Das Magazin für Interim Management Ausgabe 9 | März 2012 Exzellenz
Video Case Study TÜV SÜD Automotive GmbH A·interview E xzellenz in der internationalen Spitzenforschung – Der Vorsitzende des Nobelpreis- komitees für Wirtschaft, Prof. Per Krusell, im Interview mit A.network E xzellenzinitiative für deutsche Hochschulen – Prof. Dr. rer. pol. Bernd Huber, Präsident der Ludwig-Maximilians-Universität München (LMU), über den aktuellen Status „ Erfolg erzeugt wiederum Erfolg“ – Prof. Alan Manning, Vorsitzender des Department of Economics der London School of Economics and Political Science (LSE), über das Standing der LSE D as Elitenetzwerk Bayern – Die Abiturientin Anastasia Kieliszek berichtet über ihre Erfahrungen als Schülerin in einer Förderklasse für Hochbegabte A·excellence E xzellente Business Performance durch Technologiesprung sichern Continental-Chef Dr. Elmar Degenhart über die Zukunftsstrategie des Zulieferers „ Wir werden die Wissenschaftswelt signifikant verändern“ Das deutsche Startup ResearchGate entwickelt sich zum bundesdeutschen Vorzeige-Startup A·case study V ideo Case Study TÜV SÜD Automotive GmbH A·topic D as Atreus Netzwerk – „The Right Interim Manager for the Right Job“ A·news J örg Sost ist neues Beiratsmitglied bei Atreus A.network H andelsblatt Jahrestagung Restrukturierung 2012 J ubiläumskongress „Die Fabrik des Jahres” feiert 20-jähriges Bestehen A·learning A treus Arbeitsfrühstück: Call for topics Das Magazin für Interim Management Ausgabe 9 | März 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·excellence ·case study ·topic ·news ·editorial ·network ·learning ·interview ·content
Liebes Atreus Netzwerk, wie erzielen wir herausragende Leistungen? Gibt es ein Schema, eine Formel etwa, der wir folgen können, um erfolgreich zu sein? Sind wir innovativ, verfügen wir über zukunftsfähige Strategien und Mitarbeiter – und wie sieht die Arbeitswelt von morgen aus? In unserer aktuellen Ausgabe von A.network hinterfragen wir dies aus unterschiedlichen Perspektiven und stellen das Thema „Exzellenz“ in den Mittelpunkt. Der Chairman des Nobelpreiskomitees für Wirtschaft der Stockholmer Akademie, Prof. Per Krusell, bemerkt, dass in der internationalen Spitzenforschung die europäischen Universitäten im Bereich Wirtschaftswissenschaften abgeschlagen seien. Der Präsident der Münchener Ludwig-Maximilians-Universität, Prof. Bernd Huber, hält dagegen. Nicht zuletzt fördern Bund und Länder im Rahmen einer Exzellenzinitiative die deutschen Universitäten mit 2,7 Milliarden Euro, und mit dem Elitenetzwerk hat Bayern den internationalen Wettbewerb um die größten Talente in Wissenschaft und Forschung aufgenommen. Im Interview berichtet der Vorstandsvorsitzende der Continental AG, Dr. Elmar Degenhart, welcher Zukunftsstrategie – und auf welchen Grundlagen basierend – der Automobilzulieferer folgt. Und das deutsche Start-up-Unternehmen ResearchGate hat mit 1,3 Millionen registrierten Wissenschaftlern aus aller Welt eine wichtige Plattform geschaffen, um die Wissenschaftswelt signifikant zu verändern. Axel Güpner, Associated Partner, und Dr. Ulrich Spandau, Partner von Atreus, berichten, nach welchen Kriterien Interim Manager in das Atreus Netzwerk aufgenommen werden, um Kundenforderungen nicht nur zu entsprechen, sondern zu übertreffen – auch vor dem Hintergrund der sich rasch wandelnden Anforderungen einer globalen und hoch kompetitiven Geschäftswelt. Ich wünsche viel Spaß beim Lesen und Navigieren in A.network. Ihr Rainer Nagel Managing Partner Das Magazin für Interim Management Ausgabe 9 | März 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·excellence ·case study ·topic ·news ·network ·learning ·interview ·editorial
Hauptgebäude der Königlich-Schwedischen Akademie der Wissenschaften in Frescati im Stockholmer Stadtteil Norra Djurgården RSAS, evening. Photo: Lars Falck © RSAS Exzellenz in der internationalen Spitzenforschung Das Magazin für Interim Management Ausgabe 9 | März 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·excellence ·case study ·topic ·news ·network ·learning ·editorial ·interview
Per Krusell ist Professor für Wirtschaftswissenschaften an der Universität Stockholm. Bis vor Kurzem war er Professor für Wirtschaftswissenschaften an der Princeton University, davor hielt er Lehrstühle an der University of Rochester, der University of Pennsylvania und der Northwestern University. […] Was verstehen Sie unter Exzellenz?« Exzellenz – das ist eine gute Frage. Lassen Sie mich versuchen, darauf eine gute Antwort zu geben. Man könnte sagen, jemand ist ein exzellenter Vater oder ein exzellenter Freund, ein exzellenter Wirtschaftswissenschaftler oder Geschäftsmann. Dieser Begriff ist für mich kontextabhängig. Und wofür steht dieser Begriff in der akademischen Welt?« Ich denke, es handelt sich um eine Kombination aus Ehrgeiz und sehr guter Ausbildung – in meinem Umfeld also um die Fähigkeit, Forschungsarbeit zu leisten. Das setzt Intelligenz und das Verständnis voraus, welches die für den Forscher wichtigen Fragen sind, und dies gilt gleichermaßen auch für Führungskräfte in Unternehmen. Auch muss man seine Kenntnisse auf eine zentrale Aufgabe fokussieren und dabei sehr ehrgeizig sein. Uneigennütziges Handeln ist in diesem Kontext ebenso wichtig. Das bedeutet, sich auf die Arbeit zu konzentrieren, anstatt auf sein eigenes Ego – was Menschen meiner Ansicht ja häufig tun. Princeton University University of Chicago © The Royal Swedish Academy of Sciences. Photo: Markus Marcetic. Alle Rechte vorbehalten Harvard University A.network spricht mit dem Vorsitzenden des Nobelpreiskomitees für Wirtschaft der Stockholmer Akademie, Prof. Per Krusell, über internationale Spitzenforschung und Nachwuchstalente. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 9 | März 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·excellence ·case study ·topic ·news ·editorial ·network ·learning ·interview
