Das Magazin für Interim Management Ausgabe 3 | Mai 2010
A·editorial A·interview P rof. Dr. Marcus Labbé über das Teamplay Aufsichtsrat & Vorstand A·world cup C ountdown FIFA WM 2010TM: – Ein Blick hinter die Kulissen – Das Atreus-WM-Tippspiel A·case study M WM P romens A·topic D r. Harald Linné über Restrukturierung und Teamplay in der Krise A·publication D as Atreus-Buch auf der Zielgeraden A·news A treus verstärkt Partnerteam mit Branchenexperten A·network A nnett Cramer stellt vor: „Restrukturierung erfolgreich umsetzen“ D r. Harald Linné auf der Handelsblatt-Jahrestagung „Private Equity“ D r. Ulrich Spandau über die Erfolgsfaktoren Interim Management D r. Harald Linné über Sanierungen im Rahmen bankalternativer Finanzierungen A·learning Atreus-Webkonferenz: Die Qualifizierung und aktuellen Pflichten von Aufsichtsräten Kompakt-Seminar: Führung und Kommunikation für Insolvenzberater Das Magazin für Interim Management Ausgabe 3 | Mai 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·world cup ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·content
Liebes Atreus-Netzwerk, uns erreichen täglich Meldungen, deren Tragweite wir nicht sofort einordnen können oder wollen. Darauf folgen gleich die Medienkommentare, die uns die Konsequenzen für unsere Wirtschaft und unser tägliches Geschäft erläutern. Fest steht, dass wir auf politischer und wirtschaftlicher Ebene vor gewaltigen Herausforderungen stehen. Nationale Haushalte müssen konsolidiert und enorme Schulden abgebaut werden. Es gilt, die Folgen der Weltwirtschafts- und Finanzkrise zu bewältigen. Und zwar so, dass der gesellschaftliche Zusammenhalt keinen Schaden nimmt. In der Krise muss sich ein starkes Team beweisen. So greifen wir in der aktuellen Ausgabe von A.network den Gedanken auf, denn wir sind der festen Überzeugung, dass nur ein funktionierendes und kompetentes Team ein Unternehmen oder Projekt wirklich voranbringen kann. „Teamplay“ lautet das Motto, das wir aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten. Freuen Sie sich mit uns auf das Interview mit Prof. Dr. Marcus Labbé über das Zusammenspiel zwischen Aufsichtsrat und Vorstand sowie auf den Beitrag von Dr. Harald Linné über das richtige Teamplay in der Krise. Werfen Sie einen Blick hinter die Kulissen der bevorstehenden Fußball-WM in Südafrika, die es ohne Teamplay wohl erst gar nicht gäbe. Wir laden Sie zu unserer ersten Atreus-Webkonferenz ein – und verpassen Sie es nicht, an unserem WM-Tippspiel teilzunehmen, um sich für das erste Champions-League-Spiel in der Allianz Arena mit dem FC Bayern München im Herbst zu qualifizieren. Ihr Rainer Nagel Managing Partner Das Magazin für Interim Management Ausgabe 3 | Mai 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·world cup ·case study ·topic ·publication ·news ·network ·learning ·interview ·editorial
Atreus im Gespräch mit Prof. Dr. Marcus Labbé über die neuen gesetzlichen Anforderungen an Aufsichtsräte und die Zusammenarbeit zwischen Aufsichtsrat und Vorstand. Aufsichtsrat & Vorstand Das Magazin für Interim Management Ausgabe 3 | Mai 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·world cup ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview Teamplay
Herr Prof. Dr. Labbé, der Aufsichtsrat haftet nach dem Gesetz zur angemessenen Vorstandsvergütung (VorstAG)? Wie wirkt sich dies auf den Umgang mit dem Vorstand aus?« Qualifizierte Aufsichtsratstätigkeit rückt zunehmend in das öffentliche Interesse. Gesetze wie das VorstAG tragen dazu bei, dass sich das Verständnis des Aufsichtsrats vom rückschauenden „Kontrolleur“ hin zu einem strategieorientierten „Sparringspartner“ des Vorstands entwickelt. Das VorstAG erfordert vom gesamten Aufsichtsratsgremium ein umfassendes Verständnis von Unternehmensstrategie und Geschäftsmodell. Schließlich lassen sich erst aus der Unternehmensstrategie individualisierte Erfolgsziele und die Kriterien für eine angemessene Vorstandsvergütung ableiten. Damit stellt sich die Herausforderung, dass der Aufsichtsrat tief in den strategischen Themen steht, um letztlich seine gesetzliche Pflicht zu erfüllen. Wer ist in Krisenzeiten Herr im Hause, Vorstand oder Aufsichtsrat?« Das erfolgreiche Ausrichten und Steuern von Unternehmen hängt in besonderem Maße von der guten Zusammenarbeit zwiSparringspartner auf Augenhöhe schen Vorstand und Aufsichtsrat ab. Beide, Vorstand und Aufsichtsrat sind dem Wohl des Unternehmens verpflichtet. Gerade in Krisenzeiten kann und darf es nur einen auf die bestmögliche Lösung ausgerichteten Exklusivitätsanspruch geben. Wie sieht das Zusammenspiel zwischen Vorstand und Aufsichtsrat aus?« Grundsätzlich ist es die Aufgabe des Aufsichtsratsvorsitzenden, auch außerhalb der formalen Aufsichtsratssitzungen regelmäßig mit dem Vorstand, und hier insbesondere mit dem Vorsitzenden, zu kommunizieren. In der Unternehmenskrise müssen sich die Anstrengungen deutlich verstärken, der Aufsichtsratsvorsitzende verantwortet dann nahezu einen Vollzeitjob, der zeitlich und inhaltlich hoch anspruchsvoll ist. Nicht nur in Krisenzeiten, dann Prof. Dr. Marcus Labbé unterstützt mittelständische Unternehmen und Konzerne in Aufsichts- und Beiratsfragen. Er ist Mitglied in verschiedenen Aufsichtsräten und war als Direktor im oberen Führungskreis eines Weltkonzerns sowie als Sanierungsgeschäftsführer konzernunabhängiger mittelständischer Unternehmen in der Investitionsgüter- und Dienstleistungsindustrie im In- und Ausland tätig. Prof. Dr. Marcus Labbé ist geschäftsführender Gesellschafter von Labbé & Cie. Aufsichtsrats- und Beiratsservices. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 3 | Mai 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·world cup ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview
am Platze und unternehmensschädlich. Der gute Aufsichtsrat zeichnet sich dadurch aus, dem Vorstand ein konstruktiver Resonanzkörper zu sein, notwendige Fragestellungen zu initiieren, überhaupt mit Fragen Diskussionen zu steuern und damit zu neuen Erkenntnissen zu gelangen, insofern Change Management auf hohem Niveau zu betreiben. Was genau darf man sich unter der Qualifizierungs- und Zertifizierungsinitiative „Zertifizierte Aufsichtsräte“ vorstellen?« Die Idee zunächst zur Qualifizierung von Aufsichtsräten entstand zu einer Zeit, als das Thema Aufsichtsräte sowie deren Leistungen noch nicht im Fokus der Öffentlichkeit standen. In zahlreichen Gesprächen mit Gesellschaftern, Vorständen sowie auch durch eigene Erfahrungen wurde immer wieder die mangelnde Ausnutzung der Potenziale geschickt zusammengesetzter Gremien sowie der Gründe hierfür adressiert. Daraus entstand mit der www.Aufsichtsratsinitiative.de eine europaweit einzigartige Qualifizierungs- und Zertifizierungsinitiative, die wir im Jahr 2007 ins Leben gerufen haben. Absolventen unserer Aufsichtsratsqualifizierung können sich optional zertifizieren lassen und damit einen objektiven und von dritter Seite geprüften Kompetenznachweis erbringen. • aber ganz besonders, gewinnt aktives Risikomanagement an Bedeutung, stellt sich die Frage, ob Strategie und Geschäftsmodell noch up-to-date sind, ob die vorhandenen Managementkapazitäten für die anstehenden Herausforderungen die richtigen sind. Über sinnvolle Zustimmungsvorbehalte des Aufsichtsrats hinaus muss die fortlaufende Überprüfung des Liquiditätsstatus sichergestellt sein und Überschuldungsbilanzen regelmäßig erstellt werden. Kurz, auch auf Seiten des Vorstands bedarf es einer Sensibilisierung hinsichtlich einer integrierten Führungs- und Erfolgskontrolle durch den Aufsichtsrat, der sich wiederum als Sparringspartner auf Augenhöhe versteht, zumal er der Geschäftsführung weitere Impulse geben kann bzw. muss. Denn letztlich haftet auch der Aufsichtsrat für einen unterlassenen Insolvenzantrag. Wie gestaltet sich eine gute Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Aufsichtsrat?« Die operative Geschäftsführung liegt nach wie vor in den Händen des Vorstands. Er allein ist für das laufende Tagesgeschäft verantwortlich. Der Aufsichtsrat steht hier in der zweiten Reihe, als Aufsichtsrat wirkt man am effektivsten im Hintergrund. So sind Aufsichtsräte, die das Blitzlichtgewitter der Pressefotografen suchen und sich quasi im Olymp wähnen, definitiv fehl Das Magazin für Interim Management Ausgabe 3 | Mai 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·world cup ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview
Monate vor dem Anpfiff am 11. Juni im Eröffnungsspiel Südafrika gegen Mexiko hat die Fußball-WM längst begonnen. Während früher in der Regel ein Sender des Gastgeberlandes selbst die TV-Übertragung einer WM organisierte, erstellt seit 2002 Host Broadcast Services (HBS) das Weltbild. Die Produktionsfirma, die normalerweise nur 30 Mitarbeiter beschäftigt, schwillt zur WM auf 2.000 an. Countdown FIFA WM 2010™ Ein Blick hinter die Kulissen des größten Spektakels der Fernsehgeschichte Das Magazin für Interim Management Ausgabe 3 | Mai 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·world cup
Die Messlatte liegt hoch, denn der Produktionsplan der FIFA Fußball-Weltmeisterschaft Südafrika (TM) misst sich an dem großen Erfolg der letzten WM in Deutschland. Bereits 2006 schrieb die FIFA Sport-TV-Geschichte: Die Spiele wurden in 214 Länder weltweit übertragen, alle Sender zusammen zeigten 73.072 WM-Live-Stunden, und kumulativ verfolgten 26 Milliarden Zuschauer das Mega-Sportereignis. Es war die erste internationale Sportveranstaltung überhaupt, die durchgängig im hochauflösenden HDTV und im Widescreen-Format 16:9 produziert und live ausgestrahlt wurde. Erstmals erfolgte die Produktion und weltweite Live-Distribution für das Fernsehen, Internet und für mobile Empfangsgeräte vollständig serverbasiert. Die Produktion des Weltbildes aus den WM-Stadien und dem Internationalen Fernsehzentrum in München kostete 200 Millionen Euro. Keine ausgesprochenen Fußballfans „Es ist von Vorteil, wenn unsere Mitarbeiter keine Fußballfans sind“, erklärt Francis Tellier, Chef der Produktionsfirma Host Broadcast Services (HBS). „Allesamt sind es erfahrene TV-Spezialisten, die bei großen internationalen Events bereits im Einsatz waren und die sich voll auf ihren Job konzentrieren.“ Doch emotional bedeutet die WM jedem einzelnen Mitarbeiter aus dem Team von Tellier enorm viel. Es ist die Krönung des Berufsstandes, bei dem größten Sport-TV-Spektakel aller Zeiten und der ersten FußballWM auf dem afrikanischen Kontinent mit dabei zu sein. HBS hat von der FIFA den Auftrag erhalten, den 2009 FIFA Confed Cup™, die Generalprobe der WM in Südafrika, den 2010 sowie den 2014 FIFA World Cup™ in Brasilien zu produzieren. Die Spezialisten mit Sitz im schweizerischen Zug und in Paris haben bereits erfolgreich 2002 die WM in Japan/Südkorea sowie in Deutschland auf die Beine gestellt. „Wir sind eine ‚ZiehharmonikaFirma‘. Normalerweise zählen wir keine 30 Mitarbeiter. Zur WM bauen wir etappenweise über 2.000 auf“, so Tellier über seinen WM-Kader. Zwei WM-Regisseure aus Deutschland in Südafrika Dabei setzt HBS auf das „Dream-TeamKonzept“, bei dem nur die besten Regisseure der Welt zum Einsatz kommen. Diese rekrutieren sie aus den europäKnut Fleischmann und Wolfgang Straub Spielfeld für produktionstechnische Innovationen Das Magazin für Interim Management Ausgabe 3 | Mai 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·world cup
