Wachstum Das Magazin für Interim Management Ausgabe 6 | April 2011
A·editorial A·interview Wachstum. Aber wie? Prof. Dr. Norbert Walter A·growth W ie Siemens-Chef Peter Löscher den Konzern auf Kurs bringt V on 20 Millionen auf 1,9 Milliarden Dollar Umsatz – Wie der chinesische Hersteller von Solar-Panels die Welt erobert O hne Wachstum kein Erfolg. Dr. Helmut Eschwey berichtet aus seiner Praxiserfahrung A·case study T ÜV Süd Ö AG A·topic Wachstumswende in der Beratungsbranche: Vom Nachdenken und Planen hin zur operativen Hilfe. A·news Dr. Helmut Eschwey ist Vorsitzender des Beirats von Atreus Axel Güpner ist neuer Associated Partner Erich Mayer und Ralph Nikolaus Zettler neu im Partner-Team von Atreus A·network Restrukturierung 2011. Die Konferenz der Financial Times Deutschland Jahrestreffen der Private EquityBranche des Handelsblatts Der Restrukturierungsgipfel des Handelsblatts Der CFO-Kongress des Handelsblatts Der Handelsblatt Fachverlag lädt ein zur Buchpräsentation Roundtable Interim Management A·study Aktuelle Atreus-Umfrage zum Thema „Management von Wachstum“. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 6 | April 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·growth ·case study ·topic ·news ·network ·study ·editorial ·network ·interview ·content
Liebes Atreus-Netzwerk, Wachstum ist erstrebenswert, das steht außer Frage. Doch was muss ich beachten, damit ein Unternehmen nachhaltig wachsen kann? Führt Wachstum auch immer zum Erfolg? Bei unseren Kunden, das zeichnet sich deutlich ab, steht Wachstum auf der Agenda. Als Konsequenz aus dem überraschend positiven Konjunkturverlauf wird der Schalter von Kostenoptimierung auf Wachstum umgelegt, aber: Die Unternehmen haben ihre Lektion gelernt. Wachstumsvorhaben werden von Struktur- und Kostenoptimierungsprojekten begleitet. Nachhaltiges Wirtschaften und operative Exzellenz stehen hoch im Kurs. In unserer aktuellen Ausgabe von A.network fragen wir daher genau nach: Der vormalige Chefvolkswirt der Deutschen Bank, Prof. Dr. Norbert Walter, ordnet Inflation, Zinssteigerung und steigende Rohstoffpreise in den Kontext; Siemens-Vorstandschef Peter Löscher stellt im Interview vor, wie der Konzern nach einer Phase der Restrukturierung auf Wachstumskurs umgestellt wird. Dem genauen Beobachter ist es nicht entgangen: Bei der letzten FIFA Fußball-WM in Südafrika – und seit Neuestem auch auf den Banden der Münchener AllianzArena – erscheint ein Name, der noch unbekannt ist: Yingli Solar. A.network spricht mit Stuart Brannigan, dem Managing-Director des Fotovoltaik-Unternehmens, der erläutert, wie man innerhalb von sieben Jahren den Umsatz von 20 Millionen auf 1,9 Milliarden Dollar steigern kann. Der Frage des nachhaltigen Managements von Unternehmenswachstum möchten wir darüber hinaus in einer Studie nachgehen. Wir laden Sie ein, sich an unserer Umfrage „Management von Wachstum“ zu beteiligen und bitten Sie, sich einige Minuten Zeit für die Beantwortung der Fragen zu nehmen. Ihr Rainer Nagel Managing Partner Das Magazin für Interim Management Ausgabe 6 | April 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·growth ·case study ·topic ·news ·network ·study ·network ·interview ·editorial
„Erfolg werden wir nur haben, wenn wir uns auf Mehrarbeit, eine große Weiterbildungsanstrengung und geschickte Einwanderung verständigen. Ich hoffe, das gelingt uns – und bald!“ A.network im Interview mit Prof. Dr. Norbert Walter Wachstum. Aber wie? Das Magazin für Interim Management Ausgabe 6 | April 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·growth ·case study ·topic ·news ·network ·study ·editorial ·network ·interview
Prof. Dr. Norbert Walter war von 1990 bis Ende 2009 Chefvolkswirt der Deutsche Bank Gruppe und Geschäftsführer von Deutsche Bank Research. Davor war der promovierte Volkswirt in verschiedenen Funktionen am Institut für Weltwirtschaft in Kiel tätig. 1986/1987 war Prof. Walter „Distinguished Research Fellow“ an der Johns Hopkins Universität in Washington D.C. Prof. Walter engagierte sich in verschiedenen Gremien zur Überwachung und Regulierung der europäischen Wertpapiermärkte in Brüssel. Er war Mitglied im Gremium der „Sieben Weisen“ zur Regulierung der europäischen Wertpapiermärkte bei der EU-Kommission in Brüssel (2000 – 2002) sowie Mitglied in … Der chinesische Markt gibt der deutschen Wirtschaft Antrieb, und wir blicken hoffnungsvoll auf die BRIC-Staaten, um unsere Wachstumsstory fortzuschreiben. Auf welchen ausländischen Märkten sehen Sie realistische Entwicklungschancen für deutsche Unternehmen?« Deutschland blickt für seine Wirtschaftsdynamik seit Jahren zu Recht auf die BRIC-Staaten. Die Zuwachsraten der Lieferungen dorthin sind auch zu Beginn des Jahres 2011 wirklich beeindruckend. Natürlich sind die steigenden Inflationsraten in vielen Schwellenländern Anlass, die Zinssteigerungen durch die Zentralbanken in der kommenden Zeit fortzusetzen. Das wird den Schwung dämpfen. Auch die steigenden Rohstoffpreise vermindern die Dynamik in China und Indien, die diese Produkte in großem Stil einführen müssen. Brasilien und Russland indes profitieren vom Rohstoffpreisboom und werden deshalb expandierende Absatzmärkte bleiben. Ein Schatten fällt nun freilich auf eine Region, die in den hinter uns liegenden Dekaden ebenfalls ein wichtiges Zielgebiet deutscher Exporte war: der südöstliche Mittelmeerraum. Die politische Unsicherheit wird sich in Investitionszurückhaltung übersetzen und der Dynamik der deutschen Wirtschaft schaden. Die Globalisierung und Vernetzung der Finanzsysteme führen zu immer schnelleren Auf- und Abwärtsbewegungen an den Märkten. Wird sich dies weiter beschleunigen? Welche Tipps geben Sie Unternehmenslenkern, um die Unternehmen vor den Launen der Finanzmärkte zu schützen?« Finanzmärkte sind in der Tat volatil. Und nicht alle Bewegungen lassen sich durch wirkliche wirtschaftliche Entwicklungen erklären. Es gibt Panik und Herdenverhalten. Lange war jetzt freilich die Finanzierung sehr preiswert. Die Probleme bei Banken und jetzt auch bei Staaten führen zu Verunsicherung. Die Risikoprämie bei der Kreditvergabe steigt, freilich nur für bestimmte Län- „2011 ist ein Wachstum von 2,5 Prozent auch bei geostrategischen Störungen, die im zweiten Halbjahr wirksam werden, erreichbar.“ der, bestimmte Sektoren und Unternehmen. Überall wird wegen großer Risiken, die man jetzt besser erkennt, eine stärkere Eigenkapitalausstattung verlangt. Unternehmen, die ihre Strategie von solchen Ereignissen weitgehend unabhängig gestalten wollen, brauchen Selbst- und Eigenfinanzierung. Dies wird für lange Jahre auch wegen der regulatorischen Änderungen am Finanzmarkt das Umfeld für die Unternehmen sein. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 6 | April 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·growth ·case study ·topic ·news ·network ·study ·editorial ·network ·interview