Auf welche Eigenschaften achten Sie besonders, wenn Sie junge Akademiker auswählen?« Wir versuchen eben diese Eigenschaften herauszufinden, die uns zeigen, wie smart sie sind und wie weit sie noch qualifiziert werden können – was nicht einfach ist. Wir schauen uns an, was sie bisher in ihrem jungen Leben geleistet haben. So findet man Hinweise auf ein großes Potenzial, was einige aber bisher noch nicht abgerufen haben. Das ist die eine Sache. Das Ausmaß an Ehrgeiz und die Fähigkeit, sich intensiv für eine Aufgabe einzusetzen, sind ebenfalls wichtig. Außerdem versuchen wir permanent, unterschiedliche Charaktere zu finden – definitiv keine leichte Aufgabe. Auch in der akademischen Welt, wo viele ihre eigene Forschung betreiben, ist es wichtig, im Team arbeiten zu können. Welche Universitäten sind im Bereich Wirtschaft Ihrer Meinung nach im internationalen Wettbewerb ganz vorne?« Meiner Meinung nach sind das die US-Universitäten, darunter Harvard, Massachusetts Institute of Technology, Stanford, Princeton und Chicago. Und welches sind die besten in Europa?« Im Bereich Wirtschaftswissenschaft ist dies wohl die London School of Economics and Political Science (LSE). Alle anderen sind weit hinter den erwähnten US-Universitäten und der London School einzuschätzen, da klafft eine große Lücke. Trotz einiger Fortschritte kann man sie allesamt nicht mit den besten US-Unis vergleichen. Wie erklärt sich diese Lücke?« Ich denke, es gibt dort einen vergleichsweise stärkeren Fokus auf die Forschung als auf andere Dinge. Lokale Themen und Einflüsse von außerhalb der Universität spielen keine große Rolle; was zählt ist die Forschungsleistung. Forscher haben dort sehr Northwestern University Harvard University Stanford University, Palo Alto Ranking für Nobelpreise der Wirtschaft Land Stadt Universität Häufigkeit der Auszeichnung USA Chicago, IL University of Chicago 8 USA Berkeley, CA University of California 5 USA Princeton, NJ Princeton University 4 USA New York City, NY Columbia University 4 USA Cambridge, MA Massachusetts Institute 3 of Technology UK Cambridge, GB University of Cambridge 3 USA New York City, NY University 2 USA Palo Alto, CA Stanford University 2 USA Evanston, L Northwestern University 1 USA London, UK London School of Economics 1 and Political Science Das Magazin für Interim Management Ausgabe 9 | März 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·excellence ·case study ·topic ·news ·editorial ·network ·learning ·interview
viele Freiheiten, und die Hierarchieebenen sind sehr flach. In Deutschland gibt es eine Führungsperson und darunter eine bestimmte Hierarchiefolge. Die Forschung in den USA ist nicht hierarchisch strukturiert, was positiv ist. Dies bietet jungen Forschern die Möglichkeit, sich auf Augenhöhe mit den etablierten Forschern zu messen. Als habilitierter Dozent können Sie es sehr weit bringen. Aber natürlich ist dies meine persönliche Einschätzung, und ich denke, dass sich Deutschland schon verbessert hat. Welche Fortschritte haben die deutschen Universitäten Ihrer Ansicht nach gemacht?« Meine Eindrücke resultieren aus Gesprächen mit jungen Forschern. Deren Ausbildung scheint heute zeitgemäßer zu sein. Aus Deutschland sind eine ganze Reihe vielversprechender Forscher in die USA gegangen. Dort haben sie viel gelernt, und diese Leute kommen jetzt langsam zurück. Sie sind in ihrer Forschung stärker durch US-Methoden beeinflusst, was eine gute Sache ist. Gibt es ein Unternehmen, das Sie für exzellent halten? Beispielsweise Apple oder Google?« Interessanter ist wahrscheinlich Intel. Sie hatten großen, weltweiten Einfluss, weil sie den Wettbewerb immer weiter vorangetrieben haben, und sie haben die Forschung jahrzehntelang dominiert und immer schnellere Prozessoren entwickelt. Sie waren den anderen Unternehmen stets voraus – und unglaublich wichtig für die weltweite IT-Entwicklung. Bei Apple ist es ähnlich, aber nicht in diesem Ausmaß. Wie gelangen Ihrer Meinung nach Top-Manager internationaler Unternehmen an die Spitze?« Sie sind sicherlich sehr smart. Und in der Lage etwas zu leisten, was die meisten Menschen nicht leisten können. Auch zeichnen sie sich durch eine hohe Risikobereitschaft aus. Vielleicht spielen gute Gene eine Rolle – oder was auch immer. Doch über diese Eigenschaften verfügt eine Vielzahl von Menschen. Aber nicht alle haben Glück. Um in diesem Ausmaß erfolgreich zu „Ein Kriterium bei der Vergabe des Nobelpreises für Wirtschaft ist Innovation – in dem Sinne, dass es sich um etwas Neues und Bedeutendes handelt, dass es also die Forschung und auch das Forschungsumfeld maßgeblich beeinflusst. Diese Innovation bringt im betreffenden Forschungsfeld tatsächliche Veränderungen mit sich.“ Das Magazin für Interim Management Ausgabe 9 | März 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·excellence ·case study ·topic ·news ·editorial ·network ·learning ·interview
werden, bedarf es wohl einer Kombination aus Spaß an der Aufgabe, Risikobereitschaft und Glück. Was bedeutet die Globalisierung für die Unternehmen?« Sie erhöht die Standards für alle gleichermaßen. Der Wettbewerb ist härter, alle müssen härter arbeiten, und die Anforderungen an die Kommunikationsfähigkeiten des Einzelnen steigen. Lassen Sie uns über den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften sprechen. Wie wählen Sie die Kandidaten aus?« In erster Linie arbeiten wir zukunftsgerichtet und bereiten uns jetzt schon auf die kommenden Jahre vor. Es handelt sich also um einen langfristigen Prozess. Zuerst kommt die Nominierung, bei der es eine große Anzahl von Menschen gibt, mit denen wir reden. Es bleibt aber geheim, wer nominiert wird. Wir bitten z.B. jemanden in Deutschland, Schweden oder den USA, die Forschungsarbeit eines Wissenschaftlers zu evaluieren. Es sind also viele Leute involviert, wir bekommen viele Vorschläge und sehen uns alle Berichte an. Dann versuchen wir einen guten Vorschlag zu unterbreiten. Im Prinzip sind wir ein Komitee, das die Vorschläge vorbereitet, und am Jahresende trifft die Akademie die Entscheidung. Nach welchen Kriterien werden die Kandidaten ausgewählt?« Ein Kriterium ist Innovation in dem Sinne, dass es sich um etwas Neues und Bedeutendes handelt, dass es also die Forschung und auch das Forschungsumfeld maßgeblich beeinflusst. Diese Innovation bringt im betreffenden Forschungsfeld tatsächliche Veränderungen mit sich. Was ist Ihre persönliche Erfolgsformel?« Ich bin in der glücklichen Lage, niemals wirklich den Plan gehabt zu haben, erfolgreich zu sein. Ich denke, das ist mein Geheimnis. Ich habe immer das gemacht, was mir Freude bereitet. Vielen Dank für das Gespräch, Herr Professor Krusell.« © Illustration: ©Johan Jarnestad/The Royal Swedish Academy of Sciences Illustration: ©Johan Jarnestad/The Royal Swedish Academy of Sciences Die Königlich-Schwedische Akademie der Wissenschaften hat den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften 2011 an Thomas J. Sargent, New York University, und Christopher A. Sims, Princeton University, „für ihre empirische Forschung über Ursache und Wirkung in der Makroökonomie“ verliehen. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 9 | März 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·excellence ·case study ·topic ·news ·editorial ·network ·learning ·interview
