesellschaften; 45% der Produkte werden im Ausland über eigene ausländische Tochter- oder Vertriebsgesellschaften vermarktet. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 2 | Januar 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·silberpfeil ·innovation ·new perspective ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·comment ·case study Case Study III
Geschäftsführer auf Zeit im Rahmen einer Standortoptimierung der Ewald Dörken AG Die Aufgabe des Interim Managers Die Ewald Dörken AG suchte kurzfristig einen Geschäftsführer zur Umsetzung von Veränderungsprozessen bei der Tochtergesellschaft CD-Color GmbH & Co. KG. Die Profitabilität des Geschäftsbereichs CD-Color musste nachhaltig optimiert werden. Im Mittelpunkt stand die Eingliederung des Produktionsstandortes Düren in den Unternehmensstandort Herdecke. Die Werksverlagerung ging einher mit Kostensenkungsmaßnahmen und einer Konzentration auf das Kernproduktportfolio. Umfängliche Integrationsaufgaben sollten im Rahmen der Produktionsverlagerung kurzfristig eingeleitet, verhandelt und bis zum Erfolg begleitet werden. Interview mit Karl E. Dörken, Vorstand der Ewald Dörken AG Herr Dörken, in dem renommierten Unternehmensvergleich „Top 100“ zählt die Ewald Dörken AG zu den 100 innovativsten Unternehmen im deutschen Mittelstand. Worin besteht die Innovationskraft Ihres Unternehmens?« Unser Familienunternehmen mit seiner 115-jährigen Firmengeschichte, das für den traditionsreichen Mittelstand in Deutschland steht, ist für sein besonders gutes Innovationsmanagement ausgezeichnet worden. Wir sehen in jedem Mitarbeiter einen „Innovationsscout“, und den größten Teil unseres Umsatzes verdanken wir unserer Innovationskraft und unseren stetig verbesserten Produkten. Verstehen Sie Interim Management als ein weiteres innovatives Tool in Ihrer Unternehmensführung?« Die Innovationsstärke des Interim Managers ist, abgesehen … „Der Fokussierung des Interim Managers auf den Projekterfolg ist es zu verdanken, dass die Verhandlungen mit dem gebotenen Augenmaß aufgenommen wurden und trotz teilweise zäher Diskussionen mit den Betriebsräten und Gewerkschaftsvertretern in einen für alle Betroffenen akzeptablen Interessenausgleich münden konnten.“ Karl E. Dörken, Vorstand der Ewald Dörken AG Das Magazin für Interim Management Ausgabe 2 | Januar 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·silberpfeil ·innovation ·new perspective ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·comment ·case study Case Study III
Herr Dr. Thost, wie verbreitet ist Interim Management?« Trotz des in den letzten Jahren kontinuierlichen Wachstums ist Interim Management immer noch über 70 Prozent der deutschen Unternehmen nicht bekannt oder wird von diesen nicht genutzt. Vielfach prägen Vorurteile und Berührungsängste die Wahrnehmung mancher Entscheidungsträger. Während die Arbeitnehmerüberlassung von Ungelernten, Facharbeitern oder kaufmännischen Fachkräften weit verbreitet und für viele Unternehmen längst zum Standard geworden ist, befindet sich das Management auf Zeit in Deutschland insgesamt noch in den Kinderschuhen. Die Firmen, die das Tool aus eigener Anschauung kennen, nutzen es allerdings sehr intensiv und immer wieder. Gibt es wirklich die typischen Vorurteile gegenüber Interim Managern?« Mangelnde Vertrautheit mit dem Tool führt dazu, dass der externe Manager häufig noch als „Fremdkörper“ wahrgenommen wird, der – ohne den entsprechenden Stallgeruch – nur für eine kurze Zeit im Unternehmen tätig ist. Häufig werden Aussagen laut wie „der kommt Interim Management ist eines der innovativsten Werkzeuge, um externe Kompetenz zeitlich befristet ins Unternehmen zu holen. Schnelligkeit und Umsetzungsstärke zeichnen den Manager auf Zeit aus, sei es zur Restrukturierung, zur Überbrückung von Vakanzen oder zur Implementierung neuer Produkte oder Prozesse. Doch wie reagieren Kollegen, wenn der Externe ins Unternehmen kommt? Gemeinsam mit der Justus-Liebig-Universität Gießen nimmt Atreus das Thema Akzeptanz unter die Lupe. Wie hoch wird die Akzeptanz von Interim Management eingeschätzt? Akzeptanz seitens Geschäftspartnern Akzeptanz seitens Kunden Akzeptanz seitens Mitarbeitern Akzeptanz seitens Öffentlichkeit Akzeptanz seitens Gewerkschaften sehr gering Einschätzung der Interim Manager Einschätzung der Unternehmen sehr hoch 5,74 4,68 5,14 4,63 5 4,21 3,53 4,01 3,47 3,04 0 1 2 3 4 5 6 7 Das Magazin für Interim Management Ausgabe 2 | Januar 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·silberpfeil ·innovation ·new perspective ·case study ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·comment ·topic Durchstarten mit Interim Management Akzeptanz von Interim Managern – ein kritischer Erfolgsfaktor!