ischen Fußballnationen England, Frankreich und Deutschland. Insgesamt sieben WM-Regisseure werden in den zehn WM-Stadien das TV-Kommando übernehmen, davon sind aus Deutschland Knut Fleischmann und Wolfgang Straub mit von der Partie. Straub hatte 2006 unter anderem das Endspiel in Berlin „gedrückt“, wie es im Fachjargon heißt. Er entscheidet im Ü-Wagen, welche Bilder die Fans zuhause an den Bildschirmen sehen. „Ähnlich wie die Reporter lesen auch wir im Vorfeld natürlich die Fachmagazine und Zeitungen, damit wir wissen, welcher Akteur beim jeweiligen Spiel im Mittelpunkt des Interesses steht. Denn die zeigen wir schließlich am häufigsten im Bild, auch gerne mal in Nahaufnahme. Da wir im Übertragungswagen die Mannschaftsaufstellungen sehr früh bekommen, schauen wir uns den einen oder anderen wichtigen Akteur beim Warmmachen schon mal genauer an.“ Straub ist Herr über 29 Kameras und verfolgt das Spielgeschehen von der Totalen und aus allen Blickwinkeln, damit die Zuschauer alles genau mitverfolgen können. „Grundsätzlich entscheidet das Angebot der Kameras über die Auswahl der Bilder. Hat man parallel viele gute Bilder auf den Schirmen, muss man sich blitzschnell entscheiden. Aber eine gute TV-Übertragung lebt natürlich von dem spannenden Mix aus den verschiedenen Perspektiven und Möglichkeiten.“ Eine Rekordkulisse von Milliarden Menschen weltweit an den Bildschirmen Dabei spielen auch die internationalen Sehgewohnheiten eine Rolle: „Die Franzosen beispielsweise zeigen während eines Matches mehr Zeitlupen. In Italien oder Spanien wird ein Tor gerne auch mal aus acht verschiedenen Kameraperspektiven in Zeitlupe und obendrauf noch mal in Super-Slowmotion zelebriert. Die Grundregel aber lautet: „Wenig Experimente. Die Bilder müssen überall auf der Welt verstanden werden. Bei den Eskimos in Grönland genauso wie bei den Scheichs in der Wüste.“ Die Vorbereitungen beginnen bereits Stunden vor einem Spiel. „Dann geht man noch einmal alles mit den Kollegen durch, macht letzte technische Checks. Eine Stunde vor Anpfiff gehe ich auf Sendung. Das ist dann der Moment, wo du dich nur noch auf das Bild, das Spiel, die Arbeit konzentrierst. In der Phase bekomme ich den berüchtigten Tunnelblick. Inklusive der Nachbereitung sitze ich rund vier Stunden nonstop im Ü-Wagen. Selbst den Toilettengang muss ich mir da verkneifen.“ Shot-and-Protect Seit der WM 2006 in Deutschland gibt es eine besondere Herausforderung für Regie und Kameramänner. Mit der Einführung der HDTV-Produktion wird im sog. „Shot-and-Protect“-Verfahren übertragen. Für das weltweite Publikum wird ein Worldfeed produziert, das das Spielgeschehen sowohl im alten 4:3- als auch Das Magazin für Interim Management Ausgabe 3 | Mai 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·world cup
im neuen 16:9-Format ausliefert. „Würde man sich an 16:9 orientieren, wäre im 4:3-Bild eventuell der Mann, der im Abseits steht, nicht zu sehen“, so Straub. Die Welt freut sich auf brillant bunte Spiele am Kap Sky Sport, ARD und ZDF zeigen die Spiele, und die Bilder kommen im hochauflösenden HDTV nach Deutschland. Schon seit Monaten arbeiten Redakteure, Techniker und Produktionsmanager der Sender an den Vorbereitungen. Aus zehn Stadien in neun Städten wird berichtet. Teilweise liegen mehr als 1000 Kilometer zwischen den Austragungsorten. Ein logistischer Kraftakt. Im International Broadcast Centre (IBC) in Johannesburg haben die Sender und Onlineredaktionen ihr Hauptquartier aufgeschlagen. Dort schlägt das redaktionelle Herz der Berichterstattung und dort werden die Sendungen geplant und abgewickelt, Beiträge für die Vorberichterstattung geschnitten und bearbeitet. Darüber hinaus sind die Sender mit ihren Studios und unilateralen Kamerateams in den Stadien sowie beim Trainingslager und den täglichen Pressekonferenzen der deutschen Nationalmannschaft vertreten. Innovationsschritt 3D zur WM 2010 Sony will mithilfe der Fußball-WM 2010 in Südafrika der 3D-Technologie zum Durchbruch verhelfen. Mit insgesamt 14 3D-Kameras, die jeweils paarweise bei den Spielen zum Einsatz kommen, werden 25 ausgewählte Partien aufgezeichnet und zu dreidimensionalen Bildern verarbeitet. So soll es an sieben Standorten auf der Welt 3D-Public-Viewings geben, unter anderem in Kapstadt und in Berlin. Acht der 25 in 3D produzierten WM-Spiele werden in 3D-Kinos live übertragen werden. Auch erste 3D-Übertragungen im TV sind angekündigt: ESPN (USA) und Sogecable (Spanien) stehen bereits in den Startlöchern. Der deutsche Sender Sky hat schon Pläne für einen 3D-Sender veröffentlicht, dieser wird zur WM aber noch nicht „on air“ sein. • WM-Spielplan Deutschland Gruppe D Gruppenphase Deutschland vs. Australien 13.06.2010, 20.30 Uhr Deutschland vs. Serbien 18.06.2010, 13.30 Uhr Ghana vs. Deutschland 23.06.2010, 20.30 Uhr Achtelfinalspiele Gruppe D 26.06.2010, 20.30 Uhr: 1C 2D 27.06.2010, 16.00 Uhr: 1D 2C Viertelfinale 02.07.2010, 16.00 Uhr: 5 7 02.07.2010, 20.30 Uhr: 1 3 03.07.2010, 16.00 Uhr: 2 4 03.07.2010, 20.30 Uhr: 6 8 Halbfinale 06.07.2010, 20.30 Uhr: A C 07.07.2010, 20.30 Uhr: B D Spiel um Platz 3 10.07.2010, 20.30 Uhr Finale 11.07.2010, 20.30 Uhr Das Magazin für Interim Management Ausgabe 3 | Mai 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·world cup
Live aus dem Stadion an ein Milliarden-Publikum Stadion: Aus zehn Stadien in neun Städten wird berichtet. Teilweise liegen mehr als 1.000 Kilometer zwischen den Austragungsorten. Ein logistischer Kraftakt. Insgesamt nehmen 29 Kameras das Spielgeschehen in den Stadien auf. Bei ausgewählten Spielen kommt sogar ein 32-Kamera-Konzept zum Einsatz. Mehr als 200 Scheinwerfer sorgen dafür, dass die Fußballer auf dem Spielfeld keine Schatten werfen. 26 Mikrofone nehmen den Ton in Dolby 5.1 auf. Für das Netzwerk aus Ton und Bild wurden in allen Stadien zusammen 1.300 Kilometer Kabel verlegt. Presseloge: In allen zehn Stadien zusammen haben mehr als 2.000 Kommentatoren Platz. Dazu kommen 15.000 Reporter. Es gibt zusätzlich etwa 50 Interview- sowie 70 Präsentationsstudios. Ü-Wagen: Sechs Übertragungswagen setzen die TV-Techniker in jedem Stadion ein. Der Regisseur in dem Wagen vor dem Stadion wählt die Aufnahmen aus, die alle Fernsehsender weltweit erreichen: das Worldfeed. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 3 | Mai 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·world cup