©wikimedia commons . Source: Gryffindor, 10/07/2005 . Kt80 . Cfaerber 2,7 Milliarden Euro für Exzellenz an deutschen Universitäten Im Rahmen einer Exzellenzinitiative fördern Bund und Länder die Spitzenforschung und Anhebung der Qualität des Hochschul- und Wissenschaftsstandortes Deutschland. Dazu werden in einem hochkompetitiven Verfahren erhebliche Mittel an deutsche Universitäten vergeben. Der Förderzeitraum beträgt jeweils fünf Jahre. Für die erste Programmphase mit zwei Bewerbungsrunden in den Jahren 2006 und 2007 wurden insgesamt 1,9 Milliarden Euro zur Verfügung gestellt. Der Ludwig-Maximilians-Universität München (LMU) flossen dabei 180 Millionen Euro zu. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 9 | März 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·excellence ·case study ·topic ·news ·editorial ·network ·learning ·interview
A.network spricht mit Prof. Dr. rer. pol. Bernd Huber, Präsident der Ludwig- Maximilians-Universität München (LMU), was sich seit Start der Initiative verändert hat und welches Standing die Hochschule im internationalen Wettbewerb einnimmt. Prof. Dr. Bernd Huber Bernd Huber, geboren 1960 in Wuppertal, ist Professor für Finanzwissenschaft und seit Oktober 2002 Präsident der Ludwig-Maximilians-Universität (LMU) München. Nach dem Abitur 1979 studierte er Volkswirtschaftslehre an der Universität Gießen und schloss im Jahr 1984 mit dem Diplom ab. […] 2006 starteten Bund und Länder den Exzellenzwettbewerb, um die Forschung an den deutschen Universitäten zu fördern. Dabei flossen der LMU etwa 180 Millionen Fördergelder zu. Welches Resümee ziehen Sie nach den ersten fünf Jahren?« Der Wettbewerb hat uns in erheblichem Maße finanzielle Mittel an die Hand gegeben, die die Forschung nachhaltig unterstützt und gestärkt haben. Wir konnten verschiedene Vorhaben anstoßen, was sich in unserer Entwicklung deutlich niederschlägt. Im jüngsten Times Higher Education World University Ranking steht die LMU international auf Platz 45, in Europa auf Platz 8 und in Deutschland auf Platz 1. Durch die Exzellenzinitiative sind die deutsche Wissenschaft und die Hochschulen international wieder in den Blickpunkt gerückt. Ob in Japan, den USA, China oder anderen Ländern: Dort ist man über die Initiative genau informiert, und wir werden genau beurteilt. Das hat zu einer enormen Stärkung unserer Reputation geführt. Doktorandenanfragen aus der ganzen Welt erreichen uns, und wir können Professoren beispielsweise aus Cambridge oder Berkeley nach München holen. Es hat sich enorm viel verändert. Werfen wir einen Blick auf die Wirtschaftsfakultäten: Prof. Per Krusell, Vorsitzender des Nobelpreiskomitees für Wirtschaft der Stockholmer Akademie, sieht neben der London School of Economics and Political Science aktuell keine europäische oder deutsche Universität, die einen wesentlichen Beitrag in der internationalen Spitzenforschung leistet. Die besten Universitäten seien in den USA. Wo steht Ihrer Meinung nach die LMU?« Das halte ich für eine völlig überzogene Einschätzung, die ich gar nicht weiter kommentieren möchte. Da muss ich die LMU nicht in besonderer Weise verteiDas Magazin für Interim Management Ausgabe 9 | März 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·excellence ·case study ·topic ·news ·editorial ·network ·learning ·interview
digen. Es gibt eine ganze Reihe von Hochschulen in Europa mit hervorragenden Zentren der Forschung, die auch im internationalen Wettbewerb sehr gut dastehen. Welche Universitäten betrachten Sie als Vorbilder?« Uns fehlt es manchmal an institutionellem Selbstbewusstsein. In Deutschland wird hervorragende Arbeit geleistet, darauf können wir stolz sein, und auch im internationalen Kontext sind wir leistungs- und konkurrenzfähig. Dieses etwas Verschreckte teile ich so nicht. Aber natürlich, die bekannten britischen und US-amerikanischen Universitäten wie Cambridge, Harvard, Stanford oder Berkeley haben Benchmark-Charakter. Daran orientiert man sich. Mit der Universität Berkeley und Tokio, die weltweit im Ranking immer unter den Top 20 gelistet sind, haben wir Kooperationen und nehmen auf deren Leistungen Bezug. Deutsche Unternehmen suchen händeringend nach hoch qualifidass wir im Moment eine gute Arbeitsmarktlage haben. Wir sehen, dass unsere Absolventen sehr gut auf dem Arbeitsmarkt nachgefragt werden. Streben Sie an, stärker praxisorientiert, also stärker nach den Erfordernissen der Industrie auszubilden?« Wir bieten eine hervorragende Ausbildung, die wissenschaftlich ausgerichtet ist. Praxis können wir an den Universitäten nicht vermitteln. Natürlich bieten wir aber auch spezielle Programme mit berufsqualifizierenden Elementen an. Da bewegen wir uns in einem sehr guten Rahmen. Wie definieren Sie persönlich Exzellenz?« Exzellenz ist ein Begriff, den man in vielen Kontexten anwenden kann: Für eine Hochschule verstehe ich ihn so, dass sie ihre Kernaufgaben wirklich hervorragend erfüllt und insbesondere im internationalen Umfeld konkurrieren kann. Bei Studierenden und Wissenschaftlern ist es die exzellente Leistung. zierten Arbeits- und Fachkräften. Warum diese Lücke – und was unternimmt die LMU, um diesen Bedarf besser zu decken?« In den vergangenen Jahren hatten es oft auch hervorragende Absolventen schwer, einen adäquaten Arbeitsplatz zu finden. Das hat sich inzwischen geändert. Wir versuchen unsere jungen Leute hervorragend auszubilden und haben unsere Kapazitäten deshalb auch deutlich ausgebaut. Seitens der Unternehmen ist natürlich auch Kontinuität wichtig. Wir können an den Universitäten keine „Justin-time-Ausbildung“ leisten. Wichtig ist der regelmäßige Kontakt, den wir mit Wirtschaftsvertretern haben, um so die Nachfrage nach künftigen Managern, Naturwissenschaftlern, Ingenieuren u. v. a. abzuschätzen. Steht bei den Unternehmen Qualität und Quantität gleichermaßen im Vordergrund?« Die Unternehmen haben das Interesse, möglichst gute Kandidatinnen und Kandidaten zu rekrutieren. Das reflektiert auch, Das Magazin für Interim Management Ausgabe 9 | März 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·excellence ·case study ·topic ·news ·editorial ·network ·learning ·interview
