Das Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013 Kooperation
A.partnership Mehr Wert durch Vernetzung Der Atreus Interim Manager Kongress A·interview Der Mittelstand hat das Potenzial von Kooperationen noch lange nicht ausgeschöpft. Interview mit Prof. Bernd Seel, Fachhochschule des Mittelstands A·cooperation Kooperation ist mehr als eine Notlösung. Interview mit Norbert Reithofer über Kooperationen und Kooperationsfähigkeit direktzu® einer neuen Form der Unternehmenskultur A·case study T DS W itex e ngbers A·topic Atreus launcht die Kommunikationsplattform A·dialog. A·network im Gespräch mit Dr. Katja Nagel, Rainer Nagel und Gerhard Schulmeyer A·news Atreus weiter auf Wachstumskurs Rekordumsatz im Geschäftsjahr 2012 Atreus begrüßt Katharina Le Thierry als neue Partnerin D r. Christian Frank als Partner neu an Bord V olker Pruschke ergänzt Partnerteam A treus Studie über die Bedeutung von Secondaries auf dem deutschen Beteiligungsmarkt A·network 2 0. Münchner Management Kolloquium – Die Renaissance des Cost Engineering H andelsblatt Jahrestagung Restrukturierung 2013 – Treffpunkt der Restrukturierungs- und Sanierungsbranche A·learning E rfolgreich Kommunizieren. Wie verbessere ich die Kommunikation in meinen Projekten? Einladung zum Arbeitsfrühstück Video Case Study TDS Das Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013 Titel ·cooperation ·topic ·news ·network ·editorial ·learning ·interview ·partnership zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·content
Liebes Atreus Netzwerk, Kooperationen können unternehmerische Chancen vergrößern, indem Technologien, Wissen und Informationen ausgetauscht oder etwa Ressourcen gebündelt werden. Klar ist, dass es um die Ausgestaltung einer gewinnbringenden Zusammenarbeit geht. Denn die Partner verfolgen ein gemeinsames Ziel, den Erfolg. So stellen wir in der aktuellen Ausgabe von A.network ein Thema in eigener Angelegenheit voraus: A.partnership, der Atreus Interim Management Kongress, der am 15. März in München stattfindet. Er ist der Auftakt für eine neue Form der engeren und partnerschaftlichen Zusammenarbeit zwischen Atreus und seinen Interim Executives. Dabei ist es uns besonders wichtig zu verstehen, wie wir gemeinsam mit unseren Managern unsere Projekte auch mit Blick auf zukünftige Herausforderungen erfolgreich durchführen – und mit welchen Tools wir sie in ihrer täglichen Arbeit noch besser unterstützen können. A.network fragt Prof. Bernd Seel von der Fachhochschule des Mittelstandes, welche Rolle Kooperationen bei mittelständischen Unternehmen einnehmen. Der BMW-Chef Norbert Reithofer hat eine klare Position, was das Thema betrifft, denn mit seinen Kooperationen will BMW nicht größer, sondern noch schneller und besser werden. Und wie kann die Zusammenarbeit innerhalb eines Unternehmens gefördert werden? Der ehemalige Vorstandsvorsitzende der Siemens Nixdorf Informationssysteme AG und President und CEO von Siemens USA, Gerhard Schulmeyer, sagt, dass zukünftig erfolgreiche CEOs lernen müssen, die neuen Medien richtig zu nutzen, um das Wissen und die Kenntnisse der Summe ihrer Mitarbeiter zu kanalisieren und dadurch erfolgreiche Lösungen und Geschäftsmodelle zu schaffen. Ich wünsche viel Spaß beim Lesen und Navigieren in A·network. Ihr Rainer Nagel Managing Partner Das Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013 Titel ·content ·cooperation ·topic ·news ·network ·learning ·interview ·partnership zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·editorial
Das Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013 Titel ·content ·cooperation ·topic ·news ·network ·editorial ·learning ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·partnership Start für eine neue Form der Zusammenarbeit zwischen Atreus und seinen Managern Mehr Wert durch Vernetzung Freitag, 15. März 2013 München
Der Atreus Interim Management Kongress 15. März in München Programm Podiumsdiskussion mit Dr. Antonia Rados Special Guest Am 15. März ist Kick-off für den von Atreus neu ins Leben gerufenen Kongress: „A.partnership ist der Startpunkt für eine neue Form der engeren und partnerschaftlichen Zusammenarbeit mit unseren Interim Managern,“ erklärt Managing Partner Dr. Harald Linné. Die Veranstaltung, die auf max. 250 Manager begrenzt ist, findet im Dolce Hotel Munich statt und steht zum Auftakt unter dem Leitthema „Mehr Wert durch Vernetzung“. Danach soll der Kongress im jährlichen Turnus stattfinden. A.partnership steht auch für ein neues Organisationsmodell von Atreus hin zu einer fließenden, dynamischen Netzwerk-Organisation. „Auf der Veranstaltung legen wir gemeinsam mit unseren Managern den Grundstein für unsere künftige Arbeitsweise“, erklärt Managing Partner Rainer Nagel. „Künftig werden wir mit unseren Managern in einen noch engeren branchen- und projektbezogenen Austausch gehen.“ Dabei ist es Atreus besonders wichtig zu verstehen, wie die Interim Executives in ihrer „Gemeinsam sind wir unschlagbar!“ Das Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013 Titel ·content ·cooperation ·topic ·news ·network ·editorial ·learning ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·partnership
Dr. Heinrich Arnold CEOTelekom Innovation Laboratories, Deutsche Telekom AG Dr. Antonia Rados Chef-Reporterin Ausland für RTL, Krisenreporterin Joerg Sost Mitglied des Atreus Beirats, Multiaufsichtsrat Dr. Hans-GeorgWolf Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialpsychologie, Universität Erlangen Thomas Zimmermann CEO Smart Grid Solutions Siemens Infrastructure & Cities Dr. Katja Nagel – Moderation CEO Cetacea Communications, Gastprofessorin an der LMU München Teilnehmer der Podiumsdiskussion „Wir möchten verstehen, was unsere Interim Manager bewegt, und wie wir sie in ihrer täglichen Arbeit unterstützen können!