Das Magazin für Interim Management Ausgabe 7 | September 2011
A·editorial A·interview S andra Navidi über Chancen und Risiken auf internationalen Märkten A·international markets „Präsenz nur da, wo wir gewinnen können“ Interview mit Henkel-Chef Kasper Rorsted B rasiliens neue Boomtown Eine Reportage D ie Rohstoffstrategie der Daimler AG Interview mit Prof. Dr. Herbert Kohler, Leiter E-Drive & Future Mobility der Daimler AG A·case study F TE Z arges A·topic Herausforderung Internationalisierung Ein Fachbeitrag von Dr. Harald Linné, Managing Partner Atreus A·news Atreus schließt erstes Halbjahr 2011 mit Rekordumsatz ab Atreus verstärkt Partnerteam mit Branchen-Experten A·network Roundtable Interim Management Nomeba – Wildbad Kreuth, Tegernsee DDIM-Jahrestagung, Wiesbaden Networking Conference, Wiesbaden A·learning Erleichterung der Sanierung von Unternehmen durch das ESUG Ein Interview mit Rechtsanwalt und Insolvenzverwalter Martin Lambrecht Das Magazin für Interim Management Ausgabe 7 | September 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·content
Liebes Atreus-Netzwerk, die Börsenturbulenzen erreichen die Realwirtschaft, und führende Institute sehen in ihren Herbstgutachten die Euro-Zone vor einer Rezession. Die EU-Kommission vermeldet, das Wachstum werde „zum Jahresende nahezu zum Erliegen kommen“. Als traditionell exportstarkeWirtschaft schneidet Deutschland im internationalen Vergleich gut ab. Dies geht auch aus dem gerade veröffentlichten „Global Competitiveness Report“ desWorld Economic Forums hervor: Deutschland fällt einen Rang zurück (bleibt aber im Punktwert stabil), in der wirtschaftlichen Konkurrenzfähigkeit ist die Schweiz weiter unschlagbar, China sowie die anderen BRICS-Staaten setzen ihre Aufholjagd fort, und die USA büßen weiter an Wettbewerbsfähigkeit ein. Ein Spiegelbild der weltwirtschaftlichen Gewichtsverlagerung. Um einemWachstumseinbruch entgegenzuwirken, blicken die Unternehmen stärker denn je ins außereuropäische Ausland. In unserer neuesten Ausgabe von A.network stellen wir daher die Frage „Quo vadis?“ und richten den Blick auf internationale Märkte. Die Finanz- und Wirtschaftsexpertin Sandra Navidi sieht neben den klassischen Kernschwellenländern gute Geschäftsmöglichkeiten in weiteren aufstrebenden asiatischen Ländern. Vorstandschef Kasper Rorsted wird mit dem Henkel-Konzern nur noch dort agieren, wo er stark sein kann, und die Daimler AG rechnet langfristig mit deutlichen Veränderungen in der Zulieferindustrie. Wir berichten über Brasiliens neue Boomregion im Nordosten des Landes, in der sich die Dynamik der brasilianischen Wirtschaft in Wachstumsraten fast so hoch wie in China widerspiegelt. Und Managing Partner Dr. Harald Linné hat sechs Erfolgsfaktoren identifiziert, die bei Internationalisierungsprojekten von Bedeutung sind. Ich wünsche viel Spaß beim Lesen und Navigieren im Atreus-Netzwerk. Ihr Rainer Nagel, Managing Partner Das Magazin für Interim Management Ausgabe 7 | September 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·editorial
Eine Einschätzung der internationalen Finanz- undWirtschaftsexpertin Sandra Navidi zu Chancen und Risiken auf den internationalen Märkten „ Deutsche Unternehmen starten in ausländischen Märkten mit einem Vorschuss an Vertrauen und Goodwill-Kapital.“ Das Magazin für Interim Management Ausgabe 7 | September 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·interview
Auf welchen internationalen Märkten wird sich das Engagement deutscher Unternehmen in Zukunft verstärkt lohnen? Zeichnen sich Verschiebungen und neue Chancen ab?« Das wird in erster Linie in Wachstumsmärkten der Fall sein, insbesondere in den Kernschwellenländern wie China, Brasilien, Russland und Indien. Aber auch andere aufstrebende Märkte in Asien sind interessant, wie beispielsweise Indonesien oder Malaysia. Großes Potenzial herrscht grundsätzlich in Märkten mit günstigen demografischen Entwicklungen und geringem Sättigungsgrad. Sie arbeiten in einem internationalen Umfeld und beraten ausländische Finanzinstitutionen bzw. Unternehmen. Wie schätzen Sie die Attraktivität des deutschen Marktes aktuell ein bzw. wie willkommen sind deutsche Unternehmen im Ausland?« Aus Investorensicht gibt es in Deutschland sicherlich noch lohnenswerte Möglichkeiten, da viele, auch sehr gute Unternehmen Schwierigkeiten haben, sich über das strapazierte Bankensystem zu finanzieren. Für ausländische Finanzunternehmen ist Deutschland in der Regel weniger attraktiv, da es als Finanzstandort stark reguliert ist. Als Produktionsstandort hingegen ist es insofern interessant, als es über hoch qualifizierte Fachkräfte verfügt, obgleich das hohe Lohnniveau eher abschreckend ist. Betrachtet man Deutschland als Absatzmarkt, so kommt es wie auf allen Märkten darauf an, eine Nische zu finden. Bei deutschen Unternehmen, die ins Ausland expandieren, sticht eine Facette heraus: Sie sind sehr willkommen, da sie als verlässliche Partner erachtet werden, über eine große Expertise verfügen, den Markt mit hoch entwickelten Produkten und Dienstleistungen bereichern und Arbeitsplätze schaffen. Das kann allerdings gelegentlich auch zur Folge haben, dass sie als bedrohliche Konkurrenz ausgeschlossen werden. Wie können sich mittelständische Unternehmen optimal auf den Auslandsmärkten positionieren? Welche Anlauffehler sollten vermieden werden?« Ich empfehle, seinen Mehrwert klar zu definieren und die Wettbewerbsvorteile, wie etwa technische Expertise, optimal zu nutzen. Grundsätzlich gilt die These: Es ist wichtig mit lokalem Personal zu kooperieren, umVorteile zu erkennen, sie zu nutzen und um Fallen zu vermeiden. Das spart Zeit und Fehlbemühungen. Man muss sich mit den richtigen lokalen Partnern verflechten, sonst ist die Chance des Scheiterns nicht ganz unerheblich. Mit inländischer Expertise können zutreffende Einschätzungen getroffen werden, was die Rechtssicherheit, politische Sicherheit und wirtschaftliche Stabilität betrifft. Das kann der Insider natürlich besser beurteilen als ein Außenstehender. Sandra Navidi, die Gründerin und Geschäftsführerin von BeyondGlobal ist einem breiten Publikum als Kommentatorin auf n-tv bekannt Das Magazin für Interim Management Ausgabe 7 | September 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·interview