A.network fragt Prof. Alan Manning, Vorsitzender des Department of Economics der London School of Economics and Political Science (LSE), wie sich die LSE ihr Standing als beste Universität für Wirtschaftswissenschaften in Europa erklärt. „Erfolg erzeugt wiederum Erfolg“ Was ist das Erfolgsgeheimnis der London School of Economics and Political Science? Warum ist sie im Bereich Wirtschaftswissenschaft um so viel besser als jede andere europäische Universität?« Die Universitäten im Vereinigten Königreich verfügen traditionell über größere Autonomie als diejenigen in vielen Ländern Kontinentaleuropas, und sie haben innerhalb der Fakultät ein eher leistungsorientiertes und weniger hierarchisch strukturiertes System. Englisch zu sprechen ist wahrscheinlich ebenfalls hilfreich. Im Vereinigten Königreich beruht der Erfolg der LSE zum Teil auf deren Größe und Spezialisierung, und ihre Qualität bringt ihr Vorteile bei der Akquisition junger Kräfte. Bei kluger Wahl erzeugt Erfolg wiederum Erfolg. Nach welchen Eigenschaften suchen Sie bei der Auswahl junger Akademiker?« Wir suchen nach Akademikern, die sich in ihrer Denkweise davon unterscheiden, wie Menschen über wirtschaftliche Themen denken. Wie definieren Sie Exzellenz?« Wie gesagt, sich zu unterscheiden von Denkweisen – sowohl innerhalb als auch außerhalb der Wissenschaft. Rerum cognoscere causas „Die Ursachen der Dinge erkennen“ Das Magazin für Interim Management Ausgabe 9 | März 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·excellence ·case study ·topic ·news ·editorial ·network ·learning ·interview
Mit dem Elitenetzwerk hat Bayern den internationalen Wettbewerb um die größten Talente in Wissenschaft und Forschung aufgenommen und ein Gesamtkonzept entwickelt, mit dem besonders begabte Studierende und Nachwuchswissenschaftler an bayerischen Hochschulen die bestmögliche Förderung erhalten. Seit der Öffnung für Schüler vollziehen Wissenschafts- und Kultusministerium einen weiteren Schritt: So besteht in Bayern nun Kontinuität in der Förderung von der Jahrgangsstufe fünf des Gymnasiums bis hin zur Promotions- oder Postdoc-Förderung. Die Abiturientin Anastasia Kieliszek berichtet über ihre Erfahrungen als Schülerin in einer Förderklasse für Hochbegabte und ihre Zukunftspläne. Talentförderung durch das Elitenetzwerk Bayern Anastasia, wie bewerten Sie rückblickend die gymnasiale Förderklasse für Hochbegabte, die das Elitenetzwerk Bayern geschaffen hat?« Im Nachhinein bin ich sehr dankbar, dass ich dabei sein konnte, denn die Förderklassen werden an nur vier bayerischen Gymnasien angeboten. Schließlich gab es eine Vielzahl von Bewerbern. Ein Vorteil war zum einen die Klassengröße, die auf 19 Schüler begrenzt war, die allesamt besondere Begabungen hatten. Vor allem aber hat mir gefallen, dass wir schneller im Lehrplan fortgeschritten sind und so die Möglichkeit hatten, verschiedene interessante Zusatzprojekte zu machen, wie z. B. eigene Theaterstückadaptionen oder Psychologie. Die Förderklassen werden von der fünften bis zehnten Stufe angeboten. Gibt es auch in der Oberstufe eine weitere Begleitung?« Ja, parallel zur Schule werden seit 2011 Seminare am Wochenende angeboten. So haben wir uns zum Beispiel Ende Oktober mit Oberstufenschülern aus den vormaligen Förderklassen bei dem „Elitenetzwerk-Bayern-Seminar“ im Altmühltal getroffen. Dort ging es weniger um fachliche Themen, als vielmehr um Selbstmanagement, Präsentationstechniken, Gesprächsführung und um Zukunftsgedanken. Hat es Ihnen für Ihre weitere berufliche bzw. akademische Planung weitergeholfen?« Auf jeden Fall. Wir hatten die Gelegenheit, uns in einem Kamingespräch mit dem Staatsminister Dr. Wolfgang Heubisch auszutauschen, der uns InforDas Magazin für Interim Management Ausgabe 9 | März 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·excellence ·case study ·topic ·news ·editorial ·network ·learning ·interview
Das Elitenetzwerk Bayern steht für ein bildungspolitisches Konzept des Landes Bayern zur Förderung von Leistungseliten im Hochschulbereich und ist ein bundesweit einmaliges Instrument der akademischen Spitzenausbildung, in dessen Rahmen rund 3.000 Studierende und Doktoranden an den bayerischen Hochschulen gefördert werden. Insgesamt umfasst das Elitenetzwerk Bayern 21 Elitestudiengänge und 11 Internationale Doktorandenkollegs aus allen Wissenschaftsbereichen an neun bayerischen Universitäten. Sie wurden in einem Wettbewerbsverfahren ausgewählt und 2005/2006 eingerichtet. Kerngedanke ist die Vernetzung, und zwar sowohl zwischen den verschiedenen Wissenschaftsstandorten als auch über die Grenzen einzelner Disziplinen hinweg. mationen über weitere Fördermöglichkeiten und Elitestudiengänge für leistungsstarke Schüler gegeben hat. Nach welchen Kriterien werden Sie nach dem Abitur Ihren weiteren Weg planen? Was ist Ihnen besonders wichtig?« Natürlich wäre eine Studienförderung durch das Elitenetzwerk, wie etwa im Rahmen des Max Weber-Programms, sehr interessant. Dafür müsste ich einen Abischnitt von mindestens 1,3 schaffen und darüber hinaus einen Allgemeinwissenstest bestehen. Daran arbeite ich. Was ich grundsätzlich von einem Studium erwarte ist, dass es fachlich profiliert und international ausgerichtet ist. Fremdsprachliche Vorlesungen oder Kooperationen mit anderen Universitäten bzw. Auslandssemester sind ideal. Natürlich wünsche ich mir eine individuelle Betreuung und kleine Seminare. Was möchten Sie studieren?« Ich überlege noch, aber Jura und BWL interessieren mich besonders. Da mich viel anspricht, finde ich es noch schwierig, das Fach einzugrenzen. Was werden Sie machen, wenn Sie nicht in den Elitestudiengang hineinkommen?« Dann werde ich eine andere Universität mit internationalem Standard suchen, die auch Förderprogramme anbietet. Aber ganz sicher werde ich mich selber aktiv fördern, z. B. durch viele Praktika in Unternehmen – oder durch Auslandspraktika. Wie sollte ein Unternehmen aussehen, für das Sie später gern arbeiten möchten?« Neben dem Tätigkeitsfeld ist es mir wichtig, dass in dem Unternehmen eine gute Atmosphäre vorherrscht. Ich möchte gern zur Arbeit gehen, schließlich werde ich dort viel Zeit verbringen. Es sollte schon ein attraktiver Arbeitgeber sein, der mir spannende und abwechslungsreiche Projekte ermöglichen kann. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 9 | März 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·excellence ·case study ·topic ·news ·editorial ·network ·learning ·interview