doch nur auf Zeit“ oder „der gehört ja gar nicht zu uns“. Welchen Stellenwert nimmt die Akzeptanz des Interim Managers im Unternehmen ein?« Akzeptanz bei den Stakeholdern, insbesondere bei Mitarbeitern, stellt einen der kritischen Erfolgsfaktoren der Unternehmensführung dar. So ist es nicht verwunderlich, dass gerade bei Interim Management die Akzeptanzfrage häufig diskutiert wird. Diese sogenannte Problematik wird voreilig als komplex und manchmal unlösbar angesehen, weil man es nicht besser weiß. Frei nach dem Motto: Ein Interim Manager hat es nicht leicht, wenn er ein Mandat antritt. Das stimmt sogar, sonst würde er ja nicht geholt. Gemeinsam mit der Universität Gießen haben Sie das Thema genauer unter die Lupe genommen. Zu welchen Ergebnissen sind Sie gekommen?« Gemeinsam mit der Justus-Liebig-Universität Gießen haben wir 30 Interviews mit Vorständen, Geschäftsführern und Personalleitern durchgeführt und über 100 deutsche Unternehmen schriftlich befragt. Einbezogen haben wir auch die entsprechenden Einschätzungen der Interim Manager. Zunächst ist aus der BeDr. Wolfgang Thost (57) ist Managing Partner der Atreus GmbH in München. Er hat über 20 Jahre Erfahrung in General Management, Interim Management und Beratung. Berufliche Stationen zuvor waren Managing Partner bei Boyden Interim Management, Mitglied der Geschäftsleitung Brainforce (Deutschland) GmbH, Regional Manager Zentraleuropa DORMA GmbH & Co KG, Vice President International Operations Europe der Siemens AG, General Manager Sparte Haustechnik BSH Bosch & Siemens Hausgeräte GmbH und Leiter Inhouse Consulting der Siemens AG. fragung erkennbar, dass die Akzeptanz von Interim Management bei Geschäftspartnern, Kunden und Mitarbeitern deutlich höher ist, als in der Öffentlichkeit und seitens der Gewerkschaften angenommen. Auffällig ist hierbei insbesondere, dass diejenigen Stakeholder, zu denen ein direkter Kontakt existiert, positiver votieren. Sie kennen eben das Thema aus eigener Erfahrung und können es daher auch besser beurteilen. Wie entsteht eine mangelnde Akzeptanz im Unternehmen?« Kommt es zu einem Interim Management-Einsatz, kann dies die (wahrgenommene) Arbeitssituation der betroffenen Mitarbeiter im Unternehmen und somit deren Ist-Situation beeinflussen. Häufig befürchten die Mitarbeiter auch eine Entwertung ihrer Qualifikation. Sie haben Angst vor einem möglichen Statusverlust und einer Verschlechterung der sozialen Situation, sie haben Sorge, geschaffene Freiräume zu verlieren, bis hin zur ganz konkreten Furcht vor einem Arbeitsplatzverlust. Auf Basis der vorhandenen Informationen über das Mandat prognostiziert jeder Angestellte die Folgen für sich und vergleicht seine individuellen Bedürfnisse als Soll mit dem Ist. Somit ergibt sich für jeden Mitarbeiter eine andere Beurteilung der Situation. Was konkret bedeutet dies für den Interim Manager?« Ein Interim Manager muss sich bewusst sein, dass jede seiner Maßnahmen nicht zwingend bei allen Mitarbeitern dieselben Resultate erzielt, sondern bei unterDas Magazin für Interim Management Ausgabe 2 | Januar 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·silberpfeil ·innovation ·new perspective ·case study ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·comment ·topic Durchstarten mit Interim Management
Akzeptanzgewinnung des InterimManagers im Unternehmen Information Frühzeitige und umfassende Information der Mitarbeiter Vorstellung des Interim Managers und seiner Tätigkeit zu Beginn des Einsatzes Unternehmensführung signalisiert die vorbehaltlose Unterstützung des Interim Managers Partizipation Der Interim Manager bezieht seinen internen Kollegenkreis, der im direkten Zusammenhang mit der Aufgabe steht, mit ein. „Quick-Wins“: Überzeugen durch schnelle und sichtbare Erfolge Schnelles Erreichen von Meilensteinen (im Team) Qualifikation Schneller Know-how-Transfer durch den Interim Manager an den Kollegenkreis Verankerung seines Wissens im Unternehmen über sein Mandat hinaus etc. „Sich-überflüssig-Machen“ durch gezielte Weitervermittlung des Wissens schiedlichen Mitarbeitergruppen zu verschiedenen Akzeptanzgraden führt. Wie kann ein Interim Manager die nötige Akzeptanz gewinnen?