“ täglichen Arbeit bestmöglich unterstützt werden können. Dies ist ein Thema in der Session „Academy – Support für InterimManager”. Als Start der inhaltlichen Zusammenarbeit werden sowohl branchenspezifische Practice Groups als auch branchenübergreifende Sessions angeboten, die von den Atreus Partnern moderiert werden. Wichtigen Input für die Diskussion geben ausgewählte Kundenunternehmen und Branchenexperten. In den Breakout Sessions werden die wichtigsten kommenden Herausforderungen in den Branchen und Funktionen herausgearbeitet – und wie die zukünftige Form der Zusammenarbeit in den Practice Groups gestaltet werden soll. Dabei stehen die Branchen Automotive, Informationstechnologie und Telekommunikation sowie Maschinen- und Anlagenbau auf der Agenda. Zur Auswahl stehen darüber hinaus die Sessions Innovations- und Transformationsmanagement, in denen es keinen konkreten Branchenbezug gibt. Um die operative Umsetzungsstärke von Atreus und seinen Interim Executives für die Zukunft zu stärken und um künftigen Das Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013 Titel ·content ·cooperation ·topic ·news ·network ·editorial ·learning ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·partnership
Managementherausforderungen erfolgreich zu begegnen, zieht sich die Frage nach den hierfür erforderlichen Fähigkeiten und Tools durch alle angebotenen Sessions. „Wenn es uns gelingt, innerhalb unseres Netzwerks gezielt an den Seien Sie gespannt auf das nächste Partnerschafts-Level und darauf, wie wir gemeinsam für jeden Einzelnen mehr Wert durch eine zielgerichtete, strukturierte und organisierte Vernetzung generieren können und werden. Es freuen sich auf Ihr Kommen: Themen zu arbeiten, die uns vorwärts bringen, dann werden wir unschlagbar sein“, freut sich Rainer Nagel auf die künftige Zusammenarbeit mit den Atreus Executives. • Branchenspezifische Practice Groups Practice Group Automotive Practice Group Informationstechnologie und Telekommunikation Practice Group Maschinen- und Anlagenbau Branchenübergreifende thematische Breakouts Academy – Support für Interim Manager Vertriebs-, Marketing- und -Positionierungsstrategien für Interim Manager Fit for Innovation Management Interim Manager als Transformation Manager Atreus PremiumNetzwerkpartner Das Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013 Titel ·content ·cooperation ·topic ·news ·network ·editorial ·learning ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study Anmeldung zum Kongress ·partnership
Das Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013 Titel ·content ·cooperation ·topic ·news ·network ·editorial ·learning ·partnership zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·interview »Der Mittelstand hat das Potenzial von Kooperationen noch lange nicht ausgeschöpft.«
Know-how-Transfer Kooperation Kooperationsfähigkeit Risikoteilung „Zusammen ist man weniger allein!“ Welche Vorteile bieten Kooperationen?« Es gibt eine ganze Reihe von Vorteilen: schnelle, eventuell sogar plötzlich notwendige Veränderungen des Geschäftsfeldportfolios durch Know-how-Transfer bzw. Splitting von Know-how, Zeitersparnis, Reduzierung der „Time to market“, Risikoreduktion bzw. -teilung. Leistungssteigerung durch Aufgabenkumulation, also Einbringung der jeweiligen Stärken der Partner usw. Kooperationen stellen also eine Win-Win-Situation dar.« Sagen wir mal erst: Eine Kooperation soll zu einer Win-Win-Situation führen. Jeder Partner sollte also von einer Kooperation profitieren. Es gibt eine ganze Reihe von Gründen, warum das nicht immer so ist. Umso wichtiger ist es zu wissen, welche Partner für eine Kooperation infrage kommen, und natürlich in welchen (Geschäfts-) Bereichen eine Zusammenarbeit sinnvoll ist. Sind mittelständische Unternehmen offen für Kooperationen?« Im Mittelstand treffen wir nicht selten auf Familienunternehmen, die häufig von geschäftsführenden Gesellschaftern geführt und gelenkt werden. Das heißt, normative und strategische Entscheidungen werden von einer Person oder einer Familie getroffen und umgesetzt. Dadurch ist die emotionale Bindung an das Unternehmen, die Identifikation mit und die Grundeinstellung zu Eigentum eine eigene Dimension. Sie fördert auf der einen Seite Nachhaltigkeit und verhindert zugleich häufig kooperatives Wachstum. Mittelständische Familienunternehmen wollen eher allein regieren. Zusammen ist man aber weniger allein! Prof. Bernd Seel, Honorarprofessur für Unternehmensführung, Fachhochschule des Mittelstands, Bielefeld, Leiter des Technologietransfers der Universität Paderborn Gibt es eine Formel für erfolgreiches Kooperieren?« Ja–Offenheit undehrlichesKooperationsbedürfnis. Sind die Partner kompatibel, sind die Unternehmen „verträglich“? Das Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013 Titel ·content ·cooperation ·topic ·news ·network ·editorial ·learning ·partnership zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·interview
häufig nehmen sich die Partner nicht die Zeit, vorher miteinander zu klären, was sie mit der Zusammenarbeit überhaupt erreichen wollen. Sie entwickeln eine Idee, die verlockend klingt und große Gewinne verspricht, und legen los. Wenn jeder unterschiedliche Ziele damit verbindet, führt es dazu, dass die Partner zwar gemeinsam arbeiten, aber in verschiedene Richtungen marschieren. Irgendwann wundern sie sich dann, dass sie nicht mehr auf demselben Weg sind. Welche besonderen Managementfähigkeiten sind notwendig, um Kooperationen erfolgreich zu steuern?« Ein Unternehmen ist dann besonders kooperationsfähig, wenn das ManageIn dem Augenblick, wo Kooperationen aus unternehmerischer Not auf machtpolitische, wachstumsorientierte Kooperationsfanatiker treffen, kann es keine Win-Win-Situation geben. Also heißt die Erfolgsformel: Schaffen von transparenten Entscheidungssituationen, vorzeitige Betrachtung aller Kooperationsmöglichkeiten, plausibles Offenlegen der Ziele, Erstellen eines detaillierten Zeitplans der Kooperationsmaßnahmen und Festlegung eines Expertenteams. Woran können Kooperationen scheitern?« Häufig an der Asymmetrie von Managementkompetenzen, häufig auch am Fehlen einer „Kooperationskultur“. Fehlendes Commitment, unklare Ziele. Sehr ment entsprechende Kernkompetenzen besitzt. Der gegenwärtige Strukturwandel der Industrie zur Informations- und Wissensgesellschaft beinhaltet eine Veränderung der zugrunde liegenden Wertschöpfungsprinzipien: Wettbewerbsfähigkeit und Erfolg hängen nicht mehr von der optimalen Kombination materieller Produktionsfaktoren (Kapital, Maschinen, Rohstoffe, Werkstoffe) ab, sondern resultieren heute vielmehr aus einer optimalen Kombination von Informationen und Wissen. Vielen Dank für das Gespräch, Herr Prof. Seel.« Kooperationen Win-Win-Situation Cooperations Risikoteilung Leistungssteigerung „Ein Unternehmen ist dann besonders kooperationsfähig, wenn das Management entsprechende Kernkompetenzen besitzt.“ Das Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013 Titel ·content ·cooperation ·topic ·news ·network ·editorial ·learning ·partnership zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·interview