Continental konnte 2011 Umsatz und Mitarbeiteranzahl weiter steigern. Für die Zukunft setzt der Automobilzulieferer auf Entwicklung und Innovation im E-Zeitalter. Exzellente Business Performance durch Technologiesprung sichern Das Magazin für Interim Management Ausgabe 9 | März 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·topic ·news ·editorial ·network ·learning ·case study ·excellence ·interview
Dr. Elmar Degenhart Der Ingenieur ist seit dem Poker mit dem Familienunternehmen Schaeffler um die Macht bei Continental im Sommer 2008 bereits der dritte Vorstandschef des MDax-Konzerns. Im August 2009 trat er das Amt an, nachdem er zuvor die Autosparte des heutigen Großaktionärs Schaeffler führte. […] Continental steigt ins Zeitalter des Elektroautos ein. In Gifhorn baut der Autozulieferer einen E-Motor, der 12000 Umdrehungen pro Minute erreicht und ohne Metalle der Seltenen Erden auskommt. Herr Degenhart, der erste von Continental gebaute Elektromotor soll Ihr Unternehmen in die Zukunft führen – wie weit sind Sie?« Die Serienproduktion ist mitten in der Hochlaufphase. Unser Ziel ist eine Jahreskapazität von 75000 Motoren. Im zweiten Halbjahr 2012 wollen wir das Niveau erreichen. „Wir haben derzeit mit 17 Kunden rund 90 Serienprojekte, die in den nächsten zwei Jahren realisiert werden. Davon zählen übrigens mehr zum Bereich elektrisches Fahren als zu Hybridsystemen.“ Ihr erster Kunde ist Renault. Wann schließen Sie mit einem weiteren Kunden ab?« Wir arbeiten intensiv daran und könnten die Produktionskapazität problemlos verdoppeln. Wieso können Sie bei Ihrem System auf Metalle der Seltenen Erden verzichten?« Aus konzeptionellen Gründen haben wir den Motor für den Einsatz im Kleintransporter Renault Kangoo und dem Mittelklasse-Pkw Renault Fluence so ausgelegt, dass er eine synchrone Bewegung auf- „Elektroautos kommen schneller als gedacht“ © Continental AG 2012 . Alle Rechte vorbehalten © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 9 | März 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·topic ·news ·editorial ·network ·learning ·case study ·excellence ·interview
Wie geht es bei Continental weiter mit der Elektromobilität?« Wir haben derzeit mit 17 Kunden rund 90 Serienprojekte, die in den nächsten zwei Jahren realisiert werden und dann anlaufen. Davon zählen übrigens mehr zum Bereich elektrisches Fahren als zu Hybridsystemen. Und bereits zehn Prozent der Projekte kommen aus Asien. Sie haben vor Euphorie in Bezug auf die Marktentwicklung von Elektroautos gewarnt. Sind Sie denn jetzt anderer Meinung?« Wir haben immer vor einem übertriebenen Hype gewarnt, die künftigen Marktchancen haben wir aber zugleich realis- „Jetzt liegt es an uns, auch in zehn oder 15 Jahren einen Technologievorsprung zu haben, der uns attraktiv macht.“ weist. Das notwendige Magnetfeld wird durch elektrischen Strom in der Kupferwicklung des Rotors erzeugt. So können wir auf einen permanent erregten Magneten im Rotor verzichten, der hochpreisige Metalle aus der Gruppe der Seltenen Erden benötigt. Gut für Conti. Aber was hat der Autofahrer davon?« Die Rückgewinnung von Energie setzt bereits ein, wenn der Fahrer bei einer Geschwindigkeit unter 50 Kilometern pro Stunde keine Energie mehr zuführt, bei einem Verbrenner würde man sagen: vom Gas geht. Bosch stellt im kommenden Jahr gemeinsam mit Daimler Elektromotoren her. Warum fertigen Sie allein?« Weil die Interessen in Europa am Ende zu unterschiedlich sind. Um Kosten zu sparen, wollen wir die Produktion zum Nutzen mehrerer Kunden bündeln. Anders sieht es in Asien aus. Speziell in China regt der Staat bei E-Antrieben auch Zulieferer zu Joint Ventures mit einheimischen Unternehmen an, während wir auf anderen Feldern autonom agieren können. Die Chinesen treiben die Entwicklung des E-Autos voran. Erwächst Ihnen hier neue Konkurrenz?« Ja. Aber die Chinesen haben offenbar unterschätzt, wie schwierig es ist, Elektroautos in Serie zu bringen. Wir werden als Partner weiter gebraucht werden. Jetzt liegt es an uns, auch in zehn oder 15 Jahren einen Technologievorsprung zu haben, der uns attraktiv macht. © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 9 | März 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·case study ·topic ·news ·editorial ·network ·learning ·excellence ·interview
tisch klar gesehen. Einer aktuellen Studie nach, die wir bei den Marktforschern von Infas in Auftrag gegeben haben, sind die Kunden im Schnitt bereit, zwischen 500 Euro – in den Schwellenländern – und bis zu 1500 Euro in Europa zusätzlich auszugeben, um ein Elektroauto zu kaufen. Nimmt man die aktuellen Mehrkosten eines E-Mobils von ungefähr 10000 Euro, bleibt im Vergleich zu einem herkömmlichen Verbrennungsmotor eine gewaltige Lücke. Und die bremst, weil wir die Kosten nicht schnell weit genug senken können, da schlicht das Volumen fehlt. In neun Jahren rechnen wir mit einem Weltmarkt für Pkw und leichte Nutzfahrzeuge bis sechs Tonnen von rund 100 Millionen Fahrzeugen. Expertenprognosen zufolge werden dann aber nur gut acht Prozent der Fahrzeuge voll hybridisiert sein, also Elektro- und Verbrennungsmotor kombinieren. Reine Elektrofahrzeuge dürften sogar nur drei Prozent des Volumens ausmachen. Das Volumen reicht noch nicht, um E-Autos wirtschaftlich attraktiv zu machen. Woher nehmen Sie dann Ihre neue Zuversicht?« Das Blatt dürfte sich viel schneller als erwartet wenden: Für 2025 rechnen wir bei stabilen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen weltweit mit einer Produktion von 115 Millionen Autos und leichten Nutzfahrzeugen, vor allem getrieben von der Nachfrage in den Schwellenländern. Auf Basis verschiedener Studien und eigener Berechnungen gehen wir dann, je nach Region, von mehr als 40 Prozent Fahrzeugen mit Hybrid- oder Elektroantrieb aus. Davon dürfte rund ein Viertel rein elektrisch fahren. Das wären weitaus höhere Werte als bisher gedacht. „Für 2025 rechnen wir bei stabilen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen weltweit mit einer Produktion von 115 Millionen Autos und leichten Nutzfahrzeugen. Je nach Region gehen wir dann von mehr als 40 Prozent Fahrzeugen mit Hybrid- oder Elektroantrieb aus. Davon dürfte rund ein Viertel rein elektrisch fahren.“ © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 9 | März 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·case study ·topic ·news ·editorial ·network ·learning ·excellence ·interview
