A·network 14 - Agilität

Innovation Das Magazin für Interim Management Ausgabe 14 | August 2013

„ Der Fernseher wird sich auf dem Markt nicht durchsetzen. Die Menschen werden sehr bald müde sein, jeden Abend auf eine Sperrholzkiste zu starren!“ Darryl F. Zanuck, Chef der Filmgesellschaft 20th Century Fox, 1946 „ Wer würde denn für Nachrichten bezahlen, die an niemand Bestimmten gerichtet sind?“ Reaktion auf Davis Sarroffs Forderung nach Investitionen für die Entwicklung des Radios, 1920 „ Es besteht die Möglichkeit, dass Computer einmal weniger als 1,5 Tonnen wiegen!“ Aus der amerikanischen Zeitschrift Popular Mechanics, 1949 „ Das Pferd wird bleiben, das Automobil ist nur eine Neuheit – eine Mode.“ Der Präsident der Michigan Savings Bank zu Henry Fords Anwalt. Er rät ihm, nicht in Ford Motor Co. zu investieren. Der Anwalt ignoriert den Rat, kauft Aktien im Wert von 5.000 Dollar und verkauft sie einige Jahre später für 12,5 Millionen Dollar, 1903 Innovation 1903 1946 1949 1920 Das Magazin für Interim Management Ausgabe 14 | August 2013 Titel ·innovation 3 ·innovation 4 ·innovation 5 ·topic ·practices ·news ·editorial ·network ·learning ·innovation 2 ·innovation 1 ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·content

·content Management Innovation A·interview A·network im Interview mit Prof. Dietmar Harhoff, Vorstand des Instituts für Innovationsforschung, Technologiemanagement und Entrepreneurship A·innovation 1 Vorsprung durch Innovation Statements von Bayer-Vorstandschef Marijn Dekkers, Telekom-Boss René Obermann, VW-Konzernchef Martin Winterkorn und ING-Diba-Chef Roland Boekhout A·innovation 2 „ Wer nicht verdrängt, wird selbst verdrängt.“ Der Audi-Vorstandsvorsitzende Rupert Stadler investiert wie noch nie, um endlich die Nummer eins zu werden. A·innovation 3 Tradition und Innovation A·network im Interview mit Dr. Ing. Klaus Probst, Vorstandsvorsitzender der Leoni AG A·innovation 4 Innovation international steuern Interview mit Jim Hagemann Snabe, Vorstandssprecher der SAP AG A·innovation 5 Digitale Health Care Der „Tricorder“ aus Star Trek soll Wirklichkeit werden A·case study Video Case Study IP Deutschland GmbH Case Study AKG Gruppe A·topic I nnovation Management powered by Atreus A·practices K ick-off der Atreus Practice Arbeit A·news T homas Ruckdäschel verstärkt als Director Business Development das Atreus Team A·network A treus auf dem Personalmanagementkongress 2013 A·learning K ick-off der A·cademy E inladung zum Arbeitsfrühstück mit Prof. Dr. Hans-Gerd Servatius Das Magazin für Interim Management Ausgabe 14 | August 2013 Titel ·innovation 3 ·innovation 4 ·innovation 5 ·topic ·practices ·news ·editorial ·network ·learning ·innovation 2 ·innovation 1 ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study