Das Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013 Titel ·content ·topic ·news ·network ·editorial ·learning ·interview ·partnership zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·cooperation »Kooperation ist mehr als eine Notlösung« Norbert Reithofer über die Bedeutung von Kooperationen und Kooperationsfähigkeit
Ist das unübersehbare Geflecht von Allianzen und Kooperationen in der Autobranche Ausdruck von Schwäche?« Davon kann überhaupt keine Rede sein. Auf unsere Branche kommen enorme Herausforderungen zu, die dem einen oder anderen so noch gar nicht bewusst sein dürften. Die EU gibt beispielsweise vor, bis 2020 die durchschnittlichen Emissionen von Kohlendioxid bei Neuwagen auf 95 Gramm zu reduzieren, ähnliche Vorschriften gelten für China und die USA. Die BMW Group liegt derzeit bei 148 Gramm. Das heißt: Die Einsparungen, die vor uns und der gesamten Branche liegen, sind enorm und erfordern massive Investitionen in neue Technologien. Herr Reithofer, künftig kooperiert BMW mit Toyota. Können Sie schon Japanisch?« Ich kann „guten Tag“ auf Japanisch sagen, aber mehr leider nicht. Sie wollen mit Toyota bei den Zukunftstechnologien Brennstoffzelle und Leichtbau kooperieren und einen Sportwagen entwickeln.« Wir hatten schon Ende 2011, als wir die Lieferung von effizienten Dieselmotoren der BMW Group für Toyota-Fahrzeuge in Europa sowie eine Kooperation bei der Grundlagenforschung für die nächste Generation von Lithium-Ionen-Batterietechnologie vereinbarten, angekündigt, weitere Möglichkeiten der Zusammenarbeit zu prüfen. […] © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Und die kann BMW nicht allein meistern?« Grundsätzlich sind wir natürlich in der Lage, jede Technik auch allein zu entwickeln. In bestimmten Bereichen ist es aber sinnvoller, sich einen Partner zu suchen und die Kosten zu teilen. Dabei achten wir darauf, dass der Charakter und die Eigenständigkeit unserer Marken gewahrt bleiben. Mit unseren Kooperationen wollen wir nicht größer werden, sondern noch schneller und noch besser. Dies gilt auch für die Zusammenarbeit mit Toyota. Warum sollten wir davon nicht gegenseitig profitieren? Die Allianz zwischen VW und Suzuki ist gescheitert. Wird es zwischen BMW und Toyota besser laufen?« BMW und Toyota sind sich in vielen Punkten ähnlich. Wir teilen die gleiche strategische Vision, was nachhaltige Mobilität angeht. Beide Unternehmen sind ingenieurgetrieben. Der Großteil der Führungsriege von Toyota besteht aus Inge- „Mit unseren Kooperationen wollen wir nicht größer werden, sondern noch schneller und noch besser.“ Das Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013 Titel ·content ·topic ·news ·network ·editorial ·learning ·interview ·partnership zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·cooperation
Der Manager: Norbert Reithofer ist seit 2006 BMWChef. Der gebürtige Oberbayer hat die BMW-Werke extrem flexibel ausgerichtet. 2011wurde er zum „Manager des Jahres“ gekürt. Der Aufsichtsrat verlängerte seinen Vertrag bis 2016. Das Unternehmen: BMW hat – inklusive der Tochtermarken Mini und Rolls-Royce – sehr erfolgreiche Jahre hinter sich und schreibt bei Umsatz, Rendite und Ergebnis Rekorde. Im vergangenen Jahr waren die Münchener mit ihren drei Marken BMW, Mini und Rolls- Royce der profitabelste Autohersteller der Welt. „Vor zehn Jahren waren wir noch nicht kooperationsfähig.“ nieuren, genau wie bei uns. Wir sind zudem in unseren jeweiligen Segmenten in puncto Innovationen führend. Inzwischen haben wir bei BMW zudem Erfahrungen bei Kooperationen gesammelt. Das war vor zehn Jahren noch anders. Was hat sich geändert?« Damals war BMW im Grunde nicht kooperationsfähig. Das ging stark in die Richtung: „Wir können ohnehin alles besser, wozu brauchen wir Partner?“ Aber wir haben einen Kulturwandel geschafft und im Rahmen der Zusammenarbeit mit PSA gelernt, ein Konstrukt zu schaffen, das für beide Seiten hohe Einspareffekte bringt und die Marken nicht beschädigt. Klar ist auch, dass jede Kooperation Kompromisse erfordert […] …und deshalb eine Notlösung ist. Sind Allianzen nur Beziehungen auf Zeit?« Natürlich sind Kooperationen in der Regel zeitlich begrenzt. Aber sie als Notlösung zu bezeichnen wird der Sache nicht gerecht. Wenn ich das Beispiel der Motorenkooperation mit Peugeot nehme, dann haben wir auf diese Weise über einen Zeitraum von über zehn Jahren deutlich höhere Synergien erzielt, als wenn wir es allein gemacht hätten. Das scheint mir also doch eine gute und lukrative Lösung zu sein. Doch gegen Markteinbrüche hilft auch keine Partnerschaft. […] Herr Reithofer, vielen Dank für das Interview.« © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013 Titel ·content ·topic ·news ·network ·editorial ·learning ·interview ·partnership zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·cooperation
Das Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013 Titel ·content ·topic ·news ·network ·editorial ·learning ·interview ·partnership zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·cooperation direktzu®… …einer neuen Form der Unternehmenskultur Die dialogorientierte Many-to-One-Kommunikationsplattform direktzu® hat – richtig eingesetzt – das Potenzial die interne Kommunikation in Unternehmen zu revolutionieren und die Struktur der Zusammenarbeit zwischen Unternehmensführung und Mitarbeitern nachhaltig zu verändern.
Airbus oder der Metro Group zum Einsatz. „Was mich begeistert ist, dass durch das System aus einer einseitigen Unternehmensinformation – klassischerweise informiert die Geschäftsführung one-way etwa mittels Intranet, einer Mitarbeiterinformation oder -veranstaltung – nun ein Dialog entsteht. So haben alle Mitarbeiter die Möglichkeit Feedback zu geben, in Form einer Frage, einer AntBis dahin wurde die Plattform vor allem von Politikern wie zum Beispiel der Bundeskanzlerin Angela Merkel (www. direktzurkanzlerin.de) als Online-Plattform eingesetzt, auf der die Anliegen der Wähler an die jeweiligen Politiker herangetragen und durch Zustimmung priorisiert werden. Inzwischen kommt sie in vielen Großunternehmen wie der Deutschen Telekom, der Deutschen Bahn, Als sich der ehemalige Vorstandsvorsitzende der Siemens Nixdorf Informationssysteme AG und President und CEO von Siemens USA, Gerhard Schulmeyer, u. a. Professor an der Sloan School of Management des Massachusetts Institute of Technology, im Auftrag eines Investors die von einer Gruppe Berliner Studenten entwickelte Kommunikationsplattform direktzu® ansah, erkannte er sofort, welches Potenzial die Technologie für die Unternehmensführung in sich trägt – und welche Auswirkungen dies auf die Zusammenarbeit hat. „Wer weiß, wie seine Organisation denkt, trifft bessere Entscheidungen.“ wort oder einer Idee, die man zu einem Thema beisteuern kann“, erklärt Schulmeyer. Themen erhalten eine Gewichtung Typischerweise sind in Unternehmen etwa sieben bis zehn Prozent der Mitarbeiter aktiv und äußern sich. Was der Rest, die schweigende Mehrheit – aber eben die Mehrheit – denkt, entzieht sich Das Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013 Titel ·content ·topic ·news ·network ·editorial ·learning ·interview ·partnership zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·cooperation
direktzu® bündelt und priorisiert Feedback und Meinungen so, dass eine kontinuierliche, direkte Kommunikation zwischen großen Gruppen und einem Adressaten ohne viel Aufwand möglich wird. direktzu® kann als geschlossene oder offene Plattform, im Intranet als auch im Internet gestartet werden. Über direktzu® erfolgt die Kommunikation in einem Unternehmen in einem Zeitablauf, in dem von unterschiedlicher Seite Themen auf die Agenda der Organisation gesetzt werden. Die Geschäftsführung nimmt ihre Aufgabe, Orientierung zu geben, durch Impulsbotschaften und Antworten wahr. Sie verpflichtet sich aber auch, auf die von der Masse der Plattformnutzer als relevant erachteten Inhalte einzugehen. Mitarbeiter erhalten so die Möglichkeit der Partizipation durch das Setzen eigener oder durch Zustimmung zu bereits vorhandenen Themen. Mit der Zeit entsteht auf diese Weise ein Abgleich der für die Beteiligten relevanten Themen. Die Organisation wächst im besten Sinne zusammen. Im Gegensatz zu zeitpunkt-bezogenen Maßnahmen wie einmaligen Veranstaltungen und Ansprachen entsteht eine tiefere Verankerung der Inhalte in einem Vertrauen schaffenden, einfachen Verfahren. Feststehende Regeln und ein klarer Ablauf bieten wichtige Stabilität, wenn die Inhalte Veränderung bedeuten. Je intensiver der Austausch und je größer der Nutzerkreis, umso schneller lassen sich Veränderungen innerhalb der Organisation lernen. So funktioniert direktzu® der Kenntnis des Managements. Mit direktzu® können sich alle Mitarbeiter einfach durch Abstimmung und Bewertung einbringen. Dadurch erhält jedes Thema eine Gewichtung. Die Themen mit der höchsten Gewichtung sind den Mitarbeitern, eingeschlossen der schweigenden Mehrheit, besonders wichtig. Schneller Kommunikationsloop So entsteht einerseits eine Priorisierungsliste, andererseits erhalten diejenigen, die ihre Meinung in das Netzwerk gestellt haben, eine Antwort. Wenn also die Gewichtung eines Themas niedrig ist oder gegen Null tendiert, heißt das für denjenigen, der das Thema aufgebracht hat: „Übrigens, dein Anliegen ist vielleicht für dich interessant, aber es schließt sich niemand an.“ Erhält eine Antwort eine hohe Zustimmung, dann antwortet der CEO unmittelbar. Ein weiterer Vorteil: Dieser Kommunikationsloop kann innerhalb kürzester Zeit passieren. Atreus launcht Das Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013 Titel ·content ·topic ·news ·network ·editorial ·learning ·interview ·partnership zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·cooperation
Veränderungsprozesse besser managen Neue Technologien, sich schnell wandelnde Kundenbedürfnisse, der zunehmend globale Wettbewerb sowie die Suche nach den besten Talenten stellen Unternehmen vor vielschichtige Herausforderungen. Wer langfristig erfolgreich sein will, muss sich immer wieder kritisch hinterfragen und Strategie, Organisation oder Kostenstruktur anpassen. Diese Veränderungen und das damit einhergehende Tempo aber lassen sich nur dann erfolgreich umsetzen, wenn die Mitarbeiter sie mittragen. Dabei greift die klassische Unternehmenskommunikation nicht mehr ausreichend. „Wenn wir nicht reagieren, dann verlieren wir den Anschluss an die neuen Talente.“ „Die nachwachsenden Generationen und Talente sind nicht hungrig nach Information, sondern nach Kommunikation. Durch die Sozialen Medien sind sie daran zwischenzeitlich gewohnt”, führt Schulmeyer weiter aus. „Sie trennen heute in ihrem Gebrauch von Web 2.0 Plattformen nicht mehr zwischen privat und Job und erwarten eine Reaktion auf das, was sie tun.“ Wenn Unternehmen darauf nicht reagieren, bewegen sich diese Talente vom Unternehmen immer weiter weg. „Da die Sozialen Medien in den Unternehmen bereits in hohem Maß Einzug gehalten haben und darüber hinaus immer mehr bestens ausgebildete, kenntnisreiche Mitarbeiter tätig sind, insbesondere in der IT-Branche, entstehen plötzlich Querinformationsgeschehen, die die Führungskräfte fast entkoppeln. Diese Kommunikationslücke schließt direktzu®, indem es dem CEO die Gelegenheit gibt, der Kommunikation zwischen und mit den Mitarbeitern wieder eine klare Ausrichtung zu geben.“ Many-to-Many One-to-One One-to-Many Many-to-One® im Kontext Im Kontext moderner Kommunikationsformen schließt direktzu® eine strategische Lücke: One-to-One: z. B. persönliche Gespräche, Telefonate, E-Mails, Briefe. Interaktiv, nicht skalierbar. One-to-Many: z. B. Rede, TV, Radio, Website. Monologisch, hoch skalierbar. Many-to-Many: z. B. Social Media (soziale Netzwerke, Blogs etc.), Gruppengespräch. Interaktiv, wenig skalierbar. Many-to-One®: direktzu® aggregiert und strukturiert das Feedback von vielen effizient und steigert die Relevanz. Interaktiv, hoch skalierbar. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013 Titel ·content ·topic ·news ·network ·editorial ·learning ·interview ·partnership zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·cooperation