Signalübertragung: Die Medienzentren (TOC) der zehn Stadien sind über zwei unabhängige Glasfaserleitungen mit dem Kontrollzentrum IBC in Johannesburg verbunden. Im Notfall ist es möglich, die Bilder über Satellit zu verbreiten. So wird sichergestellt, dass das hochkomplexe Multifeed-Konzept das Weltpublikum erreicht. Zu dem weltweit gesendeten Signal, dem sog. Worldfeed, werden alle unilateralen Kamerapositionen und zusätzlichen Live-Bilder der Media Rights Licensees (MRLs) ebenfalls ins IBC gesendet. Das International Broadcast Center (IBC): Alle Live-Daten werden an das 30.000 Quadratmeter große Internationale Fernsehzentrum in Johannesburg geleitet. Das IBC ist das Herzstück der WM-Übertragung, in dem auch die Fernsehstudios und Technik der einzelnen übertragenden Fernsehsender angesiedelt sind. Dort befindet sich das FIFA Max Centre, der Media-Server, der bereits 2006 in Deutschland erstmals zum Einsatz kam. Klimaanlagen blasen eine Million Kubikmeter Kühlluft in die Hallen und halten die Temperatur bei 16 bis 18 Grad Celsius. Das IBC wird wie ein Hochsicherheitszentrum bewacht und nur ausgewählte Personen haben Zutritt. Der Master-Control-Room (MCR): In der Steuerungszentrale laufen alle Signale ein, hier bringen Techniker die Bilder und den Kommentar zusammen und schicken die Daten an die weltweiten Rundfunkstationen. Alle 64 Spiele verfolgen kumuliert 32 Milliarden Zuschauer. Etwa 100 Knotenpunkte verteilen die Signale auf 250 Rundfunkstationen. Vergleichsweise beliefen sich die Technikkosten für die FIFA WM 2006 in Deutschland auf 200 Millionen Euro. Live aus dem Stadion an ein Milliarden-Publikum Das Magazin für Interim Management Ausgabe 3 | Mai 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·world cup
Das Tippspiel für Südafrika – WM-Experten gesucht! Wer es bis zum Kick-off der Fußball-WM nicht mehr abwarten kann: Mit unserem Tippspiel vergeht die Zeit wie im Fluge. Beim großen Atreus-Tippspiel suchen wir den versiertesten Fußball-Experten aus dem Atreus-Netzwerk: Wer hat den besten Durchblick, wer ist der treffsicherste Tipper bei der Vorhersage der Spielergebnisse? Auf den Sieger wartet der Besuch des ersten ChampionsLeague-Spiels der neuen Saison beim FC Bayern München in der Allianz Arena. Das Mitmachen ist ganz leicht und kostenlos: Einfach registrieren, und schon kann’s losgehen. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 3 | Mai 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·world cup
Atreus-Interim-Steckbrief Kunde: MWM GmbH Funktion: Projektleiter Verlagerung Ersatzteillogistik Zeitraum: Februar 2009 bis Januar 2010 Einsatzort: Mannheim Größe des Unternehmens: 1.150 Mitarbeiter, 330 Mio. Euro Umsatz Das Magazin für Interim Management Ausgabe 3 | Mai 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·world cup ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·case study Case Study I
Projektleiter Logistik für die MWM GmbH Die Aufgabe Nach der Übernahme der MWM GmbH durch den Finanzinvestor kommen die DEUTZ AG und 3i überein, den bis Ende 2012 laufenden Servicevertrag, der die Ersatzteilversorgung der weltweiten MWM-Kunden durch das Logistikzentrum von DEUTZ in Köln regelte, vorzeitig zum 31.12.2009 zu beenden. Der Atreus- Manager übernahm die Verantwortung dafür, dass die weltweite Ersatzteillogistik innerhalb eines Jahres durch ein in Eigenregie betriebenes Logistikzentrum erfolgen konnte, das in der Nähe des Unternehmensstandortes Mannheim aufgebaut wurde. Er stellte ein Projektteam auf, das aus Vertretern der Geschäftsführung, dem Management aller relevanten Fachbereiche und aus dem Serviceteam bestand und das er bis zum erfolgreichen Projektabschluss leitete. Interview mit dem CFO Klaus Buchborn-Klos und Norbert Stolz, Leiter Service der MWM GmbH „MWM bietet heute seinen Kunden entscheidende Vorteile für ihre Ersatzteilversorgung. Optimierte Prozesse ermöglichen extrem kurze Durchlaufzeiten der Teile. Über Datenfunk lassen sich kurzfristig Prioritäten beeinflussen. Die hohe Effizienz und Flexibilität innerhalb der gesamten Prozesskette machen es möglich, unsere Endkunden weltweit direkt zu beliefern: just in time.“ Norbert Stolz Porträt. Klaus Buchborn-Klos (49) ist seit 2008 als Geschäftsführer bei der MWM GmbH in Mannheim tätig und verantwortlich für die Bereiche Finanzen und Controlling. Der Diplom-Betriebswirt verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in leitenden Funktionen in Unternehmen der Investitionsgüterindustrie. Stationen seiner Laufbahn: ABB Kraftwerke AG, Weber Maschinenbau GmbH, Westinghouse Reaktor GmbH, Alstrom Power Generation AH, Kraftwerkbau Deutschland und Lurgi AG. Herr Buchborn-Klos, seit über 135 Jahren zeichnet sich das Traditionsunternehmen MWM durch seine innovativen Produkte aus. In welchen Marktsegmenten sind Sie tätig?« MWM entwickelt und produziert modernste, leistungsstarke Technologien, Motoren, Anlagen und Dienstleistungen rund um den Bereich der dezentralen Energieerzeugung. In diesem Wachstumsmarkt liegt unser Fokus auf ökologisch fortschrittlichen Lösungen zur Erzeugung sauberer Energie. Welche Bedeutung nimmt der Servicebereich bei MWM ein?« Sie können sich vorstellen, dass ein reibungsloser weltweiter Kundendienst zur Inbetriebnahme, Wartung und Instandhaltung der Anlagen von zentraler Bedeutung ist. Unsere innovativen Technologien erfordern es, dass wir mit einer starken Servicemarke MWM … Das Magazin für Interim Management Ausgabe 3 | Mai 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·world cup ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·case study Case Study I
Atreus-Interim-Steckbrief Kunde: Promens Miedzyrzecz Sp.z.o.o. Branche: Kunststoffindustrie Zeitraum: Oktober 2009 bis Februar 2010 Einsatzort: Miedzyrzecz, Polen Funktion: Geschäftsführer auf Zeit Größe des Unternehmens: 91 Mitarbeiter, 3,7 Mio. Euro Umsatz in 2009 Das Magazin für Interim Management Ausgabe 3 | Mai 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·world cup ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·case study Case Study II