Mit Ihrem Unternehmen BeyondGlobal antizipieren Sie Entwicklungen, um für Ihre Klienten proaktiv Marktchancen zu filtern. Wie gehen Sie konkret vor?« In erster Linie beraten wir Family Offices, Banken und andere Finanzunternehmen. Gegenwärtig befinden sich die wirtschaftlichen und finanzpolitischen Entwicklungen im Fluss, es herrscht international große Unsicherheit und Volatilität. Wahrheiten von gestern sind morgen bereits überholt. An dieser Stelle setzt BeyondGlobal an: Wir haben ein Ohr am Boden, um bei der Einschätzung der künftigen Lage für unsere Klienten möglichst genau zu liegen. So partizipieren wir an zahlreichen internationalen Top-Level-Konferenzen und führen bilaterale Gespräche mit globalen Entscheidungsträgern. Man erfährt keine Staatsgeheimnisse, aber man bekommt doch frühzeitig mit, wie die Weichen für die Zukunft gestellt werden. Welche aktuellen Klientenbeispiele können Sie nennen?« Angesichts des stetig steigenden Schweizer Franken war es beispielsweise naheliegend, dass die Schweizer Nationalbank einschreiten würde. Davor haben wir unsere Kunden mit Nachdruck früh gewarnt, damit sie sich optimal positionieren konnten. Oder ein anderes Beispiel aus der mittelständischen Automobilzulieferindustrie: Das Unternehmen wollte in China expandieren, was sich als schwierig erwies.Wir haben seine Potenziale analysiert und die Kontakte zu den richtigen Markt- und politischen Playern hergestellt. Mittlerweile gestaltet sich der Markteintritt sehr positiv. Deutschland zählt zu den stärksten Exportnationen der Welt. Was sind die wichtigsten Faktoren, um diesen Status auch in Zukunft zu behalten?« Die deutsche Industrie macht sehr viel sehr gut: Was die Qualität 'Made in Germany', die technologische Kompetenz oder Innovationskraft betrifft, hat Deutschland die Nase vorn. Das sollte man unbedingt beibehalten – sowie die deutschen Tugenden, die im Ausland sehr geschätzt werden. Deutsche Unternehmen starten in ausländischen Märkten mit einem Vorschuss an Vertrauen und Goodwill-Kapital. Was machen andere Länder im internationalen Wettbewerb besser als Deutschland?« Deutschland hat sich sehr gut geschlagen, da es über die letzten zehn Jahre konsequent Strukturreformen durchgeführt hat. Der Wohlstand ist beträchtlich, die Arbeitslosigkeit niedrig, die Produktivität hoch, das Wachstum solide. Zwar verfügt es über ein sehr hohes Lohnniveau, aber über ein hervorragendes Ausbildungssystem, eine Top-Infrastruktur, über bewährte öffentliche Institutionen und ein solides Sozialversicherungssystem. Andere Länder können sich insofern durchaus ein Beispiel an uns nehmen. Die Rechtssicherheit in Deutschland ist ein weiterer Vorteil – imVergleich zu anderen Ländern, wie beispielsweise Russland oder manchen Ländern in Afrika. Hier besteht ein Risiko z. B. im Hinblick auf Rechtsstreitigkeiten, bei denen die Wahrscheinlichkeit besteht, dass nicht immer alles mit rechten Dingen zugeht. Das reicht von finanziellen Verlusten bis hin zu Enteignungen. Was Deutschland aus meiner Sicht verbessern könnte, ist die Stärkung der Binnennachfrage. Das betrifft aber auch andere Länder wie etwa China. Vielen Dank für das Gespräch, Frau Navidi.« „ Es ist wichtig mit lokalem Personal zu kooperieren, um Vorteile zu erkennen, sie zu nutzen und um Fallen zu vermeiden. Das spart Zeit und Fehlbemühungen.“ Das Magazin für Interim Management Ausgabe 7 | September 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·interview
„ Präsenz nur da, wo wir gewinnen können“ Henkel-Chef Kasper Rorsted will nur noch da agieren, wo er stark sein kann – und fordert dafür Schnelligkeit. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 7 | September 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·international markets
Tritt Henkel selbst an den Rohstoffmärkten als Spekulant auf? Nein, das gehört nicht zu unserer Strategie. Wir kaufen die Rohstoffe, die wir für unsere Produkte brauchen, aber wir spekulieren nicht. […] An den Weltfinanzmärkten ist der Teufel los. Die Marktkapitalisierung der großen Konzerne ist um Billionen Euro geschmolzen. Sind Ihre Geschäfte in der realen Welt von diesen Turbulenzen betroffen? Ich glaube, dass es sich bei den aktuellen Unruhen an den Aktienmärkten um Übertreibungen handelt. Die Fundamentaldaten der Realwirtschaft jedenfalls haben sich in den letzten Tagen nicht verändert, die Weltkonzerne bleiben stark. „ Wir treten momentan in eine weitere Phase der Globalisierung ein, in der uns drei Themen intensiv beschäftigen werden: die enorme Unsicherheit in Wirtschaft und Politik, die ungeheure Geschwindigkeit der neuen Medien sowie China. Da entwickelt sich etwas Außergewöhnliches.“ Wir selbst haben gute Halbjahreszahlen vorgelegt. Ich bin sehr zuversichtlich: Wir erreichen die Ziele, die wir uns gesetzt haben. Apropos Ziele: Sie haben ein Programm „Galileo“ angekündigt. Worum geht's dabei? Bis 2012 haben wir klare Ziele, die wir seit 2008 Stück für Stück umsetzen. Zum Beispiel haben wir uns vorgenommen, eine bereinigte Ebit-Marge (operativer Gewinn zu Umsatz, Anm. d. Red.) von 14 Prozent zu erreichen. Doch für die Zeit nach 2012 wollen wir natürlich neue Ziele formulieren, die wir in den nächsten Monaten in diesem Projekt erarbeiten werden. Ende 2012 stellen wir sie der Öffentlichkeit vor. […] Im Interview mit Gabor Steingart und Christoph Kapalschinski spricht Kasper Rorsted erstmals über die Ziele, die sich Henkel nach 2012 setzen will. Handelsblatt: Wenn Sie morgens aufstehen:Was beschäftigt Sie als Erstes? Angesichts der aktuellen instabilen Marktverhältnisse schaue ich mir frühmorgens die Rohstoffpreise auf dem Blackberry an. Vor allem der Öl- und der Silberpreis interessieren mich. Warum ausgerechnet Silber? Silber ist ein wichtiger Rohstoff für unsere Klebstoffe, die zum Beispiel Mobiltelefone zusammenhalten. Außerdem ist Silber ein Vorprodukt in vielen anderen Produkten. © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 7 | September 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·international markets
© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Sie sich allein die letzten Monate an. Wir leben in Zeiten erhöhter Volatilitäten. Ein zweiter Megatrend ist die ungeheure Geschwindigkeit der neuen Medien. In Zeiten der Onlinevernetzung mit Facebook und News-Networks im 24-Stunden- Betrieb müssen Unternehmen wie auch die Politik oft viel schneller reagieren als früher. Der dritte Megatrend ist in aller Munde: China. Ich war vergangenes Jahr allein sechs Wochen dort. Da entwickelt sich etwas Außergewöhnliches. Das ließe sich auch für Indien sagen. Doch dort haben Sie sich gerade weitgehend zurückgezogen.Warum? In Indien konnten wir, obwohl wir uns angestrengt haben, im Konsumentengeschäft keine starke Position erreichen. Wir sind dort aber sowohl mit unserem Klebstoffgeschäft als auch im Frisörbereich weiter erfolgreich vertreten. Aber noch mal die Frage:Warum? Dort leben doch 1,2 Milliarden Menschen. Das Land ist konsumhungrig. Wenn wir dort mit einer Sparte in absehbarer Zeit kein Geld verdienen, ist das irrelevant. Wir wollen in den Märkten, in denen wir uns engagieren, Spitzenpositionen einnehmen. Wir sind mit unserem Waschmittelgeschäft zu spät nach Indien gekommen. Europäische Multis aus der ehemaligen Kolonialmacht England dominieren dort seit Jahrzehnten den Vertrieb. Dagegen kamen wir nicht an. Bei Waschmitteln und Kosmetik müssen wir auch gar nicht weltweit vertreten sein. Anders ist das in der Klebstoffsparte, wo unsere Kunden wie Apple global agieren und uns weltweit fordern. Aber was ist der Unterschied zu China, wo sie zweistellig wachsen? Kommen Wir stellen uns die Formulierung solcher Zielgrößen schwierig vor.Momentan weiß ja kaum jemand, wie dieWelt in einem Monat aussieht. Da haben Sie recht. Und dennoch ist es unsere Aufgabe als Management, uns Gedanken über die Zukunft zu machen. Wir diskutieren im Vorstand bereits seit einiger Zeit intensiv, welche Megatrends die kommenden zehn Jahre prägen werden. Aus diesen Trends leiten wir anschließend die Strategie ab – und daraus ergeben sich dann konkrete Ziele. Wie wird sich aus Ihrer Sicht die Welt rund um Henkel verändern? Ich glaube, dass wir momentan in eine weitere Phase der Globalisierung eintreten, in der uns drei Themen intensiv beschäftigen werden. Einmal ist da die enorme Unsicherheit in Wirtschaft und Politik, die immer weiter zunimmt – sehen Quelle: Handelsblatt Das Magazin für Interim Management Ausgabe 7 | September 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·international markets
geworden. Deshalb geht es uns heute gut. Außerdem kümmern wir uns intensiv um die Mitarbeiter, ihre Ausbildung und ihre Aufstiegschancen. Ein Beispiel: Wir schicken unsere Top-Führungskräfte für mehrere Wochen nach Harvard, um ihren Blick auf die Welt zu erweitern. Analysten sagen, Sie hätten zwei Milliarden Euro in der Akquisitionskasse. Spielen Sie diese Stärke bald aus? Ich schließe das nicht aus, denn wir wollen unsere Geschäfte noch globaler gestalten und weiter stärken. Wie Sie wissen, haben wir immer mal wieder zugekauft. Warum sollten wir das nicht in Zukunft auch tun? In der Branche gibt es immer mal wieder Spekulationen, Sie könnten Ihre Kosmetikmarke Schwarzkopf gegen die Klebesparte Tesa von Beiersdorf eintau- © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten schen. Haben Sie über einen solchen Equitytausch imVorstand diskutiert? Wir konzentrieren uns derzeit darauf, unsere konkreten Ziele für 2012 zu erreichen. Ich plane derzeit keinen großen Konzernumbau. Ihr Programm „Galileo“ bedeutet also eher Evolution als Revolution? Das ist so. Wenn wir uns ständig an veränderte Bedingungen anpassen, ist auch kein großes Restrukturierungsprogramm nötig. Wir haben enorme Fortschritte gemacht etwa bei der Portfoliobereinigung, bei der Profitabilität und der Internationalisierung. […] Herr Rorsted, vielen Dank für dieses Interview. Ein Beitrag des Handelsblatts. „ Wir diskutieren im Vorstand intensiv, welche Megatrends die kommenden zehn Jahre prägen werden. Aus diesen Trends leiten wir anschließend die Strategie ab.“ Sie mit der KP Chinas besser klar als mit den indischen Demokraten? Das hat keinen Einfluss auf unsere Geschäfte. In China sind wir in der Kosmetiksparte einfach viel stärker. Vor drei Jahren haben wir dort ein neues, extrem gutes Management-Team etabliert. Seitdem läuft's. Produkte und Vertrieb stimmen. Aber auch dort haben wir uns entschlossen, das schwache Geschäft mit Waschmitteln aufzugeben. Die Maxime ist also für Indien und China die gleiche:Wir wollen nur dort präsent sein, wo wir auch gewinnen können. […] Zu Ihrem Amtsantritt endete so manche Karriere, weil 2008 aus wirtschaftlichen Gründen viele Menschen gehen mussten. Steht nun Ähnliches bevor? Wir haben als erste Dax-Firma schon vor der Rezession reagiert und sind effizienter Das Magazin für Interim Management Ausgabe 7 | September 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·international markets
Wie in Suape, im Norden Brasiliens, eine neue Boomtown entsteht. Das neue Drehkreuz des Welthandels Das Magazin für Interim Management Ausgabe 7 | September 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·international markets Eine Reportage
Brasiliens neue Boomregion Das Meer leuchtet hellblau, der Strand weiß. Eine leichte Brise macht die Hitze erträglich. Beim Örtchen Suape sieht die Küste so aus, wie man das vom Nordosten Brasiliens erwartet. Doch geht der Blick von der Kaimauer ins Landesinnere, dann trifft er auf einen Containerhafen, eine Raffinerie, eine Werft, Tanker und Ölterminals. Aus dem einstigen Fischerdorf Suape ist ein Industriestandort geworden. Hier im Nordosten zeigt sich die neue Dynamik der brasilianischen Wirtschaft am deutlichsten – vor allem im Bundesstaat Pernambuco, in dem der neue Hafen von Suape liegt. „Pernambuco ist heute das China Brasiliens“, sagen die Planungsdirektoren. Seit der Bau des Hafens vor drei Jahren begonnen wurde, wächst Pernambuco schneller als der Rest des Landes. 2010 waren es fast zehn Prozent, während Brasiliens Wirtschaft um 7,5 Prozent zulegte. Das überrascht: Denn der Boom findet im Armenhaus Brasiliens statt – dem Landstrich im Nordosten, aus dem die Menschen jahrhundertelang nach Süden auswanderten, um überleben zu können. Auch Ex-Präsident Luis Inácio Lula da Silva ging als Kind von dort nach São Paulo. Ihm ist es zum Teil zu verdanken, dass der Nordosten heute zum neuen Die gestiegene Kaufkraft und Investitionen der Ölindustrie lassen den Nordosten des Landes aufblühen und führen zu Wachstumsraten fast wie in China. SUAPE © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 7 | September 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·international markets