direktzu® ermöglicht Feedback durch Many-to-OneKommunikation Themenbündelung Beteiligung für „schweigende Mehrheit“ Offenheit und Transparenz Strukturierter Informationsfluss Ideenfindung außerhalb der Hierarchie Produkte von Apple zum Beispiel sind sicherlich toll, die eigentliche Innovation aber ist das Geschäftsmodell, das Hardware, Software-Anwendungen (Apps) und Content einfach und extrem anwenderfreundlich integriert“, so Schulmeyer. „Es sind also die Ideen, die aufkommen, die der gesamten Struktur der Zusammenarbeit plötzlich eine neue Dimension geben. Zukünftig erfolgreiche CEOs müssen die neuen Medien richtig nutzen „Die wichtigen Innovationen sind heute neue Geschäftsmodelle.“ Als Many-to-One-Kommunikationsplattform versteht sich direktzu® als Managementinstrument für die Weiterentwicklung der Organisationsfähigkeiten und Ausrichtung auf abgestimmte Ziele. Es ermöglicht auf Basis des fortlaufenden Themenabgleichs und der Rückmeldungen bzw. Stimmen der Mitarbeiter aus allen Unternehmensbereichen, „informiertere“ Entscheidungen zu treffen. Es entsteht ein fortlaufender Abgleich der Themen – und ein entwicklungsorientierter Dialog. „Managementinnovationen sind heute im Ranking fast wichtiger als Produkt- oder Prozessinnovationen. Die großen erfolgreichen Unternehmen begründen ihren Erfolg auf einem innovativen Geschäftsmodell. Die lernen, um das Wissen, die Kreativität und die Kenntnisse der Summe ihrer Mitarbeiter zu kanalisieren und dadurch erfolgreiche Lösungen und Geschäftsmodelle zu schaffen.“ So ist direktzu® nicht einfach ein Tool für eine bessere interne Kommunikation. Es stellt die Form der Zusammenarbeit und den Umgang mit den Kenntnissen und Fähigkeiten aller Mitarbeiter in einem Unternehmen auf eine neue Stufe. • „Es sind also die Ideen, die aufkommen, die der gesamten Struktur der Zusammenarbeit plötzlich eine neue Dimension geben.“ Das Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013 Titel ·content ·topic ·news ·network ·editorial ·learning ·interview ·partnership zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·cooperation
S Interim-Steckbrief Kunde: TDS HR Services & Solutions GmbH Funktion des Interim Managers: Sprecher der Geschäftsführung Zeitraum: Februar 2011 bis April 2012 Einsatzort: Neckarsulm/Neuss Mitarbeiterzahl: rund 700 im Jahr 2011 Umsatz: rund 146 Millionen Euro im Geschäftsjahr 2011/12 (TDS AG) Betreuender Atreus Partner: Rainer Nagel „Was unserem Interim Executive in 15 Monaten gelungen ist, ist ein großer Erfolg für TDS und für Atreus. Nötig war eine Führungspersönlichkeit mit ausgeprägten analytischen Fähigkeiten, Motivations- und Überzeugungskraft im Umgang mit Kunden, Mitarbeitern und Gremien, ein Entscheider und Verhandler in einem – der außerdem Branchenkenntnis haben musste. Ich kann nur sagen: Wir haben die richtige Wahl getroffen.“ Dr. Heiner Diefenbach Vorstandsvorsitzender der TDS AG Das Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013 Titel ·content ·cooperation ·topic ·news ·network ·editorial ·learning ·interview ·partnership zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study
Das Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013 Titel ·content ·cooperation ·topic ·news ·network ·editorial ·learning ·interview ·partnership zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study Interim-Steckbrief ► Kunde: Witex Flooring Products GmbH ► Zeitraum: August 2010 bis Januar 2012 ► Einsatzort: Augustdorf (Lippe) ► Funktion: Chief Restructuring Officer ► Größe des Unternehmens: rund 180 Mitarbeiter im Jahr 2010, 50 Mio. Euro Umsatz im Jahr 2011
Witex hatte eine längere Leidensgeschichte hinter sich, als H.I.G. sich im Jahr 2010 für den Einstieg entschied. Was waren damals die konkreten Probleme des Unternehmens und die Ursachen dafür?« Witex hatte zu Anfang der 1990er Jahre als deutscher Fertigungspionier einen erfolgreichen Start, wurde dann aber sehr rasch mit einem Preisverfall bei seiner Produktspezialität, den Laminatböden konfrontiert. Laminat war nach kurzer Zeit kein Hightech-Produkt mehr, sondern flutete nach dem Einstieg integrierter, zum Teil deutlich größerer Hersteller die Baumärkte. Die eigentlichen Technologieinhaber konnten durch die Verwertung [...] Die Aufgabe Witex war nach einer erfolgreichen Vorreiterphase in der Laminatfertigung vom Preisverfall und der Entwicklung zur Massenware überholt worden. Der rasche Marktwandel führte 2003 zur Insolvenz, die erst 2007 abgeschlossen werden konnte. Nachfolgende Stabilisierungsversuche waren von mehreren Gesellschafterwechseln begleitet und nicht umfassend angelegt: Sie beschränkten sich auf Kapazitätsanpassungen und Standardmethoden. Dabei gelang es nicht, die angestrebte Erweiterung der Positionierung konsequent umzusetzen oder die Präsenz in Exportmärkten ausreichend zu steuern. Im Jahr 2010 übernahm die H.I.G. Capital Europe das Unternehmen und strebte eine umfassende Sanierung an, die Witex zurück in die Erfolgsspur führen sollte und mittelfristig die Übergabe an einen strategischen Investor ermöglichen würde. Um den tief gehenden Restrukturierungsbedarf konsequent durchzusetzen und neue Lösungsansätze zu ermöglichen, wurde ein Atreus Manager als Chief Restructuring Officer eingesetzt, um das Unternehmen zu sanieren und zukunftsfähig auszurichten. Jörn-Marc Vogler ist Principal bei H.I.G. Capital Europe und Experte für Beteiligungsmanagement auch in Turnaround- Situationen. Er führte die Witex-Beteiligung bis zum erfolgreichen Verkauf. Zuvor war er Investment Manager bei Arcadia, einer auf mittelständische Unternehmen spezialisierten Beteiligungsgesellschaft, und als Senior Consultant bei der Boston Consulting Group sowie für die Commerzbank tätig. Chief Restructuring Officer der Witex Flooring Products GmbH Interview mit Jörn-Marc Vogler, H.I.G. Capital Europe Das Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013 Titel ·content ·cooperation ·topic ·news ·network ·editorial ·learning ·interview ·partnership zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study
Interim-Steckbrief Kunde: engbers GmbH & Co. KG Zeitraum: 1. Juli 2011 bis 30. Juni 2012 Einsatzort: Gronau Funktion: COO/CFO Größe des Unternehmens: über 1600 Mitarbeiter Umsatz: ca. 125 Millionen Euro (2011) Betreuender Atreus Partner: Dr. Thomas Schneider „Zwischen meiner Anfrage bei Atreus und dem Start des Atreus Managers sind nur vier Wochen vergangen. Diese Schnelligkeit und die Passgenauigkeit des Managers haben mich absolut überzeugt.“ Bernd Bosch Geschäftsführer engbers GmbH & Co. KG ► Größe des Unternehmens: Über 1600 ► Umsatz: ca. 125 Millionen Euro (2011) ► Betreuender Atreus-Partner: Dr. Thomas Schneider Unternehmensprofil Die engbers GmbH & Co. KG ist ein führendes Unternehmen der Männermode mit Hauptsitz im münsterländischen Gronau. Die Kleidung, Schuhe und Accessoires der Marke „engbers“ werden eigens für das Unternehmen entworfen und produziert und über die mehr als 280 Filialen in Deutschland und Österreich sowie einen sind MänFilialen bieich eher an rt Engbers tigt heute r und zählt t wurde die rung 1998 reits über drei Jahre hingezogen zu keinem befriedigendem Absc entschied sich der Inhaber und Bosch, einen Atreus Manager als COO einzustellen. Seine Aufgab sein, die Implementierung des E lich abzuschließen und die aufge heben. Vielmehr sollte er auch und die Organisationsstruktur vo auf Verbesserungsmöglichkeiten Unternehmen, das in den zurück gewachsen war, fit zu machen fü zuletzt sollte er den Geschäftsfü tegisch beraten und ihm als Spar wohl in Fragen der alltäglichen U auch der zukünftigen Ausrichtung des Geschäfts. Gegen Ende seine er außerdem eine Reihe von The oder strategischer Sicht mittelfri können, um engbers weiter voran Interview mit Bernd Bosch, Geschäftsführer. „Zwischen meiner Anfrage bei Atreus und dem Start des Atreus Managers sind nur vier Wochen vergangen. Diese Schnelligkeit und die Passgenauigkeit des Ma agers haben mich absolut überzeugt.“ Bernd Bosch, Geschäftsführer engbers GmbH & Co. KG » Als der Interims Manager be er ja nicht nur die Implementier zum Abschluss bringen, sonde auch generell auf Herz und Niere gabe war Ihnen die wichtigste? Kurzfristig natürlich der Abschlu Da gab es einfach zu viele Ver mehr als 200 offene Punkte, w funktionierte, wie es hätte sein musste der Atreus Manager kur – was er auch war, schließlich schon mehrfach eingeführt, auc Das Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013 Titel ·content ·cooperation ·topic ·news ·network ·editorial ·learning ·interview ·partnership zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study
A.network spricht mit Dr. Katja Nagel, Rainer Nagel und Gerhard Schulmeyer über den Start der neuen Kommunikationsplattform. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013 Titel ·content ·cooperation ·news ·network ·editorial ·learning ·interview ·partnership zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·topic
„Durch A.dialog können wir uns in unseren Projekten schnell und effizient unterstützen.“ wachsen und verfolgt auch weiterhin ehrgeizige Wachstumsziele. Aber Wachstum gelingt nur, wenn wir ein stabiles und gut abgestimmtes Unternehmen sind und uns innerhalb unserer Struktur schnell austauschen können. A.dialog soll zu einer Art „Homebase“ heranwachsen, in der Ideen und Gedanken ausgetauscht werden, mit dem Ziel, dass wir uns in unseren Projekten schnell und effizient unterstützen können. Welchen Mehrwert bietet die Plattform, Herr Schulmeyer?« Wenn ich es von der konzeptionellen Seite aus betrachte, dann sehe ich einen ganz großen Vorteil: Eine Community von beispielsweise 100 oder 1.000 Personen kann bei ihr vertrauten Themen Frau Dr. Nagel, was verbirgt sich hinter A.dialog?« Mit A.dialog launcht Atreus ein Portal von online- und dialogbasierenden Plattformen. Über A.dialog soll sich das gesamte Atreus Netzwerk einfach, schnell und unmittelbar austauschen können. Atreus startet diese Initiative mit der Technologie von direktzu®. Das System strukturiert und bündelt automatisch die Beiträge aller Teilnehmer, sodass eine Priorisierungsliste der am besten bewerteten Beiträge entsteht. Das klingt zunächst banal, bietet aber viele Möglichkeiten. Herr Nagel, mit welchem Ziel startet Atreus A.dialog?« Atreus ist in den letzten Jahren stark gewesentlich mehr wissen als nur ein ein einzelner Manager – auch mehr als der beste Manager unter ihnen. Wenn es also gelingt, das Wissen dieser 1.000 Manager – und schon 100 ist eine eminent hohe Zahl – zu bündeln, dann können Entscheidungen um ein Vielfaches verbessert werden. Und genau das kann direktzu® für das Atreus Netzwerk leisten, das ja noch wesentlich größer ist. Auf welche Weise?« Ein Vergleich macht es deutlich: Nehmen wir als Beispiel eine klassische Befragung, bei der ein Fragebogen zu bestimmten Themen verschickt wird, die auf einer Skala von 1 bis 10 bewertet werden können. Vielleicht sind auch offene Fragen dabei und man kann VorDas Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013 Titel ·content ·cooperation ·news ·network ·editorial ·learning ·interview ·partnership zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·topic
Einladung zum Arbeitsfrühstück Erfolgreich Kommunizieren mit Dr. Katja Nagel A.dialog unsere Projektarbeit auf eine völlig neue Stufe stellen. Wenn es uns gelingt, dass wir innerhalb unseres Netzwerks gezielt an wichtigen Themen arbeiten, die uns vorwärts bringen, dann werden wir unschlagbar sein. Zusätzlich zu unserer operativen Umsetzungsstärke werden wir noch stärker in der konzeptionellen bzw. strategischen Arbeit für unsere Kunden sein. Frau Dr. Nagel, direktzu® verändert die CEO-Kommunikation. Welchen Stellenwert nimmt Kommunikation überhaupt in den Unternehmen bei den CEOs ein?« Meine Erfahrung ist, dass das Thema Kommunikation bei den CEOs in der Regel unterschätzt wird. Ich bin mir aber sicher, dass sich das ändern wird. Wir erleben eine fortlaufende Demokratisierung der Unternehmenskultur, und die Mitarbeiter von heute sind lange nicht mehr so schläge unterbreiten. Zum einen erhält man in der Regel hierauf einen Rücklauf von nur vielleicht zehn Prozent, zum anderen ist es nicht sicher, ob die Fragen überhaupt die relevanten Themen ansprechen, und die Antworten auf die offenen Fragen sind ungebündelt. Herr Nagel, ist A.dialog der Start für eine neue Form der Kommunikation innerhalb des Atreus Netzwerks?« A.dialog steht insgesamt für eine Kategorie neuer Tools, die engere und partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Atreus und seinen Interim Managern fördern – als Treiber eines neuen Organisationsmodells hin zu einer fließenden, dynamischen Network-Organisation. Sie sollen uns alle – und damit ist das gesamte Netzwerk gemeint – bei unserer operativen Arbeit effizient und erfolgsorientiert unterstützen. Wir können über unmündig und autoritätsgetrieben wie etwa noch vor 20 Jahren. In den nächsten zehn Jahren wird die Kommunikation in den Unternehmen komplett auf den Kopf gestellt werden; wir werden viele Veränderungen sehen. Wie könnte dies aussehen?« Die CEOs informieren nicht mehr in der bekannten Art und Weise, sie kommunizieren mit ihren Mitarbeitern. Unter den Managern, die nachkommen, werden sich insgesamt ein anderes Kommunikationsverhalten und ein anderer FührungsDas Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013 Titel ·content ·cooperation ·news ·network ·editorial ·learning ·interview ·partnership zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·topic