Liebes Atreus Netzwerk, Innovation ist ein erfolgskritischer Faktor für jedes im globalen Wettbewerb stehende Unternehmen. Diese Einsicht musste im Laufe der vergangenen Jahrzehnte wohl erst wachsen. Etwa 1,4 Billionen US-Dollar investieren Regierungen, Universitäten und Unternehmen jährlich in Forschung und Entwicklung.* Doch hohe Aufwendungen allein reichen nicht aus. Entscheidend ist eine übergreifende Innovationsstrategie, wie der Innovationsprozess organisiert und in der Unternehmenskultur verankert ist. Bei dem Traditionsunternehmen LEONI hat Innovation einen festen Platz in der Konzernstrategie eingenommen. Mit Erfolg: Der Umsatz hat sich in den letzten Jahren mehr als verdreifacht. „Wer nicht verdrängt, wird selbst verdrängt!“: Audi durchläuft im Wettbewerb um technologischen Fortschritt und die weltweite Position Nr. 1 im Markt die größte Investitionsperiode seiner Unternehmensgeschichte. Noch-SAP-Vorstand Jim Hagemann – ab 2014 kommt der Wechsel in den Aufsichtsrat – hat dem in den USA sitzenden Entwicklungschef Vishal Sikka die Verantwortung für alle Innovationsprojekte übergeben und den strategischen Unternehmensbereich Marketing & Kommunikation von Deutschland in die USA verlegt. Und der belgische Unternehmer Walter De Brouwer will den digitalen Health Care-Markt revolutionieren: Der „Tricorder“ aus Star Trek soll Wirklichkeit werden. Die Anstrengungen in den Unternehmen sind enorm groß. Auch bei Atreus starten wir mit dem Einsatz neuer Technologien durch, die unsere Prozesse optimieren und unser Netzwerk stärken sollen, sodass wir unseren Kunden noch schneller qualitativ hochwertige und passgenaue Lösungen bieten können – auch für deren Innovationsvorhaben. Wir freuen uns auf Ihr Feedback – und darauf, dass auch Sie aktiv an dem Atreus Netzwerk teilhaben möchten. Ihr Rainer Nagel Managing Partner *Quelle: Karlsruher Institut für Technologie, KIT Das Magazin für Interim Management Ausgabe 14 | August 2013 Titel ·content ·innovation 3 ·innovation 4 ·innovation 5 ·topic ·practices ·news ·network ·learning ·innovation 2 ·innovation 1 ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·editorial

Innovation A·network im Interview mit Prof. Dietmar Harhoff Vorstand des Instituts für Innovationsforschung, Technologiemanagement und Entrepreneurship Das Magazin für Interim Management Ausgabe 14 | August 2013 Titel ·content ·innovation 3 ·innovation 4 ·innovation 5 ·topic ·practices ·news ·editorial ·network ·learning ·innovation 2 ·innovation 1 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·interview

wie innovativ ein Unternehmen ist. Innovativität ist ja auch ein Element der Unternehmensidentität geworden, wobei sich diese auch durch Kommunikationsmaßnahmen prägen lässt. Wer also als besonders innovativ gilt, muss nicht unbedingt auch faktisch innovativ sein. Eine einfache Frage zur Bestimmung der Innovativität eines Unternehmens ist diese: Wie viele „Experimente“ führt ein Unternehmen regelmäßig durch? Dabei ist mit Experiment jeder Prozess gemeint, bei dem sich ergebnisoffen lernen lässt – in der Produktgestaltung, bei den Produktionsprozessen oder in der Organisation des Unternehmens. Wer sind in der Regel die Treiber von Innovationen? Wie stellt sich ein innovatives Unternehmen auf (und was – wenn überhaupt – hat sich in der internen Organisation geändert)?« Zwei Treiber sind besonders wichtig. Der erste ist die zielgerichtete Suche nach Zwischen welchen Innovationen unterscheidet man, und was macht aus heutiger Sicht ein Unternehmen besonders innovativ?« Einen objektiven Innovationsbegriff gibt es nicht – Innovation ist durch die Neuheit eines Produkts, eines Prozesses oder einer Dienstleistung gekennzeichnet, aber was neu ist, entscheidet der Betrachter. Wenn in einer Industrie ein neues Produkt eingeführt wird, das es in anderen Bereichen schon gibt, dann ist das für diese Industrie neu, also eine Branchenneuheit. Aber im Vergleich aller Industrien ist es vielleicht eine Imitation. Aus Sicht der Forschung ist es oft sinnvoll, Neuheit aus Sicht des Unternehmens zu definieren, das sich mit dem neuen Element beschäftigen muss. Denn die Probleme im internen Management sind fast dieselben – egal ob das Produkt eine Weltneuheit oder „nur“ eine Branchenneuheit darstellt. Diese Abgrenzungsprobleme treten dann natürlich auch bei der Frage auf, Branchenneuheit Experimente Treiber von Innovationen Weltneuheit Innovation Lösungen, die schon bekannte Anforderungen von Kunden erfüllen. Die Innovationen, die aus dieser Motivation entstehen, sind oft inkrementell. Aber zusam- mengenommen über längere Zeiträume sind sie sehr wichtig und können die Wettbewerbsposition von Unternehmen nachhaltig stärken. Der zweite Treiber sind neue technische Möglichkeiten, wie sie beispielsweise aus der Grundlagenforschung oder langfristig angelegten FuE entstammen. Hier steht oft die Suche nach neuen Anwendungsfeldern im Vordergrund. Bei der ersten Gruppe wird das schon bestehende Wissen des Unternehmens genutzt und noch effizienter kommerziell umgesetzt. Im zweiten Bereich geht es oft darum, explorativ neues Wissen zu schaffen und Anwendungen zu finden. Damit werden dann auch Innovationen erzeugt, die radikal erscheinen und bisherige Geschäftsmodelle infrage stellen. Das stellt die interne Organisation des Unternehmens vor besonders große Herausforderungen. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 14 | August 2013 Titel ·content ·innovation 3 ·innovation 4 ·innovation 5 ·topic ·practices ·news ·editorial ·network ·learning ·innovation 2 ·innovation 1 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·interview