Wie können die Katastrophe in Japan oder die aktuelle Situation in Libyen den europäischen bzw. deutschen Markt treffen? « Japans Naturkatastrophe und nukleares Problem wird Deutschland konjunkturell nicht sehr belasten. Falls freilich die Energiekonzepte der internationalen Gemeinschaft abrupt geändert werden, könnte es zu Versorgungsengpässen und großen Preissteigerungen bei Öl und Gas kommen. In die gleiche Richtung wirkt die Unsicherheit in der arabischen Welt. Mit 150 $ pro Barrel Öl wäre sicher eine Rezession am Horizont. Wir kennen Sie als Chefvolkswirt der Deutschen Bank, auch am Institut für Weltwirtschaft haben Sie die großen Zusammenhänge der Märkte den Organisationen und Menschen vermittelt. Jetzt treffen wir Sie als Geschäftsführer der eigenen Firma Walter & Töchter Consult. Wie fühlen Sie sich in Ihrer neuen Rolle und wie steuern Sie Wachstum im eigenen Unternehmen?« Die Steuerung der neuen Firma gelingt im Innenverhältnis so wie man sich das als Team wünscht. Aber da ich nicht effektiv „nein“ sagen kann, ist die Reduzierung der Arbeitslast auf ein gesundheitsförderndes Niveau noch immer außer Reichweite. Meine Töchter arbeiten an mir, dass meine Steuerungsreflexe in dieser Frage besser werden. Vielen Dank für das Gespräch, Herr Prof. Dr. Norbert Walter.« Es heißt, der Aufschwung sei in allen Bereichen der Volkswirtschaft angekommen und die konjunkturelle Erholung setze sich im neuen Jahr auf breiter Basis fort. Was ist Ihre Prognose für die deutsche Wirtschaft 2011?« Ich stimme der These zu, dass der Aufschwung 2011 in Deutschland und Kerneuropa auf breiter Basis steht. Nachdem er zuerst durch finanzpolitische Stimulierung (Abwrackprämie) und Export geprägt war, sind jetzt Investitionsdynamik und Konsumfreude hinzugetreten, Letztere gestützt durch steigende Beschäftigung und höhere Lohnsteigerungen. 2011 ist ein Wachstum von 2,5 Prozent auch bei geostrategischen Störungen, die im zweiten Halbjahr wirksam werden, erreichbar. Welche sind derzeit aus Ihrer Sicht die größten Chancen und Risiken für die Unternehmen?« Für deutsche Mittelständler sind ihre internationale Wertschätzung, ihre (noch) qualifizierte Mitarbeiterschaft, das innovative Produktsortiment die Stärken; die Risiken sind politische Unsicherheiten zu Hause und geostrategische Konflikte – wie jetzt im arabischen Raum (wird in Dubai weitergebaut?). Auf mittlere und lange Frist ist freilich der Mangel an qualifizierten, dynamischen Kräften die eigentliche Achillesferse der deutschen Mittelständler. Wenn es eine Erfolgsformel für den Erfolg gäbe, zu welchen Inhaltsstoffen würden Sie für Ihre Rezeptur greifen?« Erfolg werden wir nur haben, wenn wir uns auf Mehrarbeit, eine große Weiterbildungsanstrengung und geschickte Einwanderung verständigen. Ich hoffe, das gelingt uns – und bald! „Mit 150 $ pro Barrel Öl wäre sicher eine Rezession am Horizont.“ Das Magazin für Interim Management Ausgabe 6 | April 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·growth ·case study ·topic ·news ·network ·study ·editorial ·network ·interview
Mithilfe der neuen Sparte „Infrastructure and Cities“ nimmt Löscher Anlauf auf die 100-Milliarden-Euro-Hürde. Nach der Restrukturierung des Konzerns schaltet der Vorstandschef von Siemens um auf Wachstum. Wie Siemens-Chef Peter Löscher den Konzern auf Kurs bringt © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 6 | April 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·case study ·topic ·news ·network ·study ·editorial ·network ·interview ·growth
energieeffizienten Lösungen viele Antworten für die Zukunft bieten. […] Kanzlerin Merkel hat gesagt, die Welt sei seit der Nuklearkatastrophe vom 11. März nicht mehr dieselbe wie vorher. Dass sich die Welt verändert hat, ist unzweifelhaft. Die politische Diskussion über die Energiepolitik wird weltweit geführt. Die Politik setzt die Rahmenbedingungen. Und zwar in Richtung Energiewende. Welche Ergebnisse die energiepoli © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten „Wir trauen uns auch größere Akquisitionen im Milliardenbereich zu.“ Die atompolitische Wende der Bundesregierung stellt den gerade erst neu geordneten Siemens-Konzern vor große Herausforderungen. „ Es darf nicht jeder Strommast umkämpft sein“ tischen Diskussionen bringen, wird sich zeigen. Wir sind auf einem breiten Technologiespektrum präsent. Wichtig ist Verlässlichkeit und Investitionssicherheit. Und zu beachten ist natürlich auch die Grundlastfähigkeit einer Energieinfrastruktur. Müssen Sie sich nicht viel stärker in die Debatte einbringen? Wir müssen zeigen, was technologisch möglich ist. Über die Rahmenbedingungen entscheidet dann die Politik – und über die Nachfrage unsere Kunden. Handelsblatt-Redakteur Axel Höpfner spricht mit Vorstandschef Peter Löscher. Handelsblatt: Herr Löscher, in Fukushima ist es zur Atomkatastrophe gekommen, obwohl japanische Meiler zu den sichersten der Welt zählten. Müssen auch Sie jetzt strategisch umdenken? Peter Löscher: Nein. Das, was derzeit allesdiskutiertwird, zeigt: DieWachstumstreiber sind nachhaltige technologische Lösungen für die Infrastruktur. Wir können etwa mit unseren effizienten Gasturbinen, Windkraftanlagen und anderen Das Magazin für Interim Management Ausgabe 6 | April 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·case study ·topic ·news ·network ·study ·editorial ·network ·interview ·growth
© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Die Entscheidungen werden immer schwieriger. „Wutbürger“ verhindern große Infrastrukturprojekte. Und die Atomdebatte wird in Deutschland emotionaler geführt als anderswo. Es ist wichtig, dass wir in Deutschland zu neuen Technologien stehen. Dazu gehören immer auch große Infrastrukturprojekte. Nichts gibt es zum Nulltarif. Wo sehen Sie Gefahren? Nehmen wir den Ausbau der erneuerbaren Energien. Dazu gehört eine geeignete Netzinfrastruktur. Es müssen 3 400 Kilometer an neuen Stromnetzen gebaut werden – und zwar so, dass die Netze nicht erst in 20 Jahren verfügbar sind. […] Auch der ganz neue vierte Sektor bei Siemens soll sich ja mit dem Ausbau der Infrastruktur beschäftigen. Hatten Sie nicht vor Kurzem den Konzernumbau für abgeschlossen erklärt? Nun gibt es ein viertes Standbein, und Osram kommt an die Börse. Das sieht nach Aktionismus aus. Nein, wir hatten die Restrukturierung von Siemens abgeschlossen. Jetzt geht es verstärkt um Zukunftstechnologie, Kunden und Märkte. Wir richten uns noch intensiver auf Branchen aus und stellen uns zusätzlich ganz gezielt für Städte und ihre Infrastrukturthemen auf. Bislang waren dafür Kompetenzen über Divisionen und Sektoren verteilt, jetzt bündeln wir sie. […] Hauptkunde des neuen Infrastruktur- und Städtesektors wird allerdings die öffentliche Hand sein. Fürchten Sie in Zeiten der Schuldenkrise nicht, dass sich die Wachstumshoffnungen zerschlagen? Die Megacitys in den Schwellenländern wachsen dynamisch. Und damit wachsen die Anforderungen an die jeweilige Infrastruktur. In den nächsten Jahren kommen 1,4 Milliarden Menschen neu in die Städte. Und in den Industrieländern ist der Bedarf nach höherer Energieeffizienz und Modernisierung hoch. Quelle: Handelsblatt Nr. 063 vom 30.03.2011 as enne n, rue iin Orn ot. e fes . schäftsbereichen. Löscher schuf darau Sektoren: Industrie, Energie und Me zintechnik. Nun muss Löscher nachjustieren: Er schmiedet einen vierten Sektor „Infrastructure and Cities“, der vor allem das kräftig wachsende Geschäft mit den großen Städten dieser Welt bündeln soll. Den Vorwurf des Aktionismus weist Lösch zurück: Das Geschäft orientiere sich endlich an den Kunden und nicht an chen oder Technologien. In die neue Einheit werden aus dem herigen Industriebereich die Gebäude Verkehrstechnik sowie aus dem Energ tor die Stromverteilung übertragen. Kl wird vor allem der Industriesektor. Es ist ein großes Ziel, das Siemens Peter Löscher da gester ausgeg hat. Vor allem mit Hilfe des n Städte- und Infrastruktursektors wil Konzern in den nächsten Jahren die satzgrenze von 100 Milliarden Euro springen. Noch ist der Weg weit: Im v gangenen Jahr gingen die Erlöse leicht auf 76 Milliarden Euro zurück. Die ehrgeizigen Ziele Löschers sind Folge eines Strategieschwenks. In den vergangenen Jahren hatte sich Siemens stark auf di Verbesserung der Profitabilität ko triert. Das gelang, die Münchener si der Profitabilität in etwa auf dem N von Konkurrenten wie ABB und Ge Electric angela gt. Doch die Renditen sind weitgehend gereizt. Nach der Sanierungsstory ben Löscher nun ine eu Story fü die Ka Umsatz: Der Ko aufWachstum Der neue Konzern Die vier Siemens-Sparten und ihre Geschäftseinheiten *Schätzung; Quellen: Unternehmensangaben, eigene Recherche Handelsblatt Neue Sparte neu 20* Gebäudetechnik Mobilität Stromverteilung Umsatz in Mrd. € Infrastructure and Cities Umsatz in Mrd. € alt 35 18* neu Industrielösungen Osram Börsengang Industrieautomatisierung Antriebstechnik Gebäudetechnik Mobilität Industrie Umsatz in Mrd. € neu 12* Bildgebung Klinische Produkte Diagnostik und Therapie Medizintechnik 26 16-22* alt neu Fossile Energien Erneuerbare Energien Öl und Gas Stromübertragung Umsatz in Mrd. € Energie Stromverteilung Geschäftseinheiten werden abgegeben chte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungs Handelsblatt Nr. 063 vom 30.03.2011 © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 6 | April 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·case study ·topic ·news ·network ·study ·editorial ·network ·interview ·growth
Was fehlt Ihnen im Portfolio für den neuen Sektor? Wir sind so breit aufgestellt wie kein anderer, werden uns aber anschauen, wo es Ergänzungen geben sollte. Das werden aber eher Technologie- als Umsatzzukäufe sein. Im Gesamtkonzern wollen Sie – ohne Osram – den Umsatz von 70 Milliarden Euro auf 100 Milliarden steigern. Soll das überwiegend organisch gehen? Das wird eine Mischung aus beidem. Wir trauen uns auch größere Akquisitionen im Milliardenbereich zu. Sie werden aber sicher nicht auf dem Niveau des VDOVerkaufs sein, wo der Kaufpreis elf Milliarden Euro betrug. Aber das Geld ist knapp. Die Energieeffizienz-Projekte werden sich rechnen, wenn städtische Infrastrukturen erneuert werden. Zudem bieten wir unseren Kunden auch Finanzierungspläne an. Dann sind die Voraussetzungen für den neuen Sektor ja prächtig. 20 Milliarden Euro Umsatz hat er. Wie schnell soll er wachsen, prozentual zweistellig? So weit sind wir noch nicht. Wir stellen den Sektor jetzt erst einmal vollständig auf. Dann werden wir uns die Ziele setzen und ab dem neuen Geschäftsjahr, also ab 1. Oktober, in der neuen Struktur arbeiten. […] © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Was ist die größte Gefahr für Siemens? Wir sind extrem breit aufgestellt in 190 Ländern und haben ein stabiles Portfolio. Das größte Risiko ist Selbstzufriedenheit. Den ständigen Wandel wollen Sie selber weiter betreiben? Ihr Vertrag könnte ja in ein paar Monaten verlängert werden. Das ist eine Entscheidung des Aufsichtsrats. Ich kann nur sagen, mir macht es noch genau so viel Spaß wie am ersten Tag. Herr Löscher, wir bedanken uns für das Interview. Ein Beitrag des Handelsblatts. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 6 | April 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·case study ·topic ·news ·network ·study ·editorial ·network ·interview ·growth
Von 20 Millionen auf 1,9 Milliarden Dollar Umsatz – Wie der chinesische Hersteller von Solar-Panels die Welt erobert Yingli Green Energy ist eines der weltweit größten vertikal integrierten Fotovoltaik-Unternehmen, das seine Produkte unter der Marke Yingli Solar vertreibt. 50 Prozent des Umsatzes werden in Deutschland erzielt. A.network trifft Stuart Brannigan, den Managing Director der Yingli Green Energy Europe GmbH mit Sitz in München. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 6 | April 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·case study ·topic ·news ·network ·study ·editorial ·network ·interview ·growth