Wachstumspol geworden ist. Denn das von Lula gegründete Sozialhilfeprogramm „Bolsa família“, das bedürftigen Müttern bis zu 100 Euro Hilfe im Monat bringt, hat der Nachfrage einen gewaltigen Schub gegeben. Heute bauen die Einzelhändler ihre neuen Supermärkte und Logistikzentren im Nordosten, wo sie sich vorher wegen der geringen Kaufkraft selten engagierten. Auch die Multis der Konsumgüterbranche wie Unilever, Procter & Gamble oder Nestlé investieren dort inzwischen mehr als im wohlhabenden Südosten des Landes. Investoren gesucht. Neben den Sozialtransfers tragen auch der von der Regierung heraufgesetzte Mindestlohn und das hohe Beschäftigungsniveau zu den steigenden Einkommen bei. Die Arbeitslosigkeit in Brasilien ist auf sechs Prozent gesunken, die Vollbeschäftigung damit in Sicht. Vor allem die Industrie sucht derzeit nach qualifizierten Arbeitskräften, besonders in der neuen Boomregion im Nordosten. So laufen in Suape am östlichsten Zipfel des Amazonaslandes die Warenströme, Handelsrouten und Wertschöpfungsketten zusammen, die Brasilien in wenigen Jahren zur siebtgrößten Volkswirtschaft der Welt gemacht haben. Von Suape aus soll schon bald Eisenerz exportiert werden, das Züge aus Tausenden Kilometern Entfernung herantransportieren. Im Nordosten Brasiliens gedeihen Soja, Mais oder Zuckerrohr besonders gut. 30 Millionen Tonnen Agrargüter sollen pro Jahr an die Küste gebracht und nach Übersee verschifft werden. Auf dem Rückweg von Suape werden die Züge Diesel und Düngemittel ins Landesinnere transportieren – produziert von der gigantischen Raffinerie am Hafenbecken, hinter der schon ein zweiter Petrochemiekomplex hochwächst. Versorgt werden die Anlagen mit Rohöl aus © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Foto: dpa Hafen von Recife: Die Metropole ist die Hauptstadt des boomenden Bundesstaates Pernambuco. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 7 | September 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·international markets
den neuen Fördergebieten vor der Küste Brasiliens. Der staatlich kontrollierte Ölkonzern Petrobras entwickelt seine eigene Spitzentechnologie für die Offshore-Förderung, 225 Milliarden Dollar will der Konzern bis 2015 investieren. Das löst gewaltige Wertschöpfungsketten aus: In Suape hat die ersteWerft ihre Produktion anlaufen lassen. 22 Öltanker, sieben Bohrschiffe und eine Ölplattform stehen bei Estaleiro Atlântico Sul in den Auftragsbüchern – die meisten davon für Petrobras. Technologie liefert die koreanische Samsung, den Rest erledigen brasilianische Baukonzerne. So entsteht die größte Schiffswerft der südlichen Hemisphäre mit sieben Produktionsstätten nebeneinander. Brasilien will wieder einer der führenden Schiffbauer weltweit werden, wie schon einmal in den 1970er-Jahren. Deutsche Investoren, vor allem metallverarbeitende Konzerne, werden dringend gesucht: „Deutschland hat das perfekte Knowhow für uns“, sagt Silvio Leimig, Entwicklungschef von Suape. Rund 100 Firmen haben sich in den vergangenen drei Jahren bereits im Umkreis des Hafens niedergelassen. Fiat baut in der Nähe von Suape seine zweite Fabrik in Brasilien, 200.000 Fahrzeuge sollen dort bald vom Band laufen. Die Reederei Hamburg Süd bekommt den gewaltigen Boom im Nordosten hautnah mit: Statt zwei Schiffe, wie noch vor einigen Jahren, legen jetzt bald 32 Schiffe pro Monat im Auftrag von Hamburg Süd in Suape an. Bis Jahresende soll ein zweiter Containerhafen ausgeschrieben werden. „Alle Reedereien weltweit schauen derzeit hierher“, sagt Norbert Bergmann von Hamburg Süd. „Suape ist das neue Drehkreuz des Welthandels.“ • © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 7 | September 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·international markets
A.network im Gespräch mit Prof. Dr. Herbert Kohler, Leiter E-Drive & Future Mobility der Daimler AG, der langfristig mit deutlichen Veränderungen in der internationalen Zulieferindustrie rechnet. Rohstoffengpass und Zulieferindustrie Das Magazin für Interim Management Ausgabe 7 | September 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·international markets
Welche Rohstoffe bzw.Werkstoffe sind für die Daimler AG von maßgeblicher Bedeutung? Die wichtigsten Rohstoffe/Werkstoffe für die Daimler AG sind nach wie vor Stahl- und Eisenwerkstoffe. Eine große Bedeutung haben ebenfalls Leichtmetalle, Buntmetalle und Kunststoffe. Zunehmende Bedeutung erlangen Sondermetalle für Elektronikkomponenten und auch für neue Antriebstechnologien. Diese Rohstoffe kommen aus ganz unterschiedlichen Ländern, vor allem abhängig davon, wo unsere Zulieferer diese beziehen. Wie bewerten Sie die aktuelle Entwicklung auf den internationalen Rohstoffmärkten und welchen Einfluss nimmt diese auf Daimler? Die Preiserhöhungen treffen die Automobilindustrie und auch andere Industriebranchen natürlich deutlich, da sie zu höheren Herstellungskosten führen. Der „ Es bilden sich gerade auch neue Strukturen in der Zulieferindustrie und neue Lieferantenbeziehungen.“ Prof. Dr. Herbert Kohler, Leiter E-Drive & Future Mobility der Daimler AG Bereich für Materialeinkauf bei der Daimler AG wendet Instrumente an, um die Preissteigerungen abzumildern, dies hat aber natürlich auch Grenzen. Die Knappheit dieser Rohstoffe hat bisher auf die Daimler AG noch keine Auswirkungen gehabt. Rohstoffe werden als Risikofaktor bewertet. Wie bereitet sich Daimler auf den drohenden Rohstoffengpass vor? Wir beobachten und analysieren die Entwicklungen an den Rohstoffmärkten und bewerten bei potenziell kritischen Rohstoffen mögliche Handlungsoptionen hinsichtlich ihrer Vor- und Nachteile. Bei der Betrachtung von Risiken muss man zwischen starken bzw. schnellen Preissteigerungen einerseits und Lieferengpässen andererseits unterscheiden. Kurz- und mittelfristig spielen vor allem die Preisentwicklungen und deren Das Magazin für Interim Management Ausgabe 7 | September 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·international markets