Geschäftsführer auf Zeit für die Promens Miedzyrzecz Sp.z.o.o. Die Aufgabe Die Firma Promens suchte für die polnische Tochtergesellschaft mit Sitz in Miedzyrzecz kurzfristig einen interimistischen Geschäftsführer zur Überbrückung der Vakanz bis zum Eintritt des neuen, festangestellten Geschäftsführers. Gleichzeitig sollte eine ChangeStrategie erarbeitet werden, um die Organisation nachhaltig zu optimieren und die Profitabilität zu verbessern. Der neue Strategiekurs sollte kurzfristig eingeleitet, parallel dazu der neue Geschäftsführer eingearbeitet werden. Interview mit Maik Altendorf, Vice President Promens Europe Der Elektroingenieur Maik Altendorf, 42, ist seit 2003 für Promens tätig. Er ist heute Geschäfsführer der Hockenheim GmbH und verantwortet seit 2007 darüber hinaus als Vice President das Europageschäft. Herr Altendorf, welche Bedeutung nimmt die Promens-Tochter in Polen im Konzern ein?« Wir haben das polnische Werk aufgebaut, um von Polen aus Kunden in Osteuropa zu beliefern. Es war also nicht unser Ziel, den Standort als „Preisbrecher“ für den westeuropäischen Markt zu nutzen. Mit 100 Mitarbeitern fertigen wir dort eine sehr umfangreiche Produktpalette mit bis zu 170 verschiedenen Produkten. Dort betreiben Sie eine Nischenfertigung, das „rotational moulding“. Was versteht man darunter?« Im Verhältnis zum Gesamtherstellungsvolumen von Kunststoffartikeln handelt sich es beim Rotationsschmelzverfahren um eine Nischentechnik. Komplexe Kunstoffhohlkörper in kleinen bis mittleren Stückzahlen lassen sich in diesem Verfahren am besten und wirtschaftlichsten realisieren. Rotation ist ein sehr manueller Prozess, bei dem die Produkte von Hand konfektioniert und montiert werden. Aus welchem Anlass holten Sie einen Interim Manager an Bord?« Wir suchten eine Übergangslösung, um die Vakanz zwischen dem scheidenden Geschäftsführer bis hin zum Eintritt des neuen zu überbrücken. Die Organisation war aus unserer Sicht nicht reif genug, um vorübergehend ohne Unternehmensleitung auszukommen. … Das Magazin für Interim Management Ausgabe 3 | Mai 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·world cup ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·case study Case Study II
Wie Top-Führungskräfte kritische Unternehmensphasen erfolgreich bewältigen – und warum andere scheitern. Die wichtigsten Regeln zusammengefasst von Managing Partner Dr. Harald Linné Das Magazin für Interim Management Ausgabe 3 | Mai 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·world cup ·case study ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·topic Restrukturierung Das richtige Teamplay in der Krise
Gibt es eine Faustregel, ab wann ein Unternehmen in der Schieflage ist?« Schaut man sich die Finanzierungssituation vieler Unternehmen an, kann man erkennen: Erreicht die Nettoverschuldung ein Drittel oder sogar mehr des Bruttoumsatzes, wird es für das Unternehmen existenzbedrohend. Was passiert typischerweise in den Unternehmen in einer solch kritischen Phase?« Schaut man sich die in „Seenot geratenen Unternehmen“ und ihre Führungskräfte an, so lässt sich höchstes Engagement aller Beteiligten beobachten. Unternehmer, Führungskräfte, Belegschaft, Betriebsrat tun alles, um die Situation erfolgreich zu meistern: Es sollen Werke geschlossen, verlagert, Gehälter gekürzt, Personal abgebaut, nicht profitable Produkte eliminiert werden usw. Problematisch ist allerdings, dass jeder der Beteiligten etwas anderes unter dringlichen und wichtigen Maßnahmen versteht. Hier beginnt das Chaos. Wenn Umsätze zwischen 40 und 60 Prozent unerwartet wegbrechen, wenn Rohstoffpreise innerhalb eines Jahres zwischen 50 und 100 Prozent ansteigen und die Preise nur mit erheblicher Verzögerung an die Kunden weitergegeben werden können, wenn Banken zugesagte Kreditlinien plötzlich nicht mehr verlängern, dann steht das Management vor erheblichen Bewährungsproben. Jetzt ist es von entscheidender Bedeutung, mit allen Stakeholdern richtig zu kommunizieren und die richtigen Weichen zu stellen. Dr. Harald Linné ist Geschäftsführer und Managing Partner der Atreus GmbH. Er hat über 15 Jahre Erfahrung im General Management und Interim Management. Seine beruflichen Stationen zuvor waren Managing Partner bei Boyden Interim Management, Geschäftsführer Brainforce (Deutschland) GmbH, Geschäftsfeld-Manager Nemetschek AG, Management Associate CSC in Deutschland und den USA sowie Berater der Europäischen Kommission im Bereich Technologie-Management. In den Branchen Dienstleistungen, Automotive, IT/TK, Hightech-Unternehmen und Private Equity liegen seine Beratungsschwerpunkte. Seine fachlichen und funktionalen Schwerpunkte sind Management-Positionen auf der ersten und zweiten Führungsebene (insbesondere Geschäftsführer, CFO, CRO sowie Beiräte und Aufsichtsräte), Restrukturierung, Sanierung und Turnaround, Wachstum, M&A, Post-Merger-Integration sowie internationale Aufgabenstellungen in Europa, Amerika und Asien. Dr. Harald Linné ist Mitglied im Aufsichtsrat der Bavaria Industriekapital AG. Warum Interim-CFO oder CRO in der Krise oftmals mehr Erfolg haben Das Magazin für Interim Management Ausgabe 3 | Mai 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·world cup ·case study ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·topic Restrukturierung
Regel 1: Es muss ein einheitliches Verständnis über die Situation sowie über das „Was?“ und über das „Wie ist es zu tun?” hergestellt werden. Wie kommuniziert die Unternehmensführung mit den Stakeholdern in einer solch kritischen Phase?« Haben die Unternehmen nun trotz erheblich unterschiedlicher Sichtweisen im Management eine beachtliche Anzahl an Kostensenkungs- und liquiditätsfördernden Maßnahmen aufgesetzt, kommt es oftmals zu einem weiteren Fehler: mangelnde Kommunikation zwischen dem Unternehmen und den beteiligten Banken bzw. Kreditversicherern. Vor lauter Arbeit mit dem Tagesgeschäft und der schwierigen Umsetzung des notwendigen Change-Programms wird die Kommunikation mit den externen Stakeholdern massiv unterschätzt. Regel 2: Die Finanzpartner müssen vom CFO, CEO oder Leiter Treasury ausreichend über die realistische Situation informiert werden, damit sie sich ein gutes Bild über die Szenarien, die neuen Ziele sowie die Wirksamkeit der schon eingeleiteten und neu aufgesetzten Maßnahmen machen können. Was genau heißt dies im Zusammenspiel mit den Banken?« Banken mögen es gar nicht, wenn plötzlich und unerwartet erhebliche Abweichungen reportet werden. Und schon gar nicht mögen sie es, im Ungewissen zu bleiben, wo das Unternehmen hinsteuert bzw. was mit ihren Krediten passiert. In dieser Phase wächst der Druck auf das Unternehmen erheblich. Die Banken und Kreditversicherer beginnen nun, Maßnahmen einzuleiten. Es werden Krisengespräche mit den Gesellschaftern und dem Management aufgesetzt. Sie verlangen Konsequenzen im Sinne von Gesellschafterdarlehen, Kapitalerhöhungen usw. In Folge gerät die erste Führungsebene gewaltig unter Druck. Jetzt wird der Ball also von den Banken zu den Gesellschaftern und in die Geschäftsführung zurückgespielt.