Unternehmensziel: Solarenergie als nachhaltige Energiequelle für alle Menschen Stuart Brannigan ist Managing Director der Yingli Green Energy Europe GmbH. Bevor er im Jahr 2007 ins Unternehmen eintrat, arbeitete er als Director Global Procurement für die Phoenix Solar AG in Sulzemoos, Deutschland. Von 1990 bis 2005 war Brannigan Director of Global Procurement und später Vice President of Sales bei BP Solar, wo er für die Versorgung des Unternehmens mit Silizium, Wafern, Zellen, Modulen und allen weiteren benötigten Rohmaterialien sowie die erforderliche Kapitalausstattung verantwortlich war. Im Verlauf seiner Tätigkeit für BP Solar wurde Brannigan in den Vorstand der europäischen Branchenvereinigung gewählt, der European Photovoltaic Industry Association (EPIA). Hier gehörten die internationale Kommunikation und das Lobbying zu seinen Verantwortungsbereichen. Seit wann ist Yingli auf dem deutschen Markt vertreten? Wir verkaufen seit sieben Jahren SolarPanels in Deutschland. Während dieser Zeit konnten wir einen deutlichen Kundenzuwachs verzeichnen: von Firmen mit 30 bis 40 Mitarbeitern bis hin zu Firmen, die 300 bis 500 Mitarbeiter haben. Der deutsche Markt wuchs in dieser Zeit von etwa 100 KWp im Jahr 2004 auf 7,5 GWp im Jahr 2010. Und auch Yingli konnte einen großen Zuwachs verbuchen und verkaufte im Jahr 2010 1 GWp (2003: 3 MWp) – eine Umsatzsteigerung von etwa 20 Millionen auf 1,9 Milliarden US-Dollar. Von dieser Summe wurde fast die Hälfte in Deutschland umgesetzt. Die Umsatzsteigerung von 20 Millionen auf 1,9 Milliarden Dollar ist atemberaubend. Was zeichnet das Unternehmen aus? Unser Ziel lautet: Wir wollen hochwertige Fotovoltaik-Anlagen für wenig Geld bauen, und wir sind davon überzeugt, dass wir dafür das beste Geschäftsmodell haben. Unser Unternehmenshauptsitz ist in China, wo auch der größte Teil unserer Mitarbeiter arbeitet. Darüber hinaus sind wir über weltweite Niederlassungen vertreten. Alle Herstellungsprozesse finden bei uns an einem Ort statt. Dadurch können wir die gesamte Produktion sowie Qualität und Performance der Solar-Panels besser als unsere Konkurrenten kontrollieren, die häufig an verschiedenen Orten produzieren. Wir kaufen die besten Fertigungsmaschinen von den weltweit besten Maschinenherstellern. Unsere Maschinen kommen aus den USA, Deutschland, Italien, Finnland, Frankreich und der Schweiz. Wir liefern hochwertige Produkte, geben dafür 25 Jahre Garantie und garantieren in dieser Zeitspanne einen exzellenten Service. Ist Yingli Marktführer in Deutschland? In Deutschland ist es schwierig, einen Marktführer zu identifizieren. Unsere deutschen Kunden sind meist Privatunternehmen, und unsere Kooperationspartner unterhalten Geschäftsbeziehungen sowohl in Europa als auch in den USA und in Asien. Es ist daher fast unmöglich nachzuvollziehen, welche Panels welches Herstellers in Deutschland Deutschland ist weltweit der größte Fotovoltaik-Markt. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 6 | April 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·case study ·topic ·news ·network ·study ·editorial ·network ·interview ·growth
verkauft werden. Wir sind aber eines der Top-Fünf-Unternehmen – bei einem Gesamtmarkt von ca. 20 Milliarden Euro. Im letzten Jahr wuchs der Markt in Deutschland um etwa 100 Prozent. Denken Sie, dass mit dem Einfrieren der Subventionen für die Solarenergie der sog. Solar-Boom auf dem deutschen Markt stoppen wird? Grundsätzlich möchte ich sagen, dass meiner Ansicht nach die Deutschen stolz sein können auf den Beitrag, den sie für das Wachstum des Fotovoltaik-Marktes geleistet haben. Deutschland ist nicht nur weltweit der größte FotovoltaikMarkt, sondern sein Einspeise-System wird zunehmend auch von anderen Ländern kopiert. Kennzeichnend für diesen Erfolg ist die Tatsache, dass die Subventionen Jahr für Jahr reduziert werden können und weiter sinken werden, sobald einige Kostensenkungsmaßnahmen durch die Industrie erreicht werden. Wir bei Yingli begrüßen diese Kostensenkungsmaßnahmen und versuchen selbst permanent, die Kosten für die Panels und damit für die ganze Anlage weiter zu reduzieren. Trotz der aktuellen Kürzungen und der Fokussierung auf kleinere Systeme glauben wir, dass der deutsche Markt weiter wachsen wird, wenn auch vielleicht nicht mehr so stark. Als chinesisches Unternehmen macht es uns Yingli vor, wie man erfolgreich auf ausländischen Märkten Fuß fassen kann. Was sind die Erfolgsfaktoren? Wir sind sicher, dass unsere Beziehungen für unsere Erfolge maßgebend sind. Es ist in der Tat sehr schwierig, einfach in ein Land „hineinzuspazieren“ und ein unbekanntes Produkt zu verkaufen. Dazu braucht man Zeit und Durchhaltevermögen – und vor allem ein gutes Endprodukt. Wir sind permanent auf der Suche nach den richtigen Kunden. Wir wollen jedoch unsere Produkte nicht nur an die Menschen verkaufen, weil sie Geld haben. Wir fragen uns auch, ob unsere KunDas Jinjiang Hotel im Power Valley von Baoding ist Chinas erstes 5-Sterne-Hotel mit in der Fassade integrierten Solarmodulen von Yingli Solar. Weltweit beschäftigt Yingli über 9.000 Mitarbeiter und ist seit 2007 an der New Yorker Börse gelistet. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 6 | April 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·case study ·topic ·news ·network ·study ·editorial ·network ·interview ·growth
den ein individuelles Geschäftsmodell haben, und so können wir unsere Philosophie weiter ausbauen, anstatt einfach nur „zu verkaufen“. Letztendlich geht es um unsere Marke und wie diese Marke wahrgenommen wird. Wir sind gerade dabei, die Marke Yingli richtig zu positionieren. Wir versuchen eine Marke aufzubauen, die für Qualität, Vertrauen, Wert und Reputation steht. Wir wollen unseren Kunden eine Dienstleistung anbieten, die die Erwartungen übertrifft. Das „Yingli-Erlebnis“ soll für sie lohnenswert sein. Bei der FIFA-WM 2010 in Südafrika war der Name Yingli groß auf den Sponsorenbanden in den Stadien zu sehen. Welche Ziele verfolgen Sie mit dem Engagement? Wir sind die erste chinesische Firma und dazu noch das erste Unternehmen aus der Branche der erneuerbaren Energien, das solch ein globales Event wie die FIFA-Fußball-WM – mit kumuliert 26 Milliarden Zuschauern – gesponsort hat. Die Partnerschaft eröffnete uns die Möglichkeit, innerhalb einer sehr kurzen Zeitspanne eine neue Kundengruppe zu erreichen, der Yingli zuvor kein Begriff gewesen war. Aus der Tatsache, dass wir gemeinsam mit Marken wie Adidas, Sony, Coca-Cola, McDonalds