Neue Anbieter werden entstehen, bestehende Zulieferer werden ihr Geschäftsportfolio noch stärker auf neue Antriebskonzepte und Werkstoffe ausrichten. Welche Rolle spielt die Energiewende für die Daimler AG?Wie bewerten Sie dieVorreiterrolle Deutschlands im internationalenWettbewerb? Durch die Energiewende in Deutschland gehen wir davon aus, dass die Energiepreise und die Produktionskosten steigen werden. Es ist noch abzuwarten, welche Auswirkungen z. B. der Netzausbau oder derWegfall der Atomkraftwerke nach sich ziehen werden. Steigende Produktionskosten für unsere Standorte in Deutschland würden unsere Wettbewerbsfähigkeit im Vergleich zu Herstellern, die hauptsächlich im Ausland produzieren, erschweren. • Zulieferern. Bei Platinmetallen beispielsweise ist die Absicherung des Preisrisikos wesentlich. Hier werden vor allem Finanzmarktinstrumente genutzt, um sich gegen Volatilitäten an den Edelmetallmärkten abzusichern. In der Automobilindustrie ist ein Technologiewechsel in vollem Gange. Führt dies zu einer neuen Bewertung der Lieferanten bzw. Märkte? Die zunehmende Bedeutung der Elektromobilität erfordert neue Technologien, wie z. B. Batterien und Elektromotoren, und damit auch teilweise neue Materialien. Hier bilden sich gerade auch neue Strukturen in der Zulieferindustrie und neue Lieferantenbeziehungen. Allerdings ist der Anteil der Elektromobilität am gesamten Produktportfolio gegenwärtig noch gering. Wir gehen davon aus, dass langfristig mit deutlichen Veränderungen in der Zulieferindustrie zu rechnen ist. Volatilitäten eine wichtige Rolle, mittel- bis langfristig sind aber auch Lieferengpässe bei bestimmten Rohstoffen nicht auszuschließen. Welche sind die wichtigsten Eckpfeiler für eine zukunftsorientierte Rohstoffstrategie? Das sind im Grunde zukunftsorientierte Markt- und Technologiebeobachtung, Kritikalitätsanalyse, Identifikation und Bewertung von Handlungsoptionen. So beobachten wir beispielsweise bei Seltenen Erden sowohl die Markt- und Technologieentwicklungen, aber auch in anderen Branchen wie der Windkraft, als auch die intensiven Bemühungen von Bergbauunternehmen, die mit der Erschließung neuer Lagerstätten außerhalb Chinas eine neue Diversifikation der Rohstoffversorgung mit Seltenen Erden erzeugen können. Von großer Bedeutung ist dabei auch die Kooperation mit den Das Magazin für Interim Management Ausgabe 7 | September 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·international markets
Interim-Steckbrief Kunde: FTE automotive GmbH Zeitraum: Juni 2010 bis Dezember 2010 Einsatzort: Ebern in Unterfranken Funktion: Produktionsleiter auf Zeit Größe des Unternehmens: 3.400 Mitarbeiter, 390 Mio. Euro Umsatz in 2010, 11 Produktionsstätten weltweit Das Magazin für Interim Management Ausgabe 7 | September 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·case study
Interimistischer Produktionsleiter für die FTE automotive GmbH Die Aufgabe Im Werk am Stammsitz der FTE automotive in Ebern sollen die Prozesse in Produktion und Organisation professionalisiert und modernste Fertigungsmethoden eingeführt werden. Im Rahmen dieses Innovationsprojektes muss die schnelle Implementierung neuer Technologien und neuer Methoden des visuellen Prozessmanagements synergetisch realisiert werden. Interview mit Walter Beck, Werkleiter der FTE automotive GmbH „Wir haben es geschafft, kurzfristig eine Effizienzsteigerung zu erzielen, die Produktdurchlaufzeiten zu kürzen und den Umlaufbestand um 25 Prozent zu reduzieren. Kurzum: In nur wenigen Monaten ist uns durch den Einsatz des Interim Managers der Turnaround gelungen und das Profitcenter-Ergebnis wechselte von Rot auf Schwarz.“ Walter Beck, Werkleiter der FTE automotive GmbH Herr Beck, wofür steht das Unternehmen FTE automotive?« Das Unternehmen verfügt über langjährige Erfahrung in der Produktion von Brems- und Kupplungshydraulik. Die Produkte von FTE automotive werden weltweit nachgefragt, und unsere OEM-Kunden betrachten uns als einen starken Partner für ihre Innovationsvorhaben. Hinter unseren hochwertigen Produkten, die stetig weiterentwickelt und verbessert werden, steht ein hoch qualifiziertes, kreatives und motiviertes Team. In welcher Situation haben Sie einen Atreus-Manager an Bord geholt?« Als Traditionsunternehmen zeichnet sich FTE automotive auch dadurch aus, dass sich die Mehrzahl unserer Mitarbeiter in einem … Das Magazin für Interim Management Ausgabe 7 | September 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·case study
Interim-Steckbrief Kunde: Zarges Tubesca SAS, Frankreich Funktion 1: Qualitätsmanager von Juni 2010 bis Juni 2011 Funktion 2: Logistikmanager von Juni 2010 bis April 2011 Einsatzort: Kecskemét, Ungarn Größe des Unternehmens: weltweit ca. 1.600 Mitarbeiter, ca. 300 Mio. Euro Umsatz (2010), 12 Werke, Export in 60 Länder Das Magazin für Interim Management Ausgabe 7 | September 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·case study
Qualitätsmanager auf Zeit Logistikmanager auf Zeit für die Zarges Tubesca Gruppe Die Aufgabe Nachdem infolge der Rezession 2008 und 2009 die Fertigungsvolumina der Zarges Tubesca Gruppe zurückgegangen waren, kam die Überlegung auf, unwirtschaftliche Standorte zu schließen und in kostengünstige, größere zu überführen. In diesemZusammenhang wurde geprüft, ob die Niederlassung in Peiting (Obb.), wo hochwertige Leitern für Industrie und Gewerbe sowie private Kunden produziert werden, aufgegeben und die Produktion in das Werk Kecskemét nach Ungarn verlagert werden soll. Ein Beratungsunternehmen hatte ein Konzept zur Werksbereinigung erstellt und Einsparungen von einigen Millionen Euro errechnet. Zu Anfang war es notwendig, das lokale Team in Ungarn zu unterstützen, den Standard der Organisation und der Produktion weiter anzuheben und die erarbeiteten Maßnahmen gemeinsam umzusetzen. Es musste sichergestellt werden, dass es zu keinerlei Qualitätseinbußen durch die Produktion in Ungarn kommt und dass durch die Kommissionierung sowie Belieferung keine Versorgungsnachteile für die Kunden entstehen. Neben dem Transfer der Maschinen und Anlagen mussten vor Ort in Kecskemét geeignete Systeme für Qualitätsmanagement und Logistik aufgebaut und eine Anbindung an das SAP/R3-System eingerichtet werden. Darüber hinaus kam der Schulung der Mitarbeiter im ungarischen Werk eine große Bedeutung zu. Interview mit Bernard Rothan, Präsident der Sparte Steigtechnik der Zarges Tubesca Gruppe „Die Werksverlagerung nach Ungarn stellte für uns eine große Herausforderung dar. Die Atreus-Manager waren ein wesentlicher Teil des Verlagerungsteams.“ Bernard Rothan, Geschäftsführer Herr Rothan, die Zarges Tubesca Gruppe ist ein international ausgerichtetes deutsch-französisches Unternehmen im Mittelstand. Wie arbeiten die unterschiedlichen Managementkulturen beider Seiten des Rheins zusammen?« Nachdem wir in den ersten Jahren nach der Fusion der beiden Unternehmen zunächst noch sehr eigenständig als französischer und deutscher Teilkonzern gearbeitet haben, konnten wir in den letzten Jahren durch Zusammenführung der Organisationen erhebliche Effizienzverbesserungen erzielen. Heute betrachten wir unser Geschäft als ein integriertes europäisches Unternehmen und führen die einzelnen Funktionen unabhängig von Ländergrenzen. Es war sicherlich kein einfacher Schritt für den einzelnen Manager und Mitarbeiter, seine lokale Identität hinter den Gruppengedanken zurückzustellen. Wie kam es zu dem Entschluss, die Anzahl der Fertigungsstandorte in Frankreich und Deutschland zu reduzieren?« … Das Magazin für Interim Management Ausgabe 7 | September 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·case study