Woran liegt das Ihrer Meinung nach?« Wir lernen schnell. Produktionskosten sinken wahrscheinlich schneller als angenommen, damit steigt die Nachfrage, was wieder die Kosten senkt. (...) Sobald die Preise deutlich sinken, gibt es also ein großes Potenzial an Interessenten, die tatsächlich ein E-Auto kaufen würden. Die Entwicklung wird sich in vier Phasen vollziehen. Phase eins prägen die aktuellen Pilotserien wie der E-Kangoo. Was kommt danach?« Die nächste Generation der Elektrofahrzeuge werden wir spätestens im Jahr 2015 sehen. Gleichzeitig steigen die Volumen erstmals deutlich. Generation drei folgt bis 2019. Dann dürften weltweit pro Jahr gut drei Millionen Elektroautos auf den Markt kommen. Wann folgt Generation vier, die endlich den Durchbruch bringen soll?« Diese Modelle werden um das Jahr 2023 verfügbar sein und müssen deutlich günstiger sein als heute. Die Differenz zu Fahrzeugen mit Verbrennungsmotor muss dann sicher unter 5000 Euro liegen. Dann erreichen wir 2025 den prognostizierten Anteil von etwa zehn Prozent Elektroautos am Gesamtmarkt. (...) Wie entwickelt sich die Beschäftigung in Ihrem Unternehmen?« 2009 hatten wir einen Umsatz von 20 Milliarden Euro und wenig mehr als 130000 Mitarbeiter. Aktuell haben wir 164000 Beschäftigte und erwarten 2011 einen Umsatz von mindestens 29,5 Milliarden Euro. Da wir weiter wachsen wollen, ist es nur eine Frage der Zeit, bis unsere Mitarbeiterzahl an 200000 heranreicht. Stimmt das wirtschaftliche Umfeld, könnte das spätestens 2020 der Fall sein. (...) Herr Degenhart, vielen Dank für das Interview.« © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 9 | März 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·case study ·topic ·news ·editorial ·network ·learning ·excellence ·interview
Anthropology: 29.923 427.948 Agricultural Science: 92.080 1.807.519 Biology: 272.299 9.183.359 Chemistry: 120.533 3.894.792 Computer Science: 97.297 3.195.024 Design: 24.798 258.893 Economics: 62.349 1.043.764 Education: 70.366 944.840 Entertainment & Arts: 13.412 94.062 Engineering: 127.857 2.883.917 Geoscience: 33.517 798.052 History: 19.770 345.916 Law: 20.406 153.570 Veröffentlichte Publikationen auf ResearchGate Mitglieder nach Wissenschaftsdisziplinen Das deutsche Start-up ResearchGate, ein Soziales Netzwerk mit über 1,3 Millionen registrierten Wissenschaftlern aus allen Disziplinen, entwickelt sich mehr und mehr zum bundesdeutschen Vorzeige-Start-up. „ Wir werden die Wissenschaftswelt signifikant verändern“ Literature: 14.998 97.005 Linguistics: 12.643 288.072 Mathematics: 30.719 872.150 Medicine: 326.950 7.973.228 Philosophy: 17.319 303.301 Physics: 44.723 2.437.284 Political Science: 13.083 304.453 Psychology: 13.167 1.194.519 Religious Studies: 9.457 98.285 Social Science: 59.696 304.453 Space Science: 13.683 329.920 Other: 32.451 Das Magazin für Interim Management Ausgabe 9 | März 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·case study ·topic ·news ·editorial ·network ·learning ·interview ·excellence
Der 31-jährige Arzt ging vor einigen Jahren zum Forschen an die Harvard Universität in Boston und stellte fest, dass es für Wissenschaftler kaum Möglichkeiten gibt, effizient mit Kollegen zusammenzuarbeiten, die in anderen Teilen der Welt forschen. Also gründete er 2008 mit zwei weiteren Deutschen ein professionelles Netzwerk für Forscher: ResearchGate. Schnell boten ihm Investoren Geld, aber erst als er Matt Cohler von Benchmark Capital kennenlernte, sagte der Gründer Ja. „Matt Cohler ging es nicht darum, schnelles Geld zu machen“, sagt Madisch, „sondern etwas zu schaffen, dass Auswirkungen auf die Welt hat. Das hat mich umgestimmt.“ So erhielt ResearchGate im September 2010 als erstes deutsches Start-up Risikokapital von einem Investor aus dem Silicon Valley. Madisch entschied sich, die Firmenzentrale von Boston nach Berlin zu verlegen. Hier findet man High Potentials aus aller Welt, die ein internationales Netzwerk wie ResearchGate braucht. „Berlin bietet alles, was ein Start-up benötigt. Die Stadt zieht sowohl kreative als auch technisch versierte Menschen an. Die Mieten sind niedrig, die Lebensqualität hoch und qualifizierte Mitarbeiter sind nicht schwer zu finden“, so Madisch. „Zudem ist Berlin sehr international und meiner Meinung nach auf dem besten Weg, das nächste Silicon Valley zu werden.“ „Mit Matt Cohler von Benchmark, einem der ersten Mitarbeiter von Facebook, Michael Birch, dem Gründer von Bebo und Andrew Braccia von Accel Partners in Palo Alto haben wir Investoren, die uns Nach dem Abitur war sich Ijad Madisch nicht ganz sicher, ob er Medizin oder Informatik studieren will. Am Ende hat er beides studiert und mit ResearchGate finden beide Studiengänge zusammen. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 9 | März 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·case study ·topic ·news ·editorial ·network ·learning ·interview ·excellence
stimmten Forschungsthemen arbeiten. In den sog. „Topics“ werden diese Probleme diskutiert. So ist man als Forscher immer auf dem neuesten Stand, was Publikationen in seinem jeweiligen Fachgebiet angeht. Veröffentlichungen werden mit anderen geteilt. Forschung effizient gestalten „Im Jahr 2005 war ich während eines Forschungsaufenthalts in den USA. Ich war dort im Labor eines Radiologen an der Harvard University tätig. Damals beobachtete ich das Aufkommen von Facebook und war von diesem neuartigen Dienst sehr angetan“, blickt Madisch auf die Gründerzeit von ResearchGate zurück. „In beruflicher Hinsicht fand ich Facebook jedoch wenig hilfreich. Persönlich war ich stets in den Disziplinen Medizin und Informatik eingespannt und musste dabei feststellen, dass der Informationsvor allem beim Aufbau der Community unterstützen.“ Benchmark Capital und Accel Partners investierten bereits in Erfolgsunternehmen wie eBay und Twitter. Mit der Finanzierung hat Madisch das Team in Berlin vergrößert und konnte sich so auf den Ausbau der Plattform sowie die Entwicklung effizienter Anwendungen konzentrieren. Mehr als 1,3 Millionen registrierte Wissenschaftler ResearchGate ist eine Online-Community, ein Forum, auf dem sich Wissenschaftler austauschen. Jeder der 1,3 Millionen User hat sein Profil angelegt und Angaben zu seinem akademischen Werdegang, zu Forschungstätigkeiten und Publikationen hinterlegt. Über diese Informationen findet er wiederum andere Wissenschaftler, die über ein bestimmtes Fachwissen verfügen bzw. an beResearchGate, das professionelle Netzwerk für Wissenschaft und Forschung, wurde im Mai 2008 von den Medizinern Dr. Ijad Madisch und Sören Hofmayer sowie dem Informatiker Horst Fickenscher gegründet. Das Internet-Unternehmen mit Hauptsitz in Berlin beschäftigt insgesamt rund 70 Mitarbeiter. ResearchGate ermöglicht es Forschern und Wissenschaftlern aller Disziplinen, weltweit Informationen zu teilen, Probleme zu diskutieren und gemeinsam Lösungen zu finden. Dokumente, Daten und Publikationen können in Echtzeit ausgetauscht werden – alles mit der Zielsetzung, die Prozesse in der Forschung effizienter zu gestalten und Zeit zu sparen. Aktuell hat ResearchGate über 1,3 Millionen registrierte Nutzer aus 192 Ländern. Als Zielgruppe von ResearchGate kommen weltweit 15 bis 20 Millionen Menschen als Nutzer in Frage. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 9 | März 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·case study ·topic ·news ·editorial ·network ·learning ·interview ·excellence