usw. präsent waren, konnten die Endverbraucher ersehen, dass Yingli einen hohen Qualitätsstandard repräsentiert und über eine sehr gute Reputation verfügt. Aber auch die FIFA konnte so zum Ausdruck bringen, dass sie sich für Themen wie Nachhaltigkeit und erneuerbare Energie stark macht. Wie sieht es mit der technologischen Entwicklung aus? Wir sind an einem Punkt angelangt, wo wir auch durch die Vorteile des zunehAls offizieller Sponsor der FIFA-Fußball-Weltmeisterschaft Südafrika 2010™ bringt Yingli Green Energy seine Erfahrung im Bereich Solarenergie in die Initiative „Football for Hope“ ein. Traditioneller chinesischer Lion Dancer und das Maskottchen des FC Bayern in der Halbzeitpause des Fußballspiels gegen den 1. FC Kaiserslautern (Foto: M.S.) „Der FC Bayern München ist ein Verein mit Symbolcharakter, der weltbekannt ist. Durch unsere Sponsoren-Aktivität wollen wir unsere Marke stärken, und sie wird uns dabei helfen, die Endverbraucher sowohl in Deutschland als auch in Europa zu erreichen.“ Das Magazin für Interim Management Ausgabe 6 | April 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·case study ·topic ·news ·network ·study ·editorial ·network ·interview ·growth
menden Outputs sparen können. Wir sind uns sicher, die nächste „Sparwelle“ durch verbesserte Technologie und Performance der Solar-Panels realisieren zu können. Solar-Panels und die Rohstoffe für die Solarzellen sind immer noch sehr teuer. Der Rohstoff ist Polysilikon, das aus Quarz gewonnen wird. Das Material macht 30 Prozent des Gesamtwertes eines Solar-Panels aus. Bei Yingli konzentrieren wir uns darauf, die Effizienz der Solarzellen zu erhöhen, d.h. dass jede Solarzelle mehr Strom pro Einheit Sonnenlicht erzeugt. Diese Effizienzzunahme bedeutet, dass mit der gleichen Menge Polysilikon mehr Strom erzeugt werden kann, wodurch der Wert jeder Solarzelle steigt und die eingesetzte Menge von Polysilikon reduziert werden kann. Durchschnittlich konvertieren Solarzellen 14-17 Prozent des Sonnenlichts in Elektrizität. Wir arbeiten bei Yingli an Zellen, die in der Lage sind, bis zu 20 Prozent der Sonnenenergie in Strom umzuwandeln, was einer Kostenersparnis von bis zu 10 Prozent entspricht. Welche sind die künftigen Absatzmärkte? Vor fünf Jahren war Deutschland der einzige größere Markt für Fotovoltaik-Anlagen. In den letzten Jahren haben aber auch andere Länder StromeinspeiseMaßnahmen ergriffen. Die USA wird ein wachsender Markt sein, und bald können wir dort bis zu 15 Prozent unserer Produktion absetzen. Gerade hat auch China die Fotovoltaik entdeckt und wir hoffen, dass dieser Markt schneller wachsen wird, sobald die Regierung den wahren Wert dieser sauberen Technologie erkannt hat. Durch sinkende Preise werden in der Zukunft auch Indien und Afrika diesem Trend folgen. Wir sehen diese Industrie also in den kommenden Jahren weiter wachsen. • „Wir wollen nicht das billigste Produkt anbieten, sondern das beste.“ Das Magazin für Interim Management Ausgabe 6 | April 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·case study ·topic ·news ·network ·study ·editorial ·network ·interview ·growth
Was muss ich beachten, um ein Unternehmen auf Wachstumskurs zu bringen. Dr. Helmut Eschwey fasst zusammen. Ohne Wachstum kein Erfolg. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 6 | April 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·case study ·topic ·news ·network ·study ·editorial ·network ·interview ·growth
2 3 Wachstum muss Mehrwert schaffen Nein. Wachstum muss nachhaltig sein, muss profitabel sein. Wachstum muss dem Kunden nutzen, einen Mehrwert schaffen. Wachstum mit Augenmaß muss die Maxime sein. Ungesundes Wachstum führt zwangsläufig zu zukünftigem Restrukturierungs- und Anpassungsbedarf, der dann wertvolle Managementkapazitäten bindet, Kapazitäten, die man besser in maßvolles Wachstum investiert hätte. Ein Mix aus internem und externem Wachstum Innovation ist die sicherste Basis für Wachstum, für inneres Wachstum, Wachstum aus eigener Kraft. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um Produkt- oder Verfahrensinnovationen handelt, um innovative Dienstleistungen oder neuartige Geschäftsmodelle. Wachstum durch Innovation, wenngleich auch nicht ohne Risiko, erscheint mir doch der risikoärmste Weg zu mehr Wachstum zu sein. Dr. Helmut Eschwey war über 30 Jahre in führenden Positionen in der Industrie tätig und hält aktuell Funktionen als Vorsitzender oder Mitglied in den Aufsichtsgremien privatwirtschaftlich geführter Gesellschaften inne. So ist er unter anderem Aufsichtsratsmitglied von Altana und Beiratsvorsitzender von Atreus. Der promovierte Chemiker war in leitenden Positionen bei Henkel, Pirelli, Freudenberg und der SMS Gruppe tätig, zuletzt Vorsitzender der Geschäftsführung der Heraeus Holding GmbH, dem führenden Edelmetall- und Technologiekonzern. 1 Wachstum ist wichtig Kein gesunder Organismus und auch kein gesundes Unternehmen kommt ohne Wachstum aus. Und damit ist qualitatives und quantitatives Wachstum gemeint. You can't shrink your way to greatness, wie es Tom Peters (in seinem Buch The Circle of Innovation) formuliert hat. Dies schließt nicht aus, dass es Wachstumspausen gibt, Phasen der Konsolidierung. Wachsen und Schneiden gehen oft Hand in Hand wie auch die Natur es uns lehrt. Wachstum ist Erneuerung. Nur ein wachsendes Unternehmen kann in nennenswerter Zahl neue Mitarbeiter einstellen und auf diese Weise neue Kraft, neue Ideen, neue Fähigkeiten ins Unternehmen holen. Ein stagnierendes Unternehmen wird zwangsläufig altern, schließlich überaltern und an Kraft und Dynamik verlieren. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 6 | April 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·case study ·topic ·news ·network ·study ·editorial ·network ·interview ·growth