Aber was macht den Unterschied zwischen Erfolg und Scheitern aus? Dr. Harald Linné, Managing Partner Atreus, hat sechs Erfolgsfaktoren identifiziert, die für Internationalisierungsprojekte von besonderer Bedeutung sind. Herausforderung Internationalisierung Das Magazin für Interim Management Ausgabe 7 | September 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·topic
Internationalisierung – Sechs Herausforderungen, die Mittelständler bewältigen müssen Dr. Harald Linné ist Geschäftsführer und Managing Partner der Atreus GmbH. Er hat über 15 Jahre Erfahrung im General Management und Interim Management. Seine beruflichen Stationen zuvor waren Managing Partner bei Boyden Interim Management, Geschäftsführer Brainforce (Deutschland) GmbH, Geschäftsfeld-Manager Nemetschek AG, Management Associate CSC in Deutschland und den USA sowie Berater der Europäischen Kommission im Bereich Technologie- Management. In den Branchen Dienstleistungen, Automotive, IT/TK, Hightech-Unternehmen und Private Equity liegen seine Beratungsschwerpunkte. Seine fachlichen und funktionalen Schwerpunkte sind Management-Positionen auf der ersten und zweiten Führungsebene (insbesondere Geschäftsführer, CFO, CRO sowie Beiräte und Aufsichtsräte), Restrukturierung, Sanierung und Turnaround, Wachstum, M&A, Post- Merger-Integration sowie internationale Aufgabenstellungen in Europa, Amerika und Asien. Dr. Harald Linné ist Mitglied im Aufsichtsrat der Bavaria Industriekapital AG. Für jedes größere mittelständische Unternehmen gehört die Bearbeitung internationaler Märkte zur Unternehmensstrategie. Hauptzielmärkte deutscher Mittelständler sind schon immerWest- und Ost-Europa gewesen, für viele größere Anbieter genauso die USA und zunehmend Indien oder China. Doch nicht immer ist die Bearbeitung internationaler Märkte von Erfolg gekrönt.Während in Europa die Risiken noch überschaubar bleiben, sindAuslandinvestments in denUSA und insbesondere in Asien oftmals schwieriges Terrain, was eine besondere Kenntnis der länderspezifischen Gegebenheiten und exzellente Management-Skills erfordert. So mancher deutsche Mittelständler hat mit dem Einstieg in schwierige Märkte wie USA und China sein „Waterloo“ erlebt, manchen hat sein Auslandsintermezzo sogar das „Überleben“ gekostet, weil der Markt völlig falsch eingeschätzt wurde, die Markteintrittsbarrieren unterschätzt wurden und die Verluste die erzielten Umsätze übertrafen. Eines der bekanntesten Beispiele für eine völlig gescheiterte Expansion ist das Engagement von Rodenstock in den USA, das letztendlich mit demVerkauf der Mehrheitsrechte an einen Finanzinvestor unrühmlich endete. 1 2 3 6 5 4 Das Magazin für Interim Management Ausgabe 7 | September 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·topic
2 Erfolgsfaktor: Anpassung des Geschäftsmodells Viele Unternehmen stellen fest, dass der Export des deutschen Geschäftsmodells in den ausländischen Zielmärkten zu Beginn noch funktionieren mag, aber dann relativ schnell an seinen Grenzen stößt. Erreichen die Umsätze im Ausland eine zunehmende Größe (über 20% des Gesamtumsatzes), ist oftmals eine Anpassung des gesamten Geschäftsmodells notwendig. Ausländische Märkte verlangen oftmals maßgeschneiderte Produkte und Dienstleistungen und eine Anpassung der häufig zu komplexen deutschen Preisstrukturen. Wer die Umsätze im Ausland signifikant steigern will, muss akzeptieren, dass Kunden-, Produkt-, Technologie-, Vertriebs-, Produktionsanforderungen und Prozesse sich ändern. Beispielsweise sind die Releasezyklen in einem schnell wachsenden Markt wie China ganz anders als in Deutschland und erfordern andersartige Vertriebsstrukturen. So haben wir für einen renommierten Telekommunikationsanbieter in China den kompletten Vertrieb reorganisiert, indem wir u.a. lokaltypische Anreizmodelle installiert haben, die für europäische Verhältnisse ungewöhnlich anmuten. Wer heute in USA, China oder Indien langfristig erfolgreich sein will, muss einen gewaltigen Change vom Export des deutschen 1 Erfolgsfaktor: Managementpersonal Die Besetzung von Führungspositionen ist bekanntlich immer schwierig, im Ausland ist dieses Thema sicherlich Schlüsselfaktor Nr. 1. Entsendet man einen deutschen Manager, der die Unternehmenskultur kennt, oder entscheidet man sich für einen lokalen Manager, der das Land kennt, dafür aber nicht mit der deutschen Unternehmenskultur vertraut ist? Viele deutsche Mittelständler entsenden zu Beginn ihrer Internationalisierung immer noch ihre guten erfahrenen Manager ins Ausland, oder zumindest die zweite Garde (leider manchmal auch die dritte, und dann wird es meist teuer). Sie haben den Vorteil, dass sie das Unternehmen gut kennen und von daher die Firmenphilosophie und Produktkenntnis gut vertreten können, aber sie kennen eben den Markt und das Wettbewerbsumfeld nicht wirklich. Hier sind Überraschungen vorprogrammiert. Werden hoch qualifizierte ausländische Führungskräfte für die Übernahme der Country Manager-Position geworben, ist auch dieser Schritt mit Risiken verbunden. Wir haben gerade für einen weltweit agierenden Konzern die Führung der US-amerikanischen Tochtergesellschaft übernommen, weil der vor eineinhalb Jahren engagierte Manager eine völlig andere Produkt- und Vertriebsstrategie gewählt hat, dieses aber so nicht umsetzbar war. Schaut man sich den chinesischen Markt an, so fällt die relativ geringe emotionale Bindung an ihr Unternehmen auf, denn es kommt immer wieder zu ungewollten Abgängen, weil das Unternehmen nebenan ein etwas höheres Gehalt bietet. Deutsche Unternehmen reagieren zwar hierauf, indem sie Doppelspitzen installieren, d.h. ein ausländischer CEO mit einem deutschen CFO, aber auch dieses Führungsmodell muss immer wieder überprüft werden. 1 2 3 6 5 4 Das Magazin für Interim Management Ausgabe 7 | September 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·topic