„Persönlich war ich stets in den Disziplinen Medizin und Informatik eingespannt und musste dabei feststellen, dass der Informationsfluss zwischen beiden Fachrichtungen sehr langwierig war.“ fluss zwischen beiden Fachrichtungen sehr langwierig war.“ Durch die Wissenschaftsplattform hat sich seither einiges geändert. Wer etwa ein neues Experiment plant, kann auf ResearchGate eine kurze Beschreibung in ein Suchfeld eingeben, und die Software durchsucht daraufhin einen Index von mehr als 45 Millionen veröffentlichten Arbeiten. Auf diese Weise lässt sich ermitteln, ob Ähnliches oder gar das Gleiche schon mal versucht wurde – im Zweifelsfall spart das viel Zeit und Geld. So können vor allem auch negative Daten, also Experimente, die nicht geklappt haben, mit anderen Forschern geteilt werden, um so Redundanz in der Forschung zu verringern. Ein „Expertenfinder” ermöglicht es, gezielt nach Kollegen zu suchen, die sich in genau diesem Fachbereich auskennen. Wer konkrete Fragen hat, richtet sie am besten in die Runde. Nicht umsonst ist die „MethodsTopic (27.893 Mitglieder) besonders populär. Das Business-Modell: Erst eine Community aufbauen, dann Geld verdienen ResearchGate ist für seine Mitglieder kostenfrei und wird dies künftig auch so beibehalten. Durch das erfolgte „Series A funding” im September 2010 kann sich das Team komplett auf die Entwicklung neuer Anwendungen und Features konzentrieren, die der ResearchGate-Community zugutekommen. In Zukunft sind Partnerschaften mit wissenschaftlichen Einrichtungen geplant sowie der Aufbau eines Marktplatzes für Laborprodukte. • Das Magazin für Interim Management Ausgabe 9 | März 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·case study ·topic ·news ·editorial ·network ·learning ·interview ·excellence
Video Case Study TÜV SÜD Automotive GmbH Interim-Steckbrief Kunde: TÜV SÜD Automotive GmbH Zeitraum: März 2009 bis September 2011 Einsatzort: Garching bei München Funktion: Sprecher der Geschäftsführung der TÜV SÜD Automotive GmbH, Alleingeschäftsführer Größe des Unternehmens: weltweit 500 Mitarbeiter, 55 Mio. Euro Umsatz 2009 und sieben Standorte „Der Atreus Manager leitete unverzüglich verluststoppende sowie gewinnbringende Maßnahmen ein. Parallel dazu stellte er die TÜV SÜD Automotive neu auf und setzte alle erforderlichen Maßnahmen um, um die Konzerntochter auf Wachstumskurs zu trimmen.“ Horst Schneider, Vorstand TÜV SÜD AG Die Aufgabe Sanierung nach langjährig anhaltenden Verlusten und nachhaltige, weltweit strategische Neuausrichtung des Unternehmens. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 9 | März 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·excellence ·topic ·news ·editorial ·network ·learning ·interview ·case study
Durch ein weltweit funktionierendes und ständig wachsendes Netzwerk ist Atreus fähig, die richtigen Manager zu selektieren und innerhalb kürzester Zeit beim Kunden einzusetzen. Zur Umsetzung der Kundenprojekte greift das Unternehmen auf ein sorgfältig betreutes Netzwerk mit über 6.000 Managern zurück. Axel Güpner und Dr. Ulrich Spandau geben Einblick in den Auswahlprozess. Das Atreus Netzwerk – „The Right Interim Manager for the Right Job“ Das Magazin für Interim Management Ausgabe 9 | März 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·excellence ·case study ·news ·editorial ·network ·learning ·interview ·topic
1 Die Bewerbungen Von etwa 2.500 Bewerbungen pro Jahr werden 600 Kandidaten in das Netzwerk aufgenommen. Mit etwa zehn Prozent der Bewerber schließt Atreus einen Rahmenvertrag als Atreus Manager ab. Qualität heißt für Atreus, die besten Manager zu gewinnen, die am Markt zur Verfügung stehen, und sie in den richtigen Projekten einzusetzen. Als Marktführer beim Einsatz von Interim Managern in Deutschland verfügt Atreus über ein transparentes Management-Netzwerk von über 3.000 persönlich bekannte Executives. Da die Auslastungsquote der Atreus Manager mit 70 Prozent sehr hoch ist, ist diese Größe des Netzwerkes erforderlich, um Passgenauigkeit und Schnelligkeit sicherzustellen. Die Atreus Partner kennen die fachliche und persönliche Eignung der Atreus Manager, die Experten für außergewöhnliche Unternehmenssituationen sind und in ihrem bisherigen Werdegang überdurchschnittliche Erfolge erzielt haben. Nur so können die Lösung der spezifischen Aufgabenstellung im Kundenunternehmen und schließlich der Projekterfolg sichergestellt werden. Dabei erlaubt es die Marktstellung von Atreus, bei der Auswahl neuer Manager kritisch zu sein. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 9 | März 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·excellence ·case study ·news ·editorial ·network ·learning ·interview ·topic Dr. Ulrich Spandau Der Managing Partnerder Atreus GmbH verfügt über mehr als 25 Jahre Erfahrung in General Management, Human Resources Management, Beratung und Interim Management. Er war Managing Partner bei Boyden Interim Management, Bereichsleiter Personal bei TÜV SÜD AG, Personalchef der Walter Bau AG sowie Vice President Corporate Executive Resources der E.ON AG. Dr. Ulrich Spandau verfügt über fundierte Beratungserfahrungen in Change Projekten in den Branchen Bauindustrie, Energieerzeugung, GreenTech, Technische Dienstleistungen für Industrie, Automotive, Luftfahrt sowie in der Informationstechnologie und Telekommunikation. Axel Güpner, Associated Partner von Atreus, hat mehr als 25 Jahre Erfahrung im internationalen Personal- und Organsationsentwicklungsbereich. Er hat Politikwissenschaft, Betriebswirtschaft und Jura studiert. Als Global Head of Human Resources war Axel Güpner bei internationalen Konzernen wie Allianz, Dresdner Bank und Wacker Chemie tätig. Darüber hinaus hat er sich als Co-Autor von drei Fachbüchern zum Thema „Workforce Management“ und „Corporate MentalWellness“ einen Namen gemacht.