Geschwindigkeit und Flexibilität erhalten Zellteilung ist ein probates Mittel gegen ungesunde, schwerfällige Strukturen. Dezentrale Strukturen, flache Organisationen, Delegation von Verantwortung auf die Ebene der größten Fachkompetenz lassen auch große Unternehmen führbar bleiben. Sie können neben ihrer Stärke und Schlagkraft ihre Geschwindigkeit und Flexibilität erhalten. Zugegebenermaßen eine Herausforderung an das oberste Management, das für Unternehmenskultur und Strukturen verantwortlich ist. Die innovativsten Köpfe sind gefragt Setzen Sie auf Innovation. Schaffen Sie eine Innovationskultur und holen Sie sich die innovativsten Köpfe. Setzen Sie ehrgeizige Ziele, schaffen Sie Freiräume und vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern. Die Erschließung und Durchdringung neuer Märkte, die globale Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen ist ein ebenso wichtiger Weg. Nicht alles muss global vermarktet werden, aber wo sich Chancen ergeben, sollten sie genutzt werden. Externes Wachstum, Wachstum durch Zukäufe bieten die Chance zu größeren Wachstumssprüngen, wenngleich nicht ohne Risiken. Beides zu managen, internes und externes Wachstum stellt große und z.T. unterschiedliche Anforderungen an das Management. Ein guter Mix zwischen beiden mag der Königsweg zu nachhaltigem, profitablem Wachstum sein. 4 Eine kluge Personalpolitik Wenn ein Unternehmen stark wächst, wachsen auch die Anforderungen an Management und Mitarbeiter. Sie müssen mit dem Unternehmen mitwachsen und ihre Fähigkeiten weiterentwickeln. Dies macht expandierende Unternehmen zu attraktiven Arbeitgebern, weil sie dem einzelnen Aufstiegschancen und die Möglichkeit zur Entfaltung bieten. Aber Mitarbeiter stoßen auch an Grenzen und es besteht die Gefahr, dass der eine oder andere dabei auf der Strecke bleibt. Eine kluge Personalpolitik und insbesondere Personalentwicklung sind vonnöten. In vielen Fällen können erfahrene Interim Manager helfen, Engpässe zu überbrücken und Kurs zu halten. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 6 | April 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·case study ·topic ·news ·network ·study ·editorial ·network ·interview ·growth
Interim-Steckbrief Kunde: TÜV SÜD Automotive GmbH Zeitraum: März 2009 bis September 2011 Einsatzort: Garching bei München Funktion: Sprecher der Geschäftsführung der TÜV SÜD Automotive GmbH, Alleingeschäftsführer Größe des Unternehmens: weltweit 500 Mitarbeiter, 55 Mio. Euro Umsatz 2009 und 7 Standorte Das Magazin für Interim Management Ausgabe 6 | April 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·growth ·topic ·news ·network ·study ·editorial ·network ·interview ·case study
Sprecher der Geschäftsführung und Alleingeschäftsführer derTÜV SÜD Automotive GmbH Die Aufgabe Sanierung nach langjährig anhaltenden Verlusten und nachhaltig weltweit strategische Neuausrichtung des Unternehmens. Interview mit Horst Schneider, VorstandTÜV SÜD AG „Der Atreus Manager leitete unverzüglich verluststoppende sowie gewinnbringende Maßnahmen ein. Parallel dazu stellte er die TÜV SÜD Automotive neu auf und setzte alle erforderlichen Maßnahmen um, um die Konzerntochter auf Wachstumskurs zu trimmen.“ Horst Schneider, Vorstand TÜV SÜD AG Herr Schneider, welche Services bietet die TÜV SÜD Automotive GmbH?« Die TÜV SÜD Automotive begleitet die Fahrzeug- und Zulieferindustrie in allen Phasen des Produktlebenszyklus. Dabei reicht das Spektrum von Konzept- und Grundsatzstudien über Analysen mit modernster Messtechnik bis hin zur Durchführung des Zulassungsverfahrens. Zu den Kompetenzen in der Fahrzeugtechnik und -elektronik, der Werkstoff- und Messtechnik kommt starkes Know-how in Sachen Methoden. Das Unternehmen ist weltweit tätig und hat Standorte in Europa, Asien und den USA. In welcher Situation befand sich das Unternehmen, als Sie einen interimistischen Geschäftsführer an Bord holten?« Kompetenz und Innovationskraft zeichnen die TÜV SÜD AG und ihre Tochtergesellschaften aus. Rund 16.000 Mitarbeiter in über … Mit fortschrittlichen Entwicklungstools, Testmethoden und Prüfeinrichtungen trägt das Unternehmen zur Umsetzung zukunftsfähiger Lösungen bei. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 6 | April 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·growth ·topic ·news ·network ·study ·editorial ·network ·interview ·case study
Interim-Steckbrief Kunde: ÖAG AG – ein Unternehmen der Wolseley Gruppe Zeitraum: Juli 2009 bis Juni 2010 Einsatzort: Wien, Österreich Funktion: Alleinvorstand Größe des Unternehmens Wolseley: 47.000 Mitarbeiter weltweit, 15,5 Mrd. Euro Umsatz in 2010, tätig in 25 Ländern, 4.400 Niederlassungen. ÖAG ist an 61 Standorten und 5 Logistikzentren in Österreich tätig. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 6 | April 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·growth ·topic ·news ·network ·study ·editorial ·network ·interview ·case study
Vorstand ÖAG AG Ein Unternehmen der Wolseley Gruppe Die Aufgabe Das österreichische Traditionsunternehmen ÖAG war in den letzten Jahren Marktführer für Sanitärprodukte und Heizungstechnik. Nach Umsatzrückgängen und zunehmend unbefriedigenden Ergebnissen hat sich die international tätige Wolseley Gruppe kurzfristig von dem Vorstand getrennt. Es galt, das 100-prozentige Tochterunternehmen schnell mit einem interimistischen Alleinvorstand zu besetzen. Die wesentliche Herausforderung bestand darin, innerhalb kürzester Zeit ein umfassendes Restrukturierungsprogramm und eine zukunftsfähige Strategie samt Maßnahmenplanung zu entwickeln und erfolgreich umzusetzen, um die Wettbewerbsfähigkeit und die nachhaltige Profitabilität wiederherzustellen. Interview mit Ole Mikael Jensen, President and Chief Executive Officer, Wolseley Central & Eastern Europe „Das Aufbrechen der starren Strukturen hin zu einer neuen Organisation war eine wesentliche Aufgabe. Durch seine Kommunikationsstärke gelang es unserem Interim CEO, bei den Mitarbeitern die notwendige Veränderungsbereitschaft und Motivation zu erzeugen. Heute steht die ÖAG als völlig neues Unternehmen da, mit einer neuen Unternehmenskultur und einer enorm positiven Dynamik. Es war, als ginge ein Ruck durch die Firma.“ Ole Mikael Jensen, President and Chief Executive Officer, Wolseley Central & Eastern Europe Herr Jensen, Sie haben 2009 einen Atreus-Manager an Bord geholt, um die Performance der österreichischen Tochter ÖAG zu steigern. Was waren die grundsätzlichen Überlegungen, diesen Schritt zu gehen?« Das Geschäftsjahr 2009 war geprägt von der Transition, die wir durchlaufen sind. Im Zuge dieser Herausforderungen haben wir unseren Fokus auf unsere originären Stärken ausgerichtet. Wir haben ein klares Bild davon entwickelt, wie wir unsere attraktiven Geschäftsfelder am besten ausbauen, um in der Zukunft erfolgreich zu sein. Vor diesem Hintergrund hatten wir uns entschlossen, unser Unternehmen in Österreich neu auszurichten. … Das Magazin für Interim Management Ausgabe 6 | April 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·growth ·topic ·news ·network ·study ·editorial ·network ·interview ·case study