4 Erfolgsfaktor: Wissens- undTechnologietransfers Ein brisantes, wenn auch sicherlich bekanntes Thema für deutsche Unternehmen ist insbesondere in China das Problem des illegalen Wissens- undTechnologietransfers. Viele Unternehmen befürchten, dass hochsensible Unternehmensdaten wie Patente, Rezepturen oder Technologien illegal das Unternehmen verlassen. Obwohl gerade die chinesische Regierung Maßnahmen erlassen hat, die den Technologieklau deutlich beschränken sollen: Kann ein Unternehmen nachweisen, dass sein Produkt oder seine Fabrik in China kopiert wurde, besteht für den „Kopierer“ Rückbaupflicht und das chinesische Unternehmen wird geschlossen. 3 Erfolgsfaktor: Logistik- und Beschaffungsprozess Der Logistik- und Beschaffungsprozess wird im Ausland oftmals unterschätzt. Ein deutscher Anlagenbauer wollte seine Getriebe in Deutschland bauen und dann nach China verschiffen. Die Anlagen waren doppelt so lang nach China unterwegs wie erwartet. Als Reaktion darauf und aus steuerlichen Gründen wollte man den Local Content-Anteil in China deutlich erhöhen. Leider hat sich im Rahmen des Zusammenbaus herausgestellt, dass die chinesische Qualität nicht den bisherigen Anforderungen entsprach, und so musste der Geschäftsmodells hin zu einem internationalen Geschäftsmodell bewältigen, wo die internationalen Kunden die wirklichen Prioritäten setzen und die Prozessabläufe neu definiert werden. Dieses stellt die vorhandene Führungsmannschaft oftmals komplett infrage, weil sich die Machtverhältnisse im Management ändern eine gewaltige Herausforderung an die Führung! Darüber hinaus wird die Abhängigkeit vom Auslandsgeschäft immer größer. Währungs- und Länderrisiken nehmen zu und geben zunehmend den „Takt“ vor. Local Content-Anteil wieder rückgängig gemacht werden. Die Auslieferung an den Kunden verschob sich immer wieder mit der Konsequenz, dass das gesamte Unternehmen in Zahlungsschwierigkeiten geriet. Unzuverlässige Geschäftspartner, Lieferprobleme sowie mangelhafte Qualitätsstandards können daher zu erheblichen Schwierigkeiten führen. 1 2 3 6 5 4 Das Magazin für Interim Management Ausgabe 7 | September 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·topic
Erfolgsfaktor: Zugang zu Ressourcen und Utilities Die Vorschriften hinsichtlich des Umgangs mit den Ressourcen und Utilities sind in den Zielmärkten sehr unterschiedlich geregelt. Das heißt, Themen wie dieWasser-, Luft- und Energieversorgung sowie die Entsorgung von Materialien und der Umgang mit Umweltbelastungen verlangen zunehmend eine besondereWürdigung. Ein deutsches Unternehmen hat in China eine dritte Produktionsstätte gegründet und massiv in neue Technologien und Infrastruktur investiert. Als ein weiterer Ausbau der sehr erfolgreichen Produktion anstand und erneut investiert wurde, verwehrte die lokale chinesische Behörde die Genehmigung für die dringend benötigten Wasserressourcen zur Versorgung und Kühlung. Der Ausbau war umsonst …. Unternehmen stoßen. Neben der Integration dieses Unternehmens gehört die Entwicklung und Umsetzung von Compliance-Policies zu den dringendsten Aufgaben. Klar ist, dass ein Wachstum im Ausland große Chancen bietet, die Risiken müssen allerdings, wie man sieht, gut gemanagt werden. Auch bei der Bearbeitung von Auslandsmärkten setzen immer mehr Unternehmen auf die Expertise und die Problemlösungskompetenz von Atreus. Atreus führt jedes Jahr über 20 anspruchsvolle Projekte im Ausland durch, von China über Indien und Russland, aber auch in Europa und den USA. Atreus verfügt über ein großes internationales Erfahrungsspektrum und hat im Rahmen vieler internationaler Projekte bereits mit einer Reihe namhafter Unternehmen zusammengearbeitet. Zu diesen gehörten z. B. SEN (China), Siemens (China), Hella (Spanien), Continental (USA), Putzmeister (Russland), Heraeus (Japan), T-System Nordic und Leoni (Marokko). • Erfolgsfaktor: Administrations-, Steuer- und Compliance-Regelungen Letztlich können international unterschiedliche Administrations-, Steuer- und ComplianceVorschriften das Geschäftsgebahren erheblich verkomplizieren. Eine deutsche Tochtergesellschaft eines russischen Konzerns hat über viele Jahre sehr gute Gewinne erzielt. Da im Rahmen der vierteljährlichen Steuererklärungen einmal zu viel Steuern gezahlt wurden, entschloss sich die Accounting-Verantwortliche beim nächsten Mal dieses zu korrigieren und zahlte entsprechend weniger. Einen Tag später waren die russischen Behörden vor Ort und drohten mit Stilllegung des Betriebs, ausgerüstet mit Waffen…. Viele Unternehmensziele lassen sich bekanntlich über „intelligente Verrechnungspreise“ steuern, wer aber beispielsweise seine Gewinne in China nicht reinvestieren, sondern abziehen will, muss dieses entsprechend steuerrechtlich gut vorbereiten. Wer ein ausländisches Unternehmen in schwierigen Ländern erwirbt, wird hin und wieder auf schwarze Kassen beim erworbenen 1 2 3 6 5 4 Das Magazin für Interim Management Ausgabe 7 | September 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·topic
Mit einem Umsatz von 12 Mio. Euro in den ersten sechs Monaten setzt Atreus seinenWachstumskurs der letzten Jahre auch 2011 fort und kann im Vergleich zum Vorjahreszeitraum eine Steigerung von 50 Prozent erzielen. „Der Blick auf den Vorjahreszeitraum zeigt, dass wir auf dem richtigenWeg und strategisch gut im Markt aufgestellt sind“, betont Rainer Nagel, Managing Partner von Atreus in München. „Wir wachsen wesentlich schneller als der Gesamtmarkt für Interim Management.“ Für das laufende Jahr rechnet das Unternehmen mit einem nochmaligen Umsatzsprung auf über 22 Mio. Euro. Immer mehr Klienten setzten auf den Mehrwert durch den Einsatz von Atreus. „Wir verzeichnen ein deutliches Anziehen des Geschäfts in sämtlichen Branchen“, so Dr. Harald Linné, Managing Partner von Atreus in München. „Zunehmend suchen Unternehmen, insbesondere mittelständische, aber auch Großkonzerne, nach erfahrenen Managern, die neben der strategischen Beratung für eine rasche operative Umsetzung ihrer Unternehmensziele sorgen. Bestimmten lange Zeit Restrukturierungs- und TurnaroundProjekte den Großteil unserer Mandate, so überwiegen derzeit vor allem anspruchsvolle Wachstumsprojekte oder internationale Aufgabenstellungen.“ Die gute Lage am Interim Management-Markt dürfte auch angesichts der positiven Wirtschaftsindikatoren weiter anhalten. „Viele Unternehmen haben in der Krise Kapazitäten abgebaut und sind für zukünftige Projekte nicht optimal aufgestellt. Das Hinzuziehen der Atreus Manager, die eine schnelle und kurzfristige Umsetzung ehrgeiziger Unternehmensziele garantieren, ist in dieser Situation besonders sinnvoll“, fügt Nagel hinzu. • Atreus schließt erstes Halbjahr 2011 mit Rekordumsatz ab – Umsatzsprung um über 50 Prozent NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS 2006 2007 2008 4,5 Mio. 12 Mio. 15 Mio. 15 Mio. 2009 24,0 22,0 20,0 18,0 16,0 14,0 12,0 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0 Umsatzentwicklung Atreus wächst deutlich schneller als der Markt (in Mio. €) 16 Mio. 2010 24 Mio. 2011 (Plan) Durchschnittliche jährliche Wachstumsrate: 32 % Das Magazin für Interim Management Ausgabe 7 | September 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·news