« Zunächst einmal ist die frühzeitige und umfassende Information der Mitarbeiter über den Einsatz des Interim Managers von großer Bedeutung für die Akzeptanz, wobei es wichtig ist, dass die Unternehmensführung vorbehaltlose Unterstützung signalisiert. Der zweite Schlüssel zum Erfolg liegt in der Teilhabe an Entscheidungen und auch in der Demonstration sogenannter „Quick-Wins“. Der Interim Manager sollte die Betroffenen, deren Tätigkeiten in direktem Zusammenhang mit seiner Aufgabe stehen, zu Beteiligten machen, sie also mit in die Aufgabenlösung einbeziehen und durch schnelle, sichtbare Erfolge überzeugen. Zur Erzielung von Quick-Wins sollten zuerst kleine, prioritäre, möglichst risikoarme Vorhaben vorangetrieben werden. Die Qualifizierung der Mitarbeiter ist ein weiterer Schritt zu einer höheren Akzeptanz des Projektes. Im Rahmen eines Interim Management-Mandates ist daher Know-how-Transfer besonders wichtig. Ein Interim Manager sollte gewährleisten, dass sein Wissen auch nach Ende des Mandates im Unternehmen verankert bleibt. Dies ist eine seiner elementaren Aufgaben. Er muss sein Wissen und besonders seine relevante Erfahrung weitervermitteln mit dem Ziel, sich letztendlich selbst überflüssig zu machen. • Das Magazin für Interim Management Ausgabe 2 | Januar 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·silberpfeil ·innovation ·new perspective ·case study ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·comment ·topic Durchstarten mit Interim Management
Grundsätzlich gilt, dass der sorgfältig ausgewählte, passgenaue Interim Manager in den meisten Fällen über ausgezeichnete Voraussetzungen verfügt, in komplexen Transformationssituationen das Vertrauen und die Akzeptanz der wichtigsten Stakeholder zu gewinnen. Häufig wird ihm dies auch besser gelingen als dem fest angestellten Manager, eben weil er ein ausschließlich aufgabenorientierter Profi in der aktuell im Unternehmen anstehenden Aufgabenstellung und im erfolgreichen Management von Transformationen ist. Die wichtigsten Voraussetzungen für die Akzeptanz des Interim Managers Die Key Learnings zusammengefasst von Rainer Nagel Die wichtigsten Voraussetzungen für die Akzeptanz des Interim Managers können in drei Punkten zusammengefasst werden: Klarheit über Aufgabenstellung, besondere Herausforderungen, Ziele und Erwartungshaltung der wichtigsten Stakeholder Auswahl des passenden Interim Managers, der über umfangreiche relevante Erfahrung in der erfolgreichen Lösung von vergleichbaren, wenn möglich auch komplexeren und umfangreicheren Aufgabenstellungen verfügt Die persönlichen Fähigkeiten, Einsichten und Werkzeuge des Interim Managers, komplexe Transformationssituationen zu meistern. Interim Manager sind häufig in herausfordernden Transformationssituationen in herausgehobener Verantwortung tätig. In solchen Situationen ist es besonders wichtig und erfolgskritisch, das Vertrauen der relevanten Stakeholder zu genießen. Was sind also die Dos und Don’ts, die das Vertrauen in den Interim Manager entscheidend beeinflussen? Rainer Nagel (45) ist Managing Partner der Atreus GmbH mit Hauptsitz in München. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in General Management, Vertrieb und Interim Management. Zuvor war er Managing Partner bei Boyden Interim Management und Partner der Boyden World Corporation, Mitglied des Vorstands und Chief Operating Officer (COO) der BRAIN International AG, Mitglied des Management-Boards der Bereiche Cordless und Mobile Phones der Siemens AG und Mitglied der Geschäftsleitung Deutschland Siemens IT Services. Im Rahmen seiner Tätigkeit für die Siemens AG durchlief er eine einjährige Ausbildung zum „Change Agent“, unter anderem an verschiedenen US-amerikanischen Universitäten wie dem Massachusetts Institute of Technology (MIT) und der Stanford Business School. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 2 | Januar 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·silberpfeil ·innovation ·new perspective ·case study ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·comment ·topic Durchstarten mit Interim Management
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