« Ja, sozusagen. Nun kommt es zur weiteren Eskalation: Erhebliche Schwierigkeiten und Streitigkeiten zwischen den Gesellschaftern einerseits sowie zwischen den Gesellschaftern und Geschäftsführern anderseits treten zu Tage – neben den sowieso zermürbenden, alltäglichen und ressortbezogenen Reibereien zwischen den agierenden Geschäftsführern. Das Verblüffende an dieser Situation ist, dass man meinen sollte, dass alle Beteiligten gerade in der Krise möglichst zusammenhalten und gemeinsam versuchen sollten, Vermögen, Arbeitsplätze und Unternehmen zu erhalten. Das Gegenteil ist leider oft der Fall: In der Krise brechen die Fraktionen auseinander und jeder optimiert sich selbst im Sinne von „rette sich wer kann“. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 3 | Mai 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·world cup ·case study ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·topic Restrukturierung
Also wird im eigenen „Team” kein Konsens gefunden?« Absolut. Dringend notwendige Kapitalerhöhungen oder weitere Darlehen kommen nicht zustande, weil erst in der Krise die wirklichen Motive der Gesellschafter zutage treten: Die einen wollen nur noch raus, die anderen wollen nachschießen, können aber allein nichts ausrichten. Wieder andere wollen, können aber nicht zu dem geforderten Preis nachlegen, oder der eine Gesellschafter wartet bis dem anderen das Wasser bis zum Hals steht und er aufgeben muss usw. Auch die Banken wollen natürlich das Risiko nicht allein tragen, und damit hängt das Überleben des Unternehmens am seidenen Faden mit unsicherem Ausgang. Der Ausgang ist dann mehr als offen. In dieser Situation sucht man Schuldige, und es kommt oftmals zur Trennung von wichtigen Führungskräften. Vorstände und Geschäftsführer wollen handeln, können aber nicht (mehr), da sich die Gesellschafter nicht einig sind. Führungskräfte wollen dem Regel 4: Klare Analyse, viel Fingerspitzengefühl, und vor allem hohes Kommunikationsgeschick. In dieser Situation werden oftmals erfahrene Interim Manager an Bord geholt. Was können sie in dieser Situation noch bewirken?« Der Interim-CFO oder -CRO hat entscheidende Vorteile gegenüber den Führungskräften, die die Krise von Anfang an miterlebt haben: Die Krise ist bekannt, die Fronten im Unternehmen sind weitgehend vorhanden, aber er ist neutral, unabhängig und vor allem unvorbelastet. Das hilft erheblich bei der Lösung, um das Unternehmen wieder aus der Krise herauszuführen. • Ganzen auch nicht mehr tatenlos zusehen und schlagen sich auf die eine oder andere Gesellschafterseite. Damit werden sie womöglich Teil des Problems statt Teil der Lösung. Die Folge: Es kommt zum Bruch. Regel 3: Führungskräfte benötigen die Unterstützung ihrer Gesellschafter, Banken, Kollegen und ihres Betriebsrats. Nun müssen die Top-Führungskräfte gehen?« Wenn die Gesellschafter mit ihren Führungskräften zu keiner Lösung kommen, dann hilft in vielen Fällen nur noch der externe Mediator, d.h. der Interim-CRO oder der Schuldenberater, der auf Druck der Banken vermittelt, um mit allen Beteiligten eine neue Lösung zu erarbeiten. Hier ist viel Diplomatie und Fingerspitzengefühl notwendig. Ein solcher Interim-CFO oder Interim-CRO muss in der Regel den Interessen aller Gesellschafter dienen. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 3 | Mai 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·world cup ·case study ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·topic Restrukturierung
Herr Dr. Thost, wie entstand die Idee, mit Prof. Dr. Kabst von der Universität Gießen das gemeinsame Buchprojekt zu starten?« Die Buchidee entstand unabhängig voneinander. Wir als Marktführer Atreus wollten ein praxisrelevantes Buch schreiben, das die Entwicklung des Interim Managements zu einem zunehmend praxisrelevanten Tool eindrucksvoll dokumentiert. Prof. Kabst kam auf ganz andere Weise zu dieser Idee, nachdem er festgestellt hatte, dass das Thema Management auf Zeit aus wissenschaftlicher Sicht gesehen im deutschen Sprachraum quasi völlig unbeackert war. Also bündelten wir unsere Anstrengungen. Was unterscheidet das Buch von bisherigen Veröffentlichungen zum Thema Interim Management?« Die bisherigen Publikationen sind allesamt von Brancheninsidern geschrieben – von Interim Managern für Interim Manager. Der Kunde, dessen oft noch zögerliche Haltung die eigentliche Hürde für den breiteren Einsatz des Tools Management auf Zeit ist, blieb wohlweislich außen vor. Auch die empirischen Erhebungen, die es bisher gab, verwendeten nur Daten von Interim Managern, nicht aber die von Kunden. Also war es mehr als naheliegend, die Kundenperspektive empirisch zu untermauern und diese durch die Praxiserfahrung von InterimManagement-Dienstleistern zu kommentieren. In wenigen Wochen erscheint im Handelsblatt Fachverlag Atreus‘ erste Buchveröffentlichung „Interim Management. Mit externer Kompetenz zum Erfolg“. Herausgeber sind der Managing Partner Dr. Wolfgang Thost und Prof. Dr. Rüdiger Kabst, Lehrstuhlinhaber für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personalmanagement, Mittelstand und Entrepreneurship an der Justus-Liebig-Universität Gießen, sowie der Dipl.-Kfm. Isidor Rodrigo. Eine Teamarbeit zwischen Wissenschaft und Praxis sowie dem Atreus-Partner-Team. Das Atreus-Buch erscheint im August 2010. Das Gemeinschaftsprojekt Buch auf der Zielgeraden Das Magazin für Interim Management Ausgabe 3 | Mai 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·world cup ·case study ·topic ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·publication