Lösungen Beratung Umsetzung Strategie KonzeptPlanung Wachstumswende in der Beratungsbranche: Vom Nachdenken und Planen hin zur operativen Hilfe. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 6 | April 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·growth ·case study ·news ·network ·study ·editorial ·network ·interview ·topic
Transformationen in voller Ergebnisverantwortung umzusetzen, gehört selten zur Value Proposition. Also machen die operativen Fähigkeiten den Unterschied aus?« Ja, für eine erfolgreiche operative Umsetzung der strategischen Ziele sind völlig eigene Fähigkeiten gefragt. Der Interim Manager muss in der Lage sein, Änderungen in der Organisation zu bewirken und die Menschen zu begeistern – unterschiedliche Stakeholdergruppen mit auf die Reise zu nehmen, Hindernisse zu überwinden, Ängste abzubauen. Unser Konzept sieht vor, dass die Atreus Executives Teil des Kundenunternehmens werden. Sie arbeiten in der Linie oder etwa als Projekt- bzw. Programmmanager und integrieren sich direkt in der Kundenorganisation. Sie treten beim Das Gewinnerimage der deutschen Wirtschaft treibt die Nachfrage an und bringt deutschen Beratern Zutritt zu den globalen Wachstumszonen. Viele Beratungsunternehmen eröffnen Büros in den asiatischen oder südamerikanischen Märkten, erwarten dort einen Boom für ihr Geschäft. Doch innerhalb der Branche zeichnet sich ein Richtungswechsel ab. Die Kunden fordern Gesamtlösungen. Die reine Beratungsleistung reicht nicht mehr aus, denn die Strategien müssen umgesetzt werden. Ein neuer Beratungsansatz? A.network im Gespräch mit Atreus Managing Partner Rainer Nagel über das Zusammenwachsen von Beratung und Interim Management. Rainer Nagel (45) ist Managing Partner der Atreus GmbH mit Hauptsitz in München. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in General Management, Vertrieb und Interim Management. Zuvor war er Managing Partner bei Boyden Interim Management und Partner der Boyden World Corporation, Mitglied des Vorstands und Chief Operating Officer (COO) der BRAIN International AG, Mitglied des Management-Boards der Bereiche Cordless und Mobile Phones der Siemens AG und Mitglied der Geschäftsleitung Deutschland Siemens IT Services. Im Rahmen seiner Tätigkeit für die Siemens AG durchlief er eine einjährige Ausbildung zum „Change Agent“, unter anderem an verschiedenen US-amerikanischen Universitäten wie dem Massachusetts Institute of Technology (MIT) und der Stanford Business School. Herr Nagel, neben der Rolle des Strategieberaters erwarten Klientenunternehmen immer häufiger die Umsetzung vorgeschlagener Maßnahmen von ihren Beratern. Ist damit die klare Trennlinie zwischen der klassischen Beratung und dem Interim Management aufgehoben?« Das Geschäftsmodell und die Personalstruktur der meisten Beratungsunternehmen sind nach wie vor auf das Lösen von Erkenntnisproblemen ausgerichtet und nicht darauf, Aufgabenstellungen operativ umzusetzen. Vom Partner bis zum Jungberater zeichnen sich Berater meist durch hohe analytische, konzeptionelle Fähigkeiten aus. Das Beratungsunternehmen steuert hohe Methodenkompetenz und Marktkenntnis bei. Die Fähigkeit jedoch, Veränderungsprozesse im Unternehmen zu orchestrieren und Das Magazin für Interim Management Ausgabe 6 | April 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·growth ·case study ·news ·network ·study ·editorial ·network ·interview ·topic
Kunden nicht als Atreus-Mitarbeiter auf, sondern mit der Visitenkarte des Unternehmens. Unser Atreus Executive wird Teil des Unternehmens. Dadurch wird er im Kollegenkreis als einer der ihren wahrgenommen, eben nicht als Berater, der unter Umständen seine eigene Agenda mit anderen Zielsetzungen verfolgt. Als Atreus sind wir ab Stunde 1 für die Umsetzung von Unternehmenszielen in der Verantwortung. Selbstverständlich liefern wir dabei auch analytisch konzeptionelle Ergebnisse. Immer mit der klaren Verantwortung für das sichere Erreichen vereinbarter Ziele. Wir liefern Ergebnisse. Wie sieht es mit der Umsetzungsstärke kleinerer Beratungsunternehmen aus?« Es gibt einige Beratungen, die einen ähnlichen operativen Ansatz haben. Das sind in der Regel extrem fokussierte Unternehmen, die von langjährigen Executives gegründet wurden. Wenn zum Beispiel zehn oder zwanzig AutomotiveProduktionsprofis ihre Kompetenz in einem Beratungsunternehmen mit Fokus auf Produktionsoptimierung, -aufbau und -transformation bündeln. Mit solchen Unternehmen leben wir durchaus in „Koopetition“. Im Einzelfall stehen wir im Wettbewerb, oft aber sind die Mitarbeiter auch Teil des Atreus ExecutiveNetzwerks und wir greifen bei hoher Passgenauigkeit und Verfügbarkeit auf sie und ihre Management- und Beratungsexpertise zurück. W ie unterscheidet sich der Atreus Executive vom operativ tätigen Strategieberater vor Ort beim Kunden?« Auch wir starten meist mit einem analytisch-konzeptionellen Teil. Wo steht das Unternehmen bezüglich der übernommenen Aufgabe tatsächlich? Wie ist der erfolgversprechendste Weg die Aufgabe zu lösen? Welcher Maßnahmen- und Projektplan leitet sich daraus ab? Je nach Phase unseres Einstiegs in eine Aufgabe kann der Analyse- und Ausrichtungsanteil höher oder geringer sein. Häufig liegt als Ausgangspunkt ein Konzept vor, das umgesetzt werden soll. Hier justieren wir gegebenenfalls nach – erfinden aber nie das Rad zum zweiten Mal neu. Wir nehmen vorhandene Erkenntnisse und liefern Ergebnisse. Ein „not invented here“ oder „not invented by us“ ist uns absolut fremd. Immer häufiger übernehmen wir Aufgabenstellungen mit einem höheren Strategieanteil. Wenn wir gehen, sind die Aufgaben abgeschlossen, der Erfolg geliefert, Transformationen in der Organisation verankert. Welche Vorteile ergeben sich aus der strategischen Beratung plus operative Umsetzung aus einer Hand?« Der Vorteil für den Klienten liegt darin, dass er Analyse, Konzeption und Umsetzung aus einer Hand mit einer klaren Umsetzungsverantwortung erhält. Die Zeiten, in denen aufwendig erarbeitete Strategiepapiere – ob wegen mangelnder Akzeptanz in der Organisation oder wegen fehlender Umsetzbarkeit – als dicker Folder in Schubladen verschwinden, gehören damit der Vergangenheit an. Atreus legt bereits im strategischen Beratungsteil einen klaren Fokus auf die Umsetzung. Atreus steht für Erfolg, und wir lassen uns in Fällen, in denen wir sozusagen „dieWaffen in der Hand haben“, auch am Erfolg vergüten. D ie Beratungsbranche spricht von dem Rekordjahr 2010 und peilt für 2011 ein weiteres Plus an. Wie entwickelt sich das Geschäft bei Atreus?« Nach Konsolidierung in 2009 haben wir das Geschäftsjahr 2010 mit unserem Rekordumsatz von über 16 Millionen Euro abgeschlossen. Für 2011 erwarten wir einen weiteren Wachstumssprung auf deutlich über 20 Millionen Euro Umsatz und damit das beste Ergebnis seit Gründung unseres Unternehmens. • Das Magazin für Interim Management Ausgabe 6 | April 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·growth ·case study ·news ·network ·study ·editorial ·network ·interview ·topic