2 Die Kompetenz Bei der Auswahl unserer Manager zählen Funktions- und Branchenkompetenz sowie die Erfahrung in besonders herausfordernden Unternehmenssituationen sowie im Linien- und Projektmanagement. Bei internationalen Aufgabenstellungen sind Marktkenntnisse, interkulturelle Kompetenz und funktionierende Netzwerke von ausschlaggebendem Wert. Ebenso wichtig ist die Persönlichkeit des Managers: die profunde Fähigkeit, kritische Situationen und notwendige Maßnahmen zutreffend einzuschätzen, Umsetzungsstärke und Machertum, Kommunikationsstärke, hohe soziale Kompetenz und die entscheidende Fähigkeit, die Einbindung in eine Organisation schnell aufzubauen und zur Einleitung von Veränderungen zu nutzen. 3 Die Anforderungen Atreus hat hohe Ansprüche an Bewerber und investiert permanent in die Identifizierung, Qualifizierung und Gewinnung neuer Interim Manager. Dieser Anspruch leitet sich aus den wachsenden Anforderungen von Mittelständlern wie auch den Großkonzernen an die schnelle Verfügbarkeit und dem steigenden Qualitätsanspruch an Interim Manager ab. Qualität heißt, die besten Manager zu gewinnen, die am Markt zur Verfügung stehen, und sie in den richtigen Projekten einzusetzen. Erst der exzellente Zugang zu erfahrenen und umsetzungsstarken Interim Executives macht den Erfolg von Atreus aus. Dies setzt eine sorgfältige Prüfung der Bewerbung hinsichtlich der ausgewiesenen Kompetenz, Qualifikation, bisherigen Performance mit Kennzahlen, der beruflichen Erfahrung, Persönlichkeit sowie des zukünftigen Potenzials voraus. Identifikation und Auswahl passgenauer Atreus Executives Das Magazin für Interim Management Ausgabe 9 | März 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·excellence ·case study ·news ·editorial ·network ·learning ·interview ·topic Atreus Audit zur Eignungsprüfung der Interim Management Kandidaten Identifikation und Auswahl sgenauer Atreus Executives Initiativbewerber ~2000/Jahr ~300 neue Interim Manager/Jahr Überqualifikation Passgenauigkeit Schnelle Verfügbarkeit Präsentation von 1 – 3 Atreus Executives beim Kunden Empfehlungen von KundenExecutives ~250/Jahr ~150 neue Interim Manager/Jahr Direktansprache durch Atreus ~250/Jahr ~150 neue Interim Manager/Jahr Atreus Netzwerk > 6.000 Executives mit Rahmenvertrag ~ 3.000 Atreus Executives mit Mandat ~ 500 Atreus Executives aktuell im Mandat 80 – 120 Atreus > 30
Die Auswahl Atreus legt verstärkt den Fokus auf aussagekräftige Lebensläufe, die nicht nur den tabellarischen Verlauf einer Karriere wiedergeben, sondern besonders die messbaren Leistungen in „Facts & Figures“ belegen. So kann eine erste quantifizierbare Bewertung von beruflichen Erfolgen der Bewerber, i.d.R. Senior Executives der Vorstandsebene und der zweiten Führungsebene, festgehalten und dann im Erstgespräch diskutiert werden. Bei diesem Selektionsschritt erfüllen etwa 70 Prozent der Bewerber die erforderlichen Kriterien nicht. 5 Das Erstgespräch Das Erstgespräch wird von den Partnern von Atreus i.d.R. nach dem Vier-Augen-Prinzip durchgeführt und konzentriert sich auf die zukünftige Rolle als Interim Manager. Kernkompetenzen dabei sind eine herausragende „Can-Do-Attitude“. Ein Atreus Manager in einem Projekt in der ersten oder zweiten Führungsebene muss innerhalb von wenigen Tagen Entscheidungen und Handlungen generieren. Spezifische Eigenschaften des Interim Managers 1. Quick-Win-Mentalität: Der Interim Manager erkennt in kürzester Zeit, welches die Kernaufgaben des Projektes sind. Er leitet zielgerichtet die richtigen Maßnahmen ein, um die mit dem Kunden vereinbarten Projektziele sicher zu erreichen. 2. Unternehmertum und Umsetzungskompetenz: Der Interim Manager ist in der Lage, in kürzester Zeit „von 0 auf 100“ zu starten und sofort Ergebnisverantwortung zu übernehmen. Es gibt keinen Verlust durch eine lange Einarbeitungszeit. 3. Widerstände und Promotoren: Der Interim Manager zeichnet sich durch einen unbedingten Fokus auf den Erfolg in der ihm gestellten Aufgabe und nicht durch Politik in eigener Sache aus. Er arbeitet mit höchstem Einsatz, bringt einen neutralen Blick von außen mit und kann, wenn erforderlich, schnell gegensteuern. Er ist unabhängig und damit in der Lage, festgefahrene Strukturen aufzubrechen. Erfahrungen des Interim Managers 1. Linienerfahrung: Beinahe 90 Prozent der Atreus Manager waren zuvor in der ersten oder zweiten Führungsebene tätig. Auf diese Weise können Unternehmen fehlende Erfahrungen, relevantes Wissen und erforderliche Fertigkeiten schnell integrieren und für das Bewältigen ihrer Herausforderungen nutzen. 2. Projektmanagement-Erfahrung: Atreus unterstützt seine Kunden mit einzelnen Top-Managern oder kompletten Teams, wenn anspruchsvolle Projekt- und Programmmanagement-Aufgaben sowie komplexe Transformationen im Kundenunternehmen umgesetzt werden müssen. Der Atreus Manager hat sich ähnlichen Herausforderungen mit seinen Erfahrungen, Qualifikationen und Kompetenzen bereits mehrfach erfolgreich gestellt und kennt keine anderen Interessen als den Erfolg des Kundenprojekts. 3. Beraterkompetenz: Der Interim Manager verfügt über Beraterkompetenz, auch wenn er im Kundenprojekt häufig an vorliegenden Beratungsergebnissen und Strategien ansetzt, um diese umzusetzen. 4 Über die schnelle und erfolgreiche Umsetzung der Projektziele hinaus hinterlässt der Interim Manager im Unternehmen langfristig wirkende Veränderungen: Änderungen in der Organisation Neue Prozesse Neue Produkte Qualifizierte Mitarbeiter durch Coaching Das Magazin für Interim Management Ausgabe 9 | März 2012 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·excellence ·case study ·news ·editorial ·network ·learning ·interview ·topic
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