Herr Prof. Dr. Kabst, welche wissenschaftliche Methodik liegt zugrunde?« Wir führen die erste systematische und wissenschaftlich fundierte Befragung zu Interim Management bei Entscheidern im Unternehmern durch. Die von uns hierfür generierte Datenbasis ist einzigartig in Deutschland und setzt sich sowohl aus repräsentativen großzahligen Unternehmensbefragungen als auch aus ausgewählten Interviews zusammen. Hierdurch ist gewährleistet, dass wir verallgemeinerungsfähige und belastbare Aussagen erhalten und tief gehend in ausgewählte Themenfelder blicken können. Wie verlief die Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und Praxis?« Erfahrungen und Stärken beider Seiten sind in das Buchprojekt eingeflossen. So haben wir als wissenschaftlicher Partner die Datengrundlage erarbeitet, wesentliche Fragen aufgeworfen und potenzielle Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge aufgestellt. Atreus als Praxispartner hat deren Expertise und fundierte Einsichten in die Wirkungsweise des Marktes und die Gestaltung von Interim ManagementMandaten eingebracht. Synergien sind insbesondere dann entstanden, wenn wir unsere Wissensbasen komplementär ergänzen konnten oder wenn wir unterschiedliche Ansichten vertraten, die wir gegenseitig infrage gestellt haben, um durch eine gemeinsame Synthese die Erkenntnisse beider Seiten zu steigern. Kurzum: Der Horizont beider Seiten und damit auch das Buch haben von dieser Zusammenarbeit profitiert. Herr Dr. Thost, wie sind die einzelnen Partner von Atreus im Buchprojekt eingebunden?« Uns war wichtig, dass alle Gründungspartner von Atreus an dem Buch mitwirken. Insofern haben wir die Praxisbeiträge unter uns aufgeteilt, sodass jeder Partner seine Expertise zu je einem Kapital beiträgt. Die Zusammenarbeit mit den Kollegen aus der Wissenschaft und aus der Praxis war ausgesprochen fruchtbar und hat uns wirklich Spaß gemacht. • Das Magazin für Interim Management Ausgabe 3 | Mai 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·world cup ·case study ·topic ·editorial ·news ·network ·learning ·interview ·publication
Alexander v. Gizycki erweitert seit Februar das Partner-Team von Atreus. Der 58-Jährige verfügt über langjährige Erfahrung im Automotive-Bereich. Von Gizycki war zuvor als Vorstandssprecher der LUEG-Gruppe, Niederlassungsleiter der BMW AG in Essen, Frankfurt und Berlin sowie als Berater von Arthur D. Little und in verschiedenen Autohausgruppen tätig. „Mit Alexander v. Gizycki haben wir einen erfahrenen, anerkannten Automobilexperten mit besten Netzwerken und nachweislichen Erfolgen in ergebnisorientierter Unternehmensführung, erfolgreicher Expansion, M&A, aber auch mit Restrukturierungserfahrung aufgenommen“, begrüßt Managing Partner Dr. Ulrich Spandau den neuen Partner-Kollegen. Fachlich und funktional decken sich Alexander v. Gizyckis strategische und operationale Erfahrung mit den aktuellen Herausforderungen der Automobilbranche. Zusätzlich werden seine Beratungsschwerpunkte im Dienstleistungs- und Finanzbereich sowie in der Private-Equity-Beratung liegen. • Dr. Thomas Schneider, 46, zuvor Geschäftsführer und Vorstand namhafter Provider für Interim Management, ist seit März Partner von Atreus. „Seit mehr als drei Jahren ist Dr. Thomas Schneider mit nachweislichen Erfolgen in der Branche für Interim Management tätig und verfügt über eigene Erfahrungen als Interim Manager. Wir freuen uns, dass wir ihn für unser Partnerteam gewinnen konnten“, so Managing Partner Dr. Harald Linné. Als promovierter Lebensmitteltechnologe baute Schneider für diverse mittelständische Firmen im Umfeld des Maschinen- und Anlagenbaus internationale Vertriebsstrukturen auf, unter anderem mit Büros in den USA und China. Als Geschäftsführer von schweizerischen und US-amerikanischen Konzerntöchtern bringt er Erfahrung im Bereich der Restrukturierung und Neuausrichtung mit. Seine Branchenschwerpunkte sind der Maschinen-, Anlagen- und Werkzeugbau sowie die Lebensmittelindustrie, die Abwasseraufbereitung und die Papierherstellung. • Zwei neue Partner an Bord: Atreus verstärkt Partnerteam mit weiteren Branchen-Experten NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS Das Magazin für Interim Management Ausgabe 3 | Mai 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·world cup ·case study ·topic ·publication ·editorial ·network ·learning ·interview ·news Neue Partner
Bamberg Networking. Ein zentraler Anker unseres Unternehmensverständnisses. Frankfurt München Wildbad Kreuth Das Magazin für Interim Management Ausgabe 3 | Mai 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·world cup ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·learning ·interview ·network
Frankfurt Am Dienstag, 1. Juni 2010, veranstaltet BEITEN BURKHARDT in Kooperation mit Atreus Interim Management in Frankfurt am Main einen Erfahrungsaustausch zum Thema „Restrukturierungen erfolgreich umsetzen!“. Durch die wirtschaftliche Situation ist für viele Unternehmen der Druck von außen gestiegen, Restrukturierungen durchzuführen. Um ein solches Projekt erfolgreich zu meistern, bedarf es einer sorgfältigen strategischen Planung und einer gezielten operativen Umsetzung. Dabei sind eine Bündelung von Know-how und interdisziplinäre Zusammenarbeit von zentraler Bedeutung. Aus diesem Grund lädt Atreus Partnerin Annett Cramer gemeinsam mit BEITEN BURKHARDT am 1. Juni zu dem Praxisworkshop Restrukturierung nach Frankfurt am Main ein. Es werden gemeinsam Restrukturierungsmodelle und deren Umsetzung anhand von Praxisbeispielen vorgestellt und diskutiert. • Die deutsche Private Equity-Szene trifft sich am 21. und 22. Juni zur Handelsblatt-Jahrestagung im Sofitel Hotel in München, um über die Zukunft der Branche mit ihren Chancen und Herausforderungen zu diskutieren. Die Schlagzeilen der vergangenen Monate zeigten eindeutig: Die Private Equity-Branche durchlebt ein Auf und Ab. Aktuelle Zahlen, laut denen die Investments von Finanzinvestoren gegenüber dem Vorjahr um 50 Prozent gestiegen sind, zeigen jetzt einen Aufwärtstrend. Für einen persönlichen Erfahrungsaustausch treffen Sie Dr. Harald Linné am 22. Juni um 14.30 Uhr bei der Round-Table-Diskussion „Wie gehen PE-Firmen mit Managementthemen um, wenn die Investments in Schieflage geraten sind?“ sowie zuvor beim gemeinsamen Mittagessen, zu dem Atreus einlädt. • Restrukturierungen erfolgreich umsetzen! Unternehmensfinanzierung durch Beteiligungskapital sichern München Das Magazin für Interim Management Ausgabe 3 | Mai 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·world cup ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·learning ·interview ·network
Am 14. Juli laden die Dachgesellschaft Deutsches Interim Management (DDIM) und die IHK Bamberg zu dem Workshop „Erfolgsfaktoren für eine gute Zusammenarbeit mit einem führenden Provider“. Managing Partner Dr. Ulrich Spandau berichtet aus der Praxis: Was ist wichtig, um eine Position richtig und erfolgreich mit einem Interim Manager zu besetzen? Worauf sollte ein Interim Manager in der Zusammenarbeit mit einem Provider besonders achten? Die Veranstaltung richtet sich gleichermaßen an Kunden und Interim Manager und beginnt um 18.30 Uhr. Im Anschluss besteht die Möglichkeit zum Austausch bei einem gemeinsamen fränkischen Abendessen in der historischen Altstadt von Bamberg. • Erfolgsfaktoren Interim Management Wildbad Kreuth Bamberg Nicht ohne meine Bank?! Mehr als 60 Finanzierungsanbieter und Fachdienstleister informieren am 15. Juli in Wildbad Kreuth am Tegernsee über Möglichkeiten der Unternehmensfinanzierung in Ergänzung zur Hausbank. Hier dreht sich alles um bankalternative und bankzusätzliche Finanzierungen, vorgestellt durch innovative Finanzierer. Dr. Harald Linné ist vor Ort und nimmt an der Runde Sanierung/Restrukturierung teil. • Das Magazin für Interim Management Ausgabe 3 | Mai 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·world cup ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·learning ·interview ·network
Einladung zur ersten Atreus-Webkonferenz Die Atreus-Webkonferenz „Die Qualifizierung und aktuellen Pflichten von Aufsichtsräten“ Termin: 9. Juli 2010, 18.30 – 20.00 Uhr max. 25 Teilnehmer Die Teilnahme kostet 89,– Euro Gemeinsam mit Prof. Dr. Marcus Labbé bietet Atreus eine einführende Webkonferenz zum Thema „Die Qualifizierung und aktuellen Pflichten von Aufsichtsräten“. Mit www.Aufsichtsratsinitiative.de hat Prof. Labbé eine europaweit einzigartige Qualifizierungs- und Zertifizierungsinitiative ins Leben gerufen. Die Schwerpunkte der Qualifizierungslehrgänge umfassen die Themenbereiche Recht, Strategie und Finanzen. Sie gehen vertieft ein auf die Verantwortung für die Strategiebewertung, das Risikomanagement oder auch die Genehmigung des Jahresabschlusses bis hin zur Problematik der Auswahl von Mitgliedern der Unternehmensleitung und die angemessene Vergütung von Vorständen. Die Atreus-Webkonferenz soll einen fundierten Überblick über die Anforderungen der Aufsichtsratsarbeit geben. • Das Magazin für Interim Management Ausgabe 3 | Mai 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·world cup ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·interview ·learning ZUR ATREUSWEBKONFERENZ ZUR ATREUSWEBKONFERENZ Zur AtreusWebkonferenz
In unsicheren und turbulenten Zeiten schafft es nur ein starkes und professionelles Management-Team, die Schieflage des Unternehmens als Chance zu sehen. Fest steht: Für einen erfolgreichen Turnaround oder eine gelungene Restrukturierung müssen alle an �Bord� sein. Kompakt an nur zwei Tagen unterrichten die Managing Partner und Restrukturierungsexperten Dr. Harald Linné und Dr. Ulrich Spandau die wichtigsten Techniken des Managements und der Personalführung in Krisensituationen: Wie werden Maßnahmen optimal kommuniziert, welcher Informationsbedarf und -druck entsteht von Seiten der Arbeitnehmervertretungen, der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit? Wie treten Sie optimal gegenüber Banken, Finanzamt, Krankenkassen und Insolvenzverwalter auf, um Ihren Handlungsspielraum voll auszuschöpfen? Das Seminar ist Teil des Zertifizierungsprogramms „Der zertifizierte Insolvenzberater“ und findet an zwei Tagen statt: 29. Juni 2010 in Frankfurt am Main 20. Juli 2010 in München Kompakt-Seminar: Führung und Kommunikation für Insolvenzberater Sie lernen, … wie Sie Maßnahmen im Turnaround und in Restrukturierung optimal managen! wie eine professionelle externe und interne Krisen-Kommunikation aufgebaut ist! mit welchen Techniken Sie Ihre Mitarbeiter effizient führen! wie Sie Ihre Schlüsselkräfte auch in der Krise binden! mit Arbeiternehmervertretern, Banken und Krankenkassen richtig zu verhandeln! alles zur reibungslosen Zusammenarbeit mit dem Insolvenzverwalter! Das Magazin für Interim Management Ausgabe 3 | Mai 2010 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·world cup ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·interview ·learning Weiterbildung
Impressum A·network ist ein Angebot der Atreus GmbH. Herausgeber: Atreus GmbH D-80637 München Landshuter Allee 10 Tel.: +49 (0) 89 45 22 49-0 Fax: +49 (0) 89 45 22 49-599 anetwork@atreus.de www.atreus.de Geschäftsführer: Jörg Detlef von Boddien | Dr. Harald Linné Rainer Nagel | Dr. Ulrich Spandau Dr. Wolfgang Thost Amtsgericht: München | HRB-Nr. 183366 UST-ID-Nr.: DE 114 12 65 29 Verantwortlich im Sinne des RStV: Rainer Nagel Konzeption und Redaktion: Sabine Dreesen Bildredaktion: A.DREIplus GmbH Grafik und Layout: A.DREIplus GmbH Kontakt: Pressemitteilungen an die Redaktion E-Mail: presse@atreus.de Nutzungsrechte E-Mail: anetwork@atreus.de Haftung und Hinweise: Artikeln, Empfehlungen und Grafiken liegen Quellen zugrunde, welche die Redaktion für verlässlich hält. Eine Garantie für die Richtigkeit der Angaben kann allerdings nicht übernommen werden. Bei unaufgefordert eingesandten Beiträgen behält sich die Redaktion Kürzungen oder Nichtabdruck vor. Atreus haftet nicht für unverlangt eingesandte Manuskripte, Unterlagen und Fotos. Nachdruck: Alle Rechte, insbesondere das der Übersetzung in fremde Sprachen, vorbehalten. Kein Teil von A·network darf ohne schriftliche Genehmigung von Atreus vervielfältigt oder verbreitet werden. Unter dieses Verbot fällt insbesondere auch die Vervielfältigung per Kopie, die Aufnahme in elektronische Datenbanken und die Vervielfältigung auf CD-ROM. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 3 | Mai 2010 Titel ·content ·world cup ·case study ·topic ·publication ·editorial ·news ·network ·learning ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum
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