Dr. Helmut Eschwey war über 30 Jahre in führenden Positionen in der Industrie tätig. Zuletzt war der 61-jährige Vorsitzender der Geschäftsführung der Heraeus Holding GmbH. Er wird Atreus bei der Weiterentwicklung des Unternehmens unterstützen und die Geschäftsführung strategisch beraten. Atreus ist in einem sehr innovativen und wachstumsstarken Geschäftsfeld tätig. „Ich freue mich, durch meine Erfahrung und Kontakte die positive Entwicklung von Atreus mit zu prägen“, so Helmut Eschwey. Der promovierte Chemiker war zunächst in leitenden Positionen bei Henkel, Pirelli, Freudenberg und der SMS Gruppe tätig. Von 2003 bis 2008 war er Vorsitzender der Geschäftsführung bei dem führenden Edelmetall- und Technologiekonzern Heraeus. Derzeit ist er Aufsichtsratsmitglied von Altana und hat Funktionen als Vorsitzender oder Mitglied in den Aufsichtsgremien einiger privatwirtschaftlich geführter Gesellschaften inne. Die Gründung des Beirats ist ein weiterer Schritt, um den erfolgreichen Wachstumskurs von Atreus fortzuführen und um den Bekanntheitsgrad von Interim Management weiter auszubauen. „Wir sind sehr froh, mit Helmut Eschwey einen renommierten und industrieerfahrenen Experten als Beirats-Vorsitzenden für Atreus gewonnen zu haben“, so Rainer Nagel, Managing Partner von Atreus. Wir erhoffen uns durch seine Person richtungsweisende Impulse bei anstehenden Unternehmensentscheidungen. • Dr. Helmut Eschwey übernimmt den Vorsitz des Anfang 2011 gegründeten Beirats von Atreus und steht dem Management Board hinsichtlich der zukünftigen Wachstumsstrategie sowie bei anstehenden strategischen Entscheidungen beratend zur Seite. Dr. Helmut Eschwey ist Vorsitzender des Beirats von Atreus NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS Das Magazin für Interim Management Ausgabe 6 | April 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·growth ·case study ·topic ·network ·study ·editorial ·network ·interview ·news
„Axel Güpner ist ein exzellenter HR- Experte und -Stratege. Seine Expertise auf Top-Level-Ebene, sein umfangreiches Netzwerk und seine profunden Kenntnisse des Marktes sind eine ideale Ergänzung des Partnerteams von Atreus“, so Dr. Ulrich Spandau, Managing Partner von Atreus. Der 61-jährige Güpner hat Politikwissenschaft, Betriebswirtschaft und Jura studiert. Als Global Head of Human Resources war er bei internationalen Konzernen wie Allianz, Dresdner Bank und Wacker Chemie tätig. Darüber hinaus hat sich Axel Güpner als Co-Autor von drei Fachbüchern zum Thema „Workforce Management“ und „Corporate Mental Wellness“ einen Namen gemacht. • Neuer Associated Partner NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS Axel Güpner ist neuer Associated Partner bei Atreus, der zukünftig sein Know-how bei bedeutenden HR-Projekten einbringen und in dieser Funktion die Beratung und Begleitung bei herausragenden Mandate übernehmen wird. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 6 | April 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·growth ·case study ·topic ·network ·study ·editorial ·network ·interview ·news
Erich Mayer ist neuer Partner bei Atreus Interim Management. Er verfügt über langjährige internationale Erfahrung als Investor, Unternehmensberater, Unternehmer und Interim Manager in den Bereichen Finanzierung, operative und strategische Beratung, Aufsicht, Restrukturierung sowie Veräußerung von Unternehmen in unterschiedlichen Industriezweigen. Seine Karriere startete er als Entwicklungsingenieur bei MBB und Dornier, bevor er als Management Consultant bei A.T. Kearney und später als Partner bei TVM Capital tätig war. Weitere Stationen waren die Treuhandanstalt und die IMH Venture GmbH, wo er als Mitgründer und Geschäftsführender Gesellschafter den Bereich Life Science verantwortete. „Erich Mayer bringt über fünf Jahre Erfahrung als Ingenieur in der Luft- und Raumfahrtindustrie sowie über 25 Jahre im Management Consulting, Investments, Merger & Acquisition und Interim Management mit. Das ist eine sehr gute Ergänzung unseres Branchenspektrums“, freut sich Dr. Harald Linné, Managing Partner von Atreus. • Ralph Nikolaus Zettler Ebenfalls neu an Bord ist Ralph Nikolaus Zettler. Der Karlsruher Wirtschaftsingenieur verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in Unternehmensführung, Operation, Vertrieb und Marketing. Er war in den vergangenen zehn Jahren selbst als Interim Manager tätig. „Wir kennen Ralph Zettler bereits über viele Jahre als sehr erfolgreichen Interim Manager in unserem Netzwerk. Umso mehr freuen wir uns darüber, ihn als Partner für uns gewonnen zu haben“, so Managing Partner Dr. Ulrich Spandau. Zettler war u.a. Vorstand der börsennotierten Augusta AG und Geschäftsführer der Lufthansa Systems Group. Er verfügt über große Erfahrung in den Bereichen TIME, Technologie, Dienstleistungen und Beratung. Als Restrukturierungsexperte hat er die Alldata Systems GmbH und die Ticketonline GmbH komplett neu ausgerichtet. Der neue Atreus Partner verfügt über eine starke Kompetenz bei Sanierungen und über umfangreiche M&A-Erfahrungen. • NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS Erich Mayer und Ralph Nikolaus Zettler neu im Partner-Team von Atreus Das Magazin für Interim Management Ausgabe 6 | April 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·growth ·case study ·topic ·network ·study ·editorial ·network ·interview ·news
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