Patentanmeldungen neue Produkte Ideen Ziele Innovationsmanagement Können Sie ein aktuelles Best Practice-Beispiel nennen, welches (deutsche) Unternehmen Innovationsmanagement besonders gut umsetzt?« Natürlich gibt es viele solcher Beispiele. Ein aus meiner Sicht besonders spannendes Instrument wurde von der Bayer AG entwickelt – das Programm Grant4Targets. Es ist ein Beispiel für Versuche, über die Unternehmensgrenzen hinweg nach neuen Innovationsmöglichkeiten zu suchen. Dabei hat Bayer einen Wettbewerb ausgeschrieben, in dessen Rahmen sich Teams von Forschern, die irgendwo auf dem Globus an der Identifikation neuer Targets für die Medikamentenentwicklung arbeiten, mit ihrem Konzept bewerben und dann eine Finanzierung für ihr Projekt erhalten können. Das Programm wurde im Jahr 2009 gestartet, bisher sind über 900 Vorschläge eingegangen, und 120 davon haben eine Finanzierung erhalten. Die Ergebnisse erfolgreicher Projekte fließen dann in die Forschung der Bayer AG ein. Das klingt einfach – und das Konzept ist auch bestechend. Aber es ist eine besondere Organisationsleistung, externe Ideengeber so erfolgreich anzusprechen und ihre Beiträge in die internen Prozesse einfließen zu lassen. Was sind Kennzeichen für ein erfolgreiches Innovationsmanagement?« Das lässt ich nicht so einfach beantworten – immerhin kommt es auf die Ziele des Innovationsmanagements in einem Unternehmen an. Und die können sich erheblich unterscheiden und auch im Zeitablauf variieren. Generell geht es darum, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens langfristig durch Innovationen zu erhalten. Viele Unternehmen messen ihr Innovationsmanagement anhand des Umsatzanteils, der mit neuen Produkten getätigt wird. In anderen Unternehmen wird die Zahl der Patentanmeldungen als Indikator verwendet. Für solche Indikatoren spricht, dass sie relativ leicht messbar sind. Viel schwieriger zu erheben ist die Zahl der Ideen, die sorgfältig bewertet und in den Innovationsprozess eingespeist wurden. Generell gilt: Messgrößen im Innovationscontrolling sollten vorsichtig gehandhabt werden. Die genannten Indikatoren passen nicht auf alle Kontexte und Unternehmen, und man kann mit dem mechanischen Einsatz einer ungeeigneten, aber einfach erhebbaren Messgröße großen Schaden anrichten. Welche besonderen Fähigkeiten müssen Innovationsmanager mitbringen?« Innovation ist immer eine Querschnittsaufgabe, da viele Unternehmensfunktionen in den Innovationsprozess eingebunden werden müssen. Neben einem guten Verständnis von technischen, ökonomischen und organisatorischen Grundlagen muss ein Innovationsmanager auch immer Konflikte lösen und verbindlich auftreten können. Wichtiger als die Das Magazin für Interim Management Ausgabe 14 | August 2013 Titel ·content ·innovation 3 ·innovation 4 ·innovation 5 ·topic ·practices ·news ·editorial ·network ·learning ·innovation 2 ·innovation 1 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·interview