„Wenn es uns gelingt, dass wir innerhalb unseres Netzwerks gemeinsam und gezielt an wichtigen Themen arbeiten, dann werden wir unschlagbar sein.“ das sie in ihren Projekten einsetzen können, etwa um Veränderungsprozesse in Unternehmen erfolgreich umzusetzen. Gerhard Schulmeyer: Darin liegt natürlich eine besondere Stärke des Systems, dass die Mitarbeiter bei der Neuausrichtung der Unternehmensprozesse mit einbezogen sind bzw. diese mit gestalten. So können sie die Entscheidungen besser unterstützen und umsetzen. In welchem Zusammenhang startet direktzu®, Herr Nagel?« Wir setzen direktzu® nun erstmalig ein, um über das Programm-Setup unseres stil etablieren. Insofern werden sich die CEOs von heute mit dem Thema intensiv auseinandersetzen müssen, wenn sie ihr Unternehmen nicht verwalten, sondern entwickeln wollen. Dafür ist das Tool optimal geeignet, denn es fördert die Perspektivangleichung und damit das gemeinsame Ziehen am selben Strang – in die gleiche Richtung der Unternehmensentwicklung. Herr Nagel, können die Atreus Manager das System auch in ihren Projekten einsetzen?« Ja, natürlich. Wir geben mit direktzu® unseren Managern ein Tool an die Hand, neuen Kongresses A.partnership gemeinsam mit unseren Interim Managern zu entscheiden. Dabei sollen zwei Workshops mit den Themen besetzt werden, die im Atreus Netzwerk als am relevantesten eingestuft werden. Das ist der Anfang und sozusagen die Pilotphase. In nächsten Schritten möchten wir über A.dialog die Practice-Arbeit mit unseren Managern weiter ausbauen. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013 Titel ·content ·cooperation ·news ·network ·editorial ·learning ·interview ·partnership zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·topic
NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS Atreus hat im Geschäftsjahr 2012 einen Umsatz von 33 Millionen Euro erzielt und somit seine Wachstumsziele bestätigt. Mit diesem Ergebnis unterstreicht Atreus seine unangefochtene Spitzenposition am Markt. „Wir haben im vergangenen Jahr bewiesen, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Daher halten wir auch an unserem Ziel fest, im Jahr 2015 die Marke von 50 Millionen Euro Umsatz zu knacken“, erklärt Rainer Nagel, Managing Partner von Atreus. „Unser Geschäftsergebnis wird durch alle Branchen und Industrien getragen. Die Fähigkeit, passgenaue Interim Management-Lösungen zu bieten sowie die Umsetzungsstärke unserer Atreus Executives werden sowohl von Konzernen, darunter DAX-Unternehmen, Mittelständlern jeder Größe und Private EquityUnternehmen geschätzt“, betont Managing Partner Dr. Harald Linné. Seit 2006 weist Atreus eine überdurchschnittlich hohe Wachstumsrate von über 40 Prozent pro Jahr auf. Für 2013 plant das Unternehmen, sich mit personell und strategisch wegweisenden Entscheidungen für den Ausbau des Geschäfts in den kommenden Jahren zu rüsten. „Unser Ziel ist es, zukünftig im Schnitt mit 20 Prozent weiterzuwachsen und somit spätestens alle vier bis fünf Jahre unseren Umsatz zu verdoppeln. „Aktuell sehen wir mit Blick auf die gesamtwirtschaftliche Lage in unseren Zielmärkten erhebliche Wachstumspotentiale.“ betont Rainer Nagel. Die Stärke von Atreus liegt dabei in der Breite. „Unser Umsatz diversifiziert sich auf zahlreiche Kunden, das Klumpenrisiko ist gering. Vielmehr sehen wir zum einen ein großes Entwicklungspotential für unsere Dienstleistungen bei einzelnen Mandanten, die das Instrument Interim Management erstmalig testen“, so Dr. Harald Linné. • 2007 2008 12 Mio. € 15 Mio. € 15 Mio. € 2009 35,0 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0 16 Mio. € 2010 25 Mio. € 33 Mio. € 2011 2012 Umsatzentwicklung Atreus wächst deutlich schneller als der Markt (in Mio. €) Durchschnittliche jährliche Wachstumsrate: > 40% 12 Mio. € 15 Mio. € 15 Mio. € 100,0 90,0 80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 16 Mio. € 25 Mio. € 33 Mio. € >35 Mio. Umsatzentwicklung Atreus wächst deutlich schneller als der Markt (in Mio. €) Atreus weiter auf Wachstumskurs Rekordumsatz im Geschäftsjahr 2012 Das Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013 Titel ·content ·cooperation ·topic ·network ·editorial ·learning ·interview ·partnership zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·news
NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS Atreus begrüßt Katharina Le Thierry als neue Partnerin Ebene zu uns gekommen”, begrüßt Rainer Nagel seine neue Partnerkollegin, die seit Februar das Team von Atreus ergänzt. Zu ihren Branchenschwerpunkten zählen auch Fast-moving Consumer Goods, Fashion und Lifestyle sowie Sportartikel. Ihre fachlichen Schwerpunkte liegen neben der Besetzung von Top-Management-Positionen auch bei der organisatorischen Neuausrichtung oder Internationalisierung. • Katharina Le Thierry war über 20 Jahre in der Konsumgüter- sowie Luxusgüterbranche im In- und Ausland für namhafte Großkonzerne wie COLGATE-PALMOLIVE, HENKEL, EBEL, LVMH Watch & Jewelry, PUMA oder UVEX tätig. Sie verfügt über fundierte Erfahrung im General Management sowie im Marketing & Vertrieb oder in der Beratung. „Mit Katharina Le Thierry ist eine äußerst versierte Managementexpertin mit strategischer Expertise auch auf internationaler Das Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013 Titel ·content ·cooperation ·topic ·network ·editorial ·learning ·interview ·partnership zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·news
NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS Seit Oktober ist Dr. Christian Frank neu im Partnerteam von Atreus, der über 20 Jahre Erfahrung in General Management, Change Management und Restrukturierung sowie Vertrieb & Marketing einbringt. Dr. Christian Frank war als General Manager bei der International Detergent Company Ltd (Irland) tätig, in verschiedenen Senior Management-Funktionen bei der Zumtobel Group, zuletzt als Managing Director Central & Eastern Europe. Er war Director bei Altium Capital AG (Schwerpunkt Financial Advisory, M&A im Mittelstand, FamilienunterDr. Christian Frank als Partner neu an Bord nehmen), Leitendes Mitglied des CC Sales & Marketing Roland Berger Strategic Consultants sowie in verschiedenen nationalen und internationalen Vertriebsfunktionen bei IBM Deutschland GmbH. „Mit Dr. Christian Frank haben wir einen exzellenten Branchenexperten mit profunden Marktkenntnissen im Maschinen- und Anlagenbau und in der Bau- und Bauzulieferindustrie gewonnen, der nationale und internationale Projekte erfolgreich gesteuert hat“, so Dr. Ulrich Spandau, Managing Partner von Atreus. „Er ergänzt unser Team ideal.“ • Das Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013 Titel ·content ·cooperation ·topic ·network ·editorial ·learning ·interview ·partnership zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·news
NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS Der neue Atreus Partner Volker Pruschke verfügt über 25 Jahre Erfahrung in General Management, Vertrieb & Marketing, Mergers & Acquisitions sowie Restrukturierung und Unternehmensberatung – mit mehrjährigen Auslandsaufenthalten in USA, UK, Frankreich, Brasilien, Italien und Spanien. Er war zuvor als Mitglied des Vorstands der Villeroy & Boch AG, in verschiedenen Führungspositionen in der Bosch-Gruppe (u. a. Managing Director Bosch Lawn & Garden Division, Director Bosch Frankreich, Leiter Vertrieb Europa Bosch Power Tools DivisiVolker Pruschke ergänzt das Partnerteam on), als Consultant M&A bei der Bank Julius Bär und als Management Consultant bei A.T. Kearney tätig. „Mit Volker Pruschke haben wir einen anerkannten Experten in den Branchen Gebrauchsgüter und in der Bau- und Bauzulieferindustrie mit besten Netzwerken gewinnen können“, begrüßt Managing Partner Dr. Harald Linné den neuen Partner, dessen fachliche Schwerpunkte imBereich TopManagement Funktionen, Change-Management und Wachstumsprogramme sowie Vertrieb & Marketing wie auch Internationalisierung liegen. • Das Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013 Titel ·content ·cooperation ·topic ·network ·editorial ·learning ·interview ·partnership zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·news
Atreus Studie über die Bedeutung von Secondaries auf dem deutschen Beteiligungsmarkt NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++ NEWS Der Private Equity-Markt ist kompetitiver geworden: Einerseits gibt es mehr Player im Markt und andererseits ging durch die Krise in den Jahren 2008 und 2009 die Anzahl der Transaktionen deutlich zurück. Die Renditen aus den Top-Jahren können nicht mehr erzielt werden, die Branche befindet sich in einer Phase der Konsolidierung, und jedes neue Projekt wird sehr genau geprüft. Atreus begleitet seit über 15 Jahren PE-Gesellschaften, indem passgenaue Managementressourcen innerhalb kürzester Zeit zur Verfügung gestellt werden, die bei der Umsetzung der unternehmerischen Herausforderungen erfolgreich unterstützen. Dabei nimmt das operative Management eine immer bedeutendere Rolle ein. Die Investoren müssen nicht nur über den finanziellen Background verfügen, sondern auch in der Lage sein, die Unternehmen strategisch weiterzuentwickeln. Nur wer diese drei Disziplinen gleichermaßen bedienen kann, wird auch in Zukunft erfolgreich sein. Aktuell berichtet der Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften (BVK), dass sich auf dem Private Equity-Markt wieder mehr Investitionen abzeichnen. Welche Bedeutung nehmen dabei Secondaries ein und wie entwickelt sich der Markt? Dazu hat Atreus 2012 eine Befragung mit über 20 Geschäftsführern von PE- Häusern durchgeführt. Dabei ist klar herausgekommen, dass ein Secondary Buy-Out annähernd das gleiche Wertsteigerungspotenzial ergeben kann wie der Kauf eines Unternehmens im Rahmen eines Primary Buy-Outs. Atreus lädt Sie herzlich ein, einen Blick auf die Studie „Secondaries – Best Practices aus Investorensicht“ zu werfen. • Das Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013 Titel ·content ·cooperation ·topic ·network ·editorial ·learning ·interview ·partnership zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·news
Networking. Ein zentraler Anker unseres Unternehmensverständnisses. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013 Titel ·content ·cooperation ·topic ·news ·editorial ·learning ·interview ·partnership zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·network
Zielsetzung ist die Erfüllung der Kundenanforderungen in den Zieldimensionen Funktionalität und Qualität zu Kosten, die innerhalb der Zahlungsbereitschaft der Kunden liegen. Dieser Herausforderung begegnen Unternehmen seit jeher. Allerdings führt das heutige Unternehmensumfeld zu einer Renaissance des Cost Engineering. Cost Engineering stellt einen ganzheitlichen Ansatz zur Realisierung von Kundenwert bei gleichzeitiger Kostenoptimierung dar. Konkret geht es um die Sicherstellung wettbewerbsfähiger Preise von Produkten und Services zu kosten-, zeit- und qualitätsoptiUm heute im Wettbewerb erfolgreich bestehen zu können, bildet die kundenorientierte Gestaltung von Produkten und Services die Grundvoraussetzung. Panel-Diskussion: Was sind dem Kunden Innovationen und Excellence wert? 19. März 2013 17:30 –18:30 Uhr Teilnehmer: Uli Hoeneß Vereinspräsident und Aufsichts- ratsvorsitzender FC Bayern München AG Prof. Dr. Clemens Börsig Ehem. Vorsitzender des Aufsichtsrats der Deutsche Bank AG Dr.-Ing. e. h. Heinz Dürr Aufsichtsratsvorsitzender Dürr AG Dr.-Ing. Axel Stepken Vorsitzender des Vorstands TÜV SÜD AG Dr. Hubertine Underberg-Ruder Verwaltungsratspräsidentin der Underberg AG Rainer Nagel Managing Partner Atreus GmbH Moderation: Prof. Sigmund Gottlieb Chefredakteur Bayerischer Rundfunk/Fernsehen 20. Münchner Management Kolloquium – Die Renaissance des Cost Engineering malen Prozessergebnissen. Treffen Sie Managing Partner Rainer Nagel vor Ort bei der Diskussionsrunde „Was sind dem Kunden Innovationen und Excellence wert?“, die hochkarätig besetzt ist und einen interessanten Meinungsaustausch verspricht. • Das Magazin für Interim Management Ausgabe 12 | Februar 2013 Titel ·content ·cooperation ·topic ·news ·editorial ·learning ·interview ·partnership zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·network
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