Seit September 2011 ist Uwe Gehrmann, 45, als neuer Partner an Bord von Atreus. Er nimmt in erster Linie Mandate in den Bereichen der IT-/TK-Industrie wahr. „Mit Uwe Gehrmann haben wir einen anerkannten IT-/TK-Experten mit besten Netzwerken und nachweislichen Erfolgen in ergebnisorientierter Unternehmensführung sowie internationalem Management aufgenommen. Er bringt ein hohes Maß an Expertise in der strategischen Neuausrichtung von Unternehmensbereichen sowie eine starke Umsetzungskompetenz in Restrukturierungsprozessen mit“, begrüßt Managing Partner Rainer Nagel den neuen Partner-Kollegen. „Wir freuen uns, dass wir ihn für unser Partnerteam gewinnen konnten.“ Seine Tätigkeit richtete sich in den vergangenen Jahren sehr stark auf umsetzungsorientierte Programme und Projekte zur Sicherstellung von Produktionsprozessen in der IT-/TK-Industrie. Darüber hinaus hat Uwe Gehrmann umfangreiche Kostensenkungsprojekte sowie innovative Wachstumsprogramme zur Sicherstellung einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung entworfen und umgesetzt, wie beispielsweise die globale Einbindung von Offshore-Partnern in Indien. So war er unter anderem wesentlich am Aufbau und der Weiterentwicklung des Offshore-Partners der T-Systems für dieTelecommunications-Industry in Indien beteiligt. Uwe Gehrmann absolvierte ein Abendstudium an der Fachschule für Technik in Bochum (Elektrotechnik und Informatik) und ist darüber hinaus Absolvent eines einjährigen Executive Management Program der Siemens AG in den USA, Europa und Asien. Es folgten Management- Trainings an der MIT Sloan School of Management in Boston, der Stanford University, dem INSEAD in Fontainebleau und an der CEIBS in Shanghai. Uwe Gehrmann verfügt über 20 Jahre Erfahrung im General Management in Geschäftsführungs- und Leitungsfunktionen mit den Schwerpunkten Vertrieb und Delivery Management. Zu seinen Stationen zählen u.a. Member of the Board T-Systems Global Account Deutsche Telekom, Mitglied der Geschäftsleitung T-Systems Project&Design in der Business Atreus verstärkt Partnerteam mit Branchen-Experten Unit Telecommunication, Mitglied der Geschäftsleitung der Siemens AG (Siemens IT Solution) sowie Director Business Line der Siemens Business Services Telecommunication, Utility und Media. Uwe Gehrmann ist Mitautor der Bücher „Wachstumskonzepte im Dienstleistungsmarkt“und „Marketing für Innovationen – Wie innovative Unternehmen die Bedürfnisse ihrer Kunden erfüllen“. • NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS Das Magazin für Interim Management Ausgabe 7 | September 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·news
Networking. Ein zentraler Anker unseres Unternehmensverständnisses. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 7 | September 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·network
Wildbad Kreuth Treffen Sie Dr. Harald Linné vor Ort. Am 27. Oktober treffen sich in Wildbad Kreuth am Tegernsee erneut Finanzierungsanbieter und Fachdienstleister, die sich über Möglichkeiten der Unternehmensfinanzierung in Ergänzung zur Hausbank informieren. Denn hier dreht sich alles um bankalternative und bankzusätzliche Finanzierungen, vorgestellt durch innovative Finanzierer. Managing Partner Dr. Harald Linné ist vor Ort und berichtet ab 10.55 Uhr in der Runde Private Equity über Restrukturierung, Finanzierung und Management. • Roundtable Interim Management Ein Erfahrungsaustausch über Chancen und Risiken Nicht ohne meine Bank! Treffen Sie Dr. Ulrich Spandau und Beat Leimbacher in Zürich. Gemeinsam mit Urs Hofmann, ehemaliger Head HR und Chief Learning Officer, Credit Suisse, und Beat Leimbacher, ehemaliger CEO von KPMG Consulting/Bearingpoint Schweiz, heute selbstständiger Berater und Associated Partner von Atreus, laden wir HR-Verantwortliche zu einer Roundtable-Diskussion im kleinen Kreis in Zürich. Anhand praktischer Beispiele und Case Studies möchten wir Schweizer Unternehmen das Potenzial und die Möglichkeiten des InterimManagements aufzeigen und eine Plattform schaffen, um zusammen über Erfahrungen, Chancen und Risiken zu diskutieren. • Zürich Das Magazin für Interim Management Ausgabe 7 | September 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·network
Wiesbaden Am Folgetag findet erstmals die NETWORKING CONFERENCE statt, zu der die DDIM gemeinsam mit der Stiftung der deutschen Wirtschaft für Arbeit und Beschäftigung (SWAB) einlädt. Unter dem Titel „Interim Manager und freie Spezialisten als Ressourcen flexibler Unternehmensführung“ werden Unternehmer, Manager und Personaler neue Ansätze für flexiblere Formen des Managements diskutieren. Besuchen Sie das Forum von Atreus Associated Partner Axel Güpner „Fach- und Führungskräfte Just in Time?“ am Samstag ab 14.15 Uhr Am 25. und 26. November trifft sich die Interim-Management-Branche zur jährlichen DDIM-Jahresveranstaltung im Dorint Pallas Hotel in Wiesbaden. Im Rahmen des International Interim Management Meetings werden am ersten Tag u. a. die Qualifikationen der Interim Manager auf den Prüfstand gestellt, um auch in Zukunft den Anforderungen der Klienten beispielsweise im Rahmen von Internationalisierungsvorhaben zu entsprechen. Besuchen Sie den Workshop mit Atreus Managing Partner Dr. Ulrich Spandau „Provider und Interim Manager – Keine Partnerschaft auf Augenhöhe?“ am Freitag ab 14.15 Uhr Atreus lädt alle Geschäftspartner und Interim Manager ein zum Easy Morning Run am Samstag von 7 bis 8 Uhr Treffpunkt um 6.45 Uhr in der Lobby des Dorint Pallas Hotels mit anschließendem Frühstück. Das International Interim Management Meeting und die Networking Conference DieTermine auf einen Blick Fr. 25.11.2011 9 – 12 Uhr: DDIM Mitgliederversammlung 14 –18 Uhr: International Interim Management Meeting ab 14.15 Uhr: Workshop mit Dr. Ulrich Spandau ab 19 Uhr: NETWORKING EVENING Sa. 26.11.2011 7 – 8 Uhr: Atreus Easy Morning Run 9 – 17.45 Uhr: NETWORKING CONFERENCE ab 14.15 Uhr: Forum mit Axel Güpner Das Magazin für Interim Management Ausgabe 7 | September 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·network
RkJQdWJsaXNoZXIy MTE4NjAyMw==