Frage nach „dem“ Innovationsmanager ist vielleicht die Frage nach den Kompetenzen, die im Team vorhanden sein müssen, das für das Innovationsmanagement verantwortlich ist. Es reicht nicht, dort brillante Techniker und Ingenieure zu versammeln. Innovation hat eine zentrale wirtschaftliche Komponente. Geld „verforschen“ ist leicht, aus Innovationsprojekten auch wieder Geld zu machen, ist schwierig. Wer da die ganze Zeit nur „die Maschine im Kopf“ hat, trägt ein Handicap mit sich herum. Kundenbedürfnisse, Marktentwicklung und Wettbewerbsdynamik gut zu verstehen ist mindestens genauso wichtig. Bedarf es eines Umdenkens in den Unternehmen, um im globalen Innovationswettbewerb mithalten zu können? Wo steht Deutschland Ihrer Einschätzung nach? Deutsche Unternehmen stehen im internationalen Vergleich derzeit gut dar. Die starke Exportleistung bei innovativen Produkten belegt das. Sorge bereitet aber die starke Konzentration auf wenige Bereiche, nämlich die Chemie, den Maschinen- und Anlagenbau und Automobile. Schwach aufgestellt ist Deutschland dahingegen in der Informationstechnologie. Viele Beobachter sind sich einig, dass in Zukunft gerade die Informations- und Kommunikationstechnologien immer wichtiger werden – auch in den Bereichen, in denen Deutschland bisher erfolgreich war. Generell vermisse ich in den Führungsetagen mancher großer deutscher Unternehmen eine Aufgeschlossenheit für neue Ideen und Ansätze, die von außen kommen. Diese Aufgabe wird oft „wegdelegiert“ – kein Wunder dann, dass innovative deutsche Startups und Mittelständler klagen, dass es leichter sei, bei US-amerikanischen Unternehmen Zulieferer zu werden als in deutschen Großunternehmen. Wie wird sich Innovationsmanagement in den nächsten Jahren weiter entwickeln? Nach meiner Einschätzung wird das Management externer Quellen von Ideen und Innovationsbeiträgen eine besonders wichtige Aufgabe für das Innovationsmanagement sein. Unternehmen werden sich weiter von der Vorstellung lösen müssen, dass alle Lösungen und Innovationsansätze intern geschaffen werden. Das fällt vielen Managern schwer, da sie doch gerade darauf gesetzt haben, eine exzellente Organisation mit talentierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu schaffen. Um nicht missverstanden zu werden – solche Leistungen sind auch wichtig. Aber sie reichen nicht mehr aus, und zu viel Stolz auf die interne Innovationskraft kann schaden. Prof. Dietmar Harhoff, Ph.D. Vorstand des Instituts für Innovationsforschung, Technologiemanagement und Entrepreneurship Offenheit für Impulse von außen wird m. E. in Zukunft für das Innovationsmanagement immer wichtiger werden, und diese Einsicht muss auch von Führungskräften – bis in die Geschäftsleitungen und Vorstände – vorgelebt und umgesetzt werden. • Das Magazin für Interim Management Ausgabe 14 | August 2013 Titel ·content ·innovation 3 ·innovation 4 ·innovation 5 ·topic ·practices ·news ·editorial ·network ·learning ·innovation 2 ·innovation 1 zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·interview

Was ist das Geheimnis, das Innovationen in den Unternehmen erst möglich macht? Bayer-Vorstandschef Marijn Dekkers, Telekom-Boss René Obermann, VW-Konzernchef Martin Winterkorn und ING-Diba-Chef Roland Boekhout entwickeln Regeln für erfolgreiches Unternehmertum und den richtigen Umgang mit Kreativität, die Erfindergeist in Unternehmen fördern helfen. Forschung Innovation Ideen Suche Entwicklung Dialog Netzwerk Wissen Vorsprung durch Innovation Das Magazin für Interim Management Ausgabe 14 | August 2013 Titel ·content ·innovation 3 ·innovation 4 ·innovation 5 ·topic ·practices ·news ·editorial ·network ·learning ·innovation 2 ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·innovation 1

Am Beginn von Innovation steht der Mut zur Veränderung. Der Satz klingt banal. Mut ist jedoch der Schlüssel für jede Veränderung. Innovationen beginnen zunächst einmal mit einer Idee, stellte VW-Boss Martin Winterkorn heraus. „Sie müssen überzeugt sein, dass Ihre Idee einen Mehrwert für den Kunden schafft – und dann beharrlich daran arbeiten“, so der Topmanager. […] Jede Erfindung braucht Durchsetzungskraft. Es sei zudem zwar gut, eine Idee zu haben. Aber ein Unternehmen brauche auch die Mittel und die Durchsetzungskraft, um eine Innovation von der Erfindung bis zu einem fertigen Produkt zu verfolgen, betonte Winterkorn. Weltweit arbeiten in dem Großkonzern rund 40000 Forscher, davon allein 30000 in Deutschland, an Verbesserungen und neuen Entwicklungen. Zugleich spielt dem VW-Chef zufolge auch die Finanzkraft eine wichtige Rolle für erfolgreiches Innovationsmanagement. Volkswagen steckt jedes Jahr sieben Milliarden Euro in Forschung und Entwicklung. Bayer investiert mit rund drei Milliarden Euro sogar mehr Geld in die Forschung, als der Konzern Gewinn macht. 1 2 Martin Winterkorn, Vorstandsvorsitzender von Volkswagen © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 14 | August 2013 Titel ·content ·innovation 3 ·innovation 4 ·innovation 5 ·topic ·practices ·news ·editorial ·network ·learning ·innovation 2 ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·innovation 1

Vielfalt im Unternehmen fördert den Erfindergeist. Auf Marktforschung als Mittel der Innovationsförderung ist Telekom-Boss René Obermann allerdings schlecht zu sprechen. „Kunden, die zu ihren Vorlieben befragt werden, nennen in der Regel Dinge, die sie schon kennen“, erklärte Obermann. Neue Ideen entstünden dagegen, wenn Menschen ohne Grenzen denken könnten. Vielfalt im Unternehmen sei daher wichtig. […] Der Kunde erfindet mit. Gleichwohl ist für die Unternehmenslenker die Sicht ihrer Kunden wichtig. Microsoft-Gründer Bill Gates soll früher stundenlang den Gesprächen in der Kundenhotline zugehört haben, um herauszufinden, was die Nutzer wollen. So weit geht ING-DibaChef Roland Boekhout zwar nicht. Aber der Niederländer an der Spitze der drittgrößten deutschen Privatbank hält es für einen der entscheidenden Faktoren erfolgreicher Innovationen, dass die Unternehmen genau verstehen, was der Kunde wirklich will. „Natürlich finden wir in der Bank toll, was wir machen“, sagte er […]. „Aber es ist nun mal so, dass die meisten Kunden es todlangweilig finden.“ Die größte Innovation von ING-Diba sei daher gewesen zu begreifen, dass für die Kunden weniger mehr ist. Die Produkte müssten einfach und transparent sein – und der Zugang leicht und fehlerfrei. 3 4 Roland Boekhout, Vorstandsvorsitzender der ING-Diba René Obermann, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Telekom © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 14 | August 2013 Titel ·content ·innovation 3 ·innovation 4 ·innovation 5 ·topic ·practices ·news ·editorial ·network ·learning ·innovation 2 ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·innovation 1

5 6 Marijn Dekkers, Vorstandsvorsitzender von Bayer Innovation braucht Lust auf Risiko. Manchmal ist der Blick von außen erhellend. So macht der aus den Niederlanden stammende Bayer-Boss Marijn Dekkers ein speziell deutsches Hindernis aus, das Innovationen hemmt: das große Bedürfnis nach Sicherheit. „In Deutschland ist Scheitern gleich eine Katastrophe“, erklärte er. Es mangele an Abenteuergeist und der Akzeptanz, auch einen Fehlversuch hinzunehmen. Dadurch gebe es letztlich zu wenig Risikokapital und Start-ups, die eine Brücke zwischen den Unternehmen und Universitäten bildeten. „Ich frage mich häufig, ob ein Facebook-Gründer wie Mark Zuckerberg auch in Deutschland möglich gewesen wäre“, sagte Dekkers. Die nachdenkliche Antwort des Bayer-Chefs lautet: Nein. „Eine Gesellschaft, die hier umdenkt, hat auch mehr Chancen auf Geistesblitze“, pflichtete ihm auch Telekom-Boss Obermann bei. Und für ING-Diba-Topmanager Boekhout ist klar: Innovation ist auch eine Denkeinstellung. „Sie brauchen das Bedürfnis, anders zu sein“, betonte er. „Erst dann wird ein Unternehmen gezwungen, andere Wege zu gehen.“ Am Anfang steht die Unzufriedenheit. Unternehmen wie Apple oder Ikea sind Spitzenreiter geworden, weil sie alte Pfade verlassen haben. Apple, von Hause aus Computerhersteller, hat mit dem Multimedia-Programm iTunes den Musikverkauf revolutioniert. Ikea zwang als erster Hersteller seine Kunden, die Möbel selber aufzubauen – und senkte so die Preise. Viele deutsche Unternehmen haben diese Lektionen gelernt und sind in ihren Branchen Marktführer geworden. Doch das ist kein Ruhekissen. Innovationen, das machten die Topmanager deutlich, beginnen vor allem mit einem: Unzufriedenheit mit dem Bestehenden. Eine Erfindung, die nicht mehr verbessert werden könnte, gebe es kaum, sagte Winterkorn. Es könne immer etwas optimiert werden. Der Perfektionist nimmt davon selbst die wichtigsten Geistesblitze der Menschheit nicht aus: „Selbst das Rad kann noch runder werden.“• © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 14 | August 2013 Titel ·content ·innovation 3 ·innovation 4 ·innovation 5 ·topic ·practices ·news ·editorial ·network ·learning ·innovation 2 ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·innovation 1

Der Audi-Vorstandsvorsitzende investiert wie noch nie, um endlich die Nummer eins zu werden. Innovation und internationale Märkte spielen dabei eine zentrale Rolle. „Wer nicht verdrängt, wird selbst verdrängt.“ Der Audi-Vorstandsvorsitzende Rupert Stadler Das Magazin für Interim Management Ausgabe 14 | August 2013 Titel ·content ·innovation 3 ·innovation 4 ·innovation 5 ·topic ·practices ·news ·editorial ·network ·learning ·innovation 1 ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·innovation 2

Herr Stadler, neulich haben Sie alle wichtigen Manager zur Tagung nach München geholt. Was war Ihre Botschaft?« Ich habe unsere fortschreitende Internationalisierung erläutert und was dies für uns bedeutet. Wir werden 2014 zum ersten Mal mehr Autos außerhalb Deutschlands herstellen als an unseren beiden Stammwerken in Ingolstadt und Neckarsulm. Das fordert unsere Mannschaft enorm, ebenso wie die Entwicklung neuer Produkte und Technologien. Wir durchlaufen die größte Investitionsperiode unserer Unternehmensgeschichte. Ich möchte, dass unsere Organisation mit kurzen Entscheidungswegen flexibel und schlagkräftig bleibt. Disziplin und Courage stehen dabei an erster Stelle. Also, kurz gesagt, endlich die Nummer eins werden. Jetzt erst recht?« Dieses Ziel hat bei uns jeder vor Augen. Das muss ich nicht immer neu betonen. „Wir durchlaufen die größte Investitionsperiode unserer Unternehmensgeschichte.“ © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Der gebürtige Oberbayer aus Titting bei Eichstädt führt die Audi AG sei Anfang 2007. Zuvor war er als Vorstandsmitglied verantwortlich für Finanzen und Organisation. Seine Karriere beim Ingolstädter Autobauer begann 1990 im Controlling für Vertrieb und Marketing. Geboren im März 1963, studierte Stadler an der Fachhochschule Augsburg Betriebswirtschaft. Nach seinem Abschluss als Diplom-Betriebswirt arbeitete er bei der Philips Kommunikations Industrie AG in Nürnberg. Der Aufsichtsrat von Volkswagen berief Stadler Anfang 2010 in den Vorstand der VW AG. Zudem ernannte ihn die Universität Sankt Gallen im November 2012 zum Honorarprofessor für Betriebswirtschaftslehre. Vita Rupert Stadler Das Magazin für Interim Management Ausgabe 14 | August 2013 Titel ·content ·innovation 3 ·innovation 4 ·innovation 5 ·topic ·practices ·news ·editorial ·network ·learning ·innovation 1 ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·innovation 2

„ Fakt ist, dass sich in unserer Branche das Innovationstempo extrem beschleunigt hat.“ Es hat bisher nur nichts geholfen. Trotz aller Anstrengungen liegt Audi weiterhin hinter dem Primus BMW.« Wir haben Mercedes-Benz überholt und sind so dicht an BMW dran wie nie zuvor. Es muss wohl noch mehr geschehen.« Wir legen einen Zahn zu, mit neuen Produkten und breiter internationaler Aufstellung. So werden wir es schaffen, weiter mit hohem Tempo zu wachsen. Bei meinem Amtsantritt hatten wir 19 Modelle in unserem Portfolio, inzwischen sind es 44, und bis 2020 werden wir bei 60 sein. Damit haben wir alle Chancen der Welt, zu diesem Zeitpunkt mehr als zwei Millionen Einheiten pro Jahr zu verkaufen und die weltweit führende Premium-Marke zu sein. 2015 war Ihr Ziel: 1,5 Millionen verkaufte Autos. Gelingt das bereits 2013?« Die Märkte sind nicht einfach. Das gilt besonders für Westeuropa, wo die Nachfrage branchenweit voraussichtlich noch einmal um fünf Prozent sinkt. Aber auch hier haben wir Chancen im Wettbewerb, unter anderem durch Verdrängung. Wer nicht verdrängt, wird am Ende selbst verdrängt. In China und den USA wachsen wir weiter. Ja, unter dem Strich werden wir in diesem Jahr mehr als 1,5 Millionen Autos verkaufen. Audi wird diese Marke komfortabel überspringen und das Etappenziel zwei Jahre früher als geplant erreichen. Selbst wenn Sie alle Wachstumsziele erreichen – am Ende liegt BMW weiter vorn.« Wer sagt das denn, dass BMW weiter vorne liegen wird? Ich gehe davon aus, dass wir im direkten Vergleich der Marken spätestens 2020 die Nase vorn haben. Da geht es nicht nur um Volumen, sondern auch um die Rendite, die Kundenzufriedenheit, das Image und viele © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 14 | August 2013 Titel ·content ·innovation 3 ·innovation 4 ·innovation 5 ·topic ·practices ·news ·editorial ·network ·learning ·innovation 1 ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·innovation 2

Faktoren mehr. Was die Mannschaft wissen will, ist, wie der Weg dorthin aussieht. Wenn Sie vom Image sprechen: Da tritt BMW als Innovationsführer auf. Ihr Rivale bringt gerade das neue Elektroauto i3 zu den Händlern, bei Audi sucht man so etwas vergeblich. „Vorsprung durch Technik“, so Ihr Slogan, sieht anders aus.« Das mag Ihre Interpretation der Dinge sein. Die Fakten sprechen eine andere Sprache. Das renommierte Massachusetts Institute of Technology, kurz MIT, hat Audi erst kürzlich als einzigen Premium-Autohersteller zu einem der 50 innovativsten Unternehmen der Welt gekürt. BMW ist vorn bei alternativen Antrieben und beim Leichtbau, etwa mit Carbon.« Auch hier attestieren uns Experten klar die Führungsrolle. Aber wichtiger noch als Rankings ist mir, was bei unseren Kunden ankommt. Unser Flottenver- „ Wir werden 2014 zum ersten Mal mehr Autos außerhalb Deutschlands herstellen als an unseren beiden Stammwerken in Ingolstadt und Neckarsulm.“ brauch ist in den vergangenen Jahren deutlich gesunken, in Studien wird angeführt, dass wir auf die Flotte gerechnet der Premium-Hersteller mit den niedrigsten CO2-Emissionen sind. Leichtbau setzen wir intelligent kombiniert ein. Nur so haben wir es geschafft, jedes neue Audi-Modell um durchschnittlich 20 Prozent leichter zu machen. Die nächste Generation des Q7 wird um 350 Kilogramm leichter, auch hier fahren wir an der Spitze. Ebenso wie beim pilotierten Fahren, bei der Connectivity oder in der LichtTechnologie. Wir haben als erster Hersteller auf LED-Leuchten gesetzt. Was kommt als Nächstes?« In Kürze bringen wir als Erste das Matrix Beam in Serie, das automatisch die Blendung des Gegenverkehrs verhindert und unseren Kunden trotzdem optimale Lichtausbeute bietet. Fakt ist, dass sich in unserer Branche das Innovationstempo extrem beschleunigt hat. Heute kann kein Autohersteller eine Innovation jahrelang für sich exklusiv beanspruchen. Dazu tragen auch die Zulieferer bei, die Technologie branchenweit verbreiten. Heißt das, Ihr Elektroauto kommt 2014?« Ja. Wir präsentieren unseren neuen Audi A3 e-tron mit Plug-in-Antrieb in wenigen © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 14 | August 2013 Titel ·content ·innovation 3 ·innovation 4 ·innovation 5 ·topic ·practices ·news ·editorial ·network ·learning ·innovation 1 ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·innovation 2

Monaten der Öffentlichkeit und den Fachmedien. Kurze Zeit später bringen wir ihn in Serie. Dieses Modell ist einem reinen Elektroauto überlegen, weil es den E-Antrieb intelligent um die Leistung und die Reichweite eines Verbrennungsmotors ergänzt. Der A3 e-tron kommt, ohne aufzuladen oder zu tanken, locker von Hamburg nach München. Für Audi ist das Elektroauto tot?« Ein Plug-in-Hybrid ist in der technischen Definition ein Elektroauto, auch weil es elektrische Energie in einer Batterie speichert. Für einen rein elektrischen Antrieb muss die Batterietechnologie bei gleichen Kosten die doppelte oder dreifache Reichweite hergeben. Dann sind wir dabei. Und sicher auch unsere Kunden. Die fordern bei einem reinen E-Auto eine Reichweite von gut 250 Kilometern. Nach unserer Einschätzung ist die Technologie frühestens 2020 so weit. Bis dahin setzen wir auf den Plug-in-Hybriden, der das Beste aus zwei Welten kombiniert. So bewältigen wir die Herkulesaufgabe, den Ausstoß von CO2 drastisch zu reduzieren. […] Wann werden Sie den Rivalen BMW im wachsenden US-Markt einholen?« Wir legen in den USA kräftig zu, in spätestens sieben Jahren wollen wir dort wie geplant mehr als 200000 Autos pro Jahr verkaufen. Und da ist noch mehr drin. Die Händler sind zuversichtlich. Sie investieren 600 Millionen Dollar in den Ausbau ihrer Handelsbetriebe. Aber wir kaufen uns keine Marktanteile. In China ist es andersherum: Audi liegt deutlich vor BMW. Allerdings mehren sich die Anzeichen, dass der Boom in der Volksrepublik vorbei ist.« Andere wären in China gern in unserer Position als führender Premium-Anbieter. Audi ist seit 25 Jahren erfolgreich im Land tätig. Wir profitieren von unserer Erfahrung und der hervorragenden Zusammenarbeit mit unserem Partner FAW. Wir haben unsere Kapazitäten in unserem Werk Changchun im Nordosten Chinas in mehr als zwei Jahrzehnten auf rund 500000 Einheiten ausgebaut. Der nächste Schritt ist unsere zweite Fabrik in Foshan im Süden Chinas. Dort planen wir, 150000 bis 200000 Autos pro Jahr vom Band laufen zu lassen. Bei Bedarf können wir das noch steigern. […] Herr Stadler, vielen Dank für das Interview.« • © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 14 | August 2013 Titel ·content ·innovation 3 ·innovation 4 ·innovation 5 ·topic ·practices ·news ·editorial ·network ·learning ·innovation 1 ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·innovation 2

A·network im Interview mit Dr. Ing. Klaus Probst, Vorstandsvorsitzender der Leoni AG, dem weltweit tätigen Anbieter von Drähten, optischen Fasern, Kabeln und Kabelsystemen für die Automobilbranche Tradition und Innovation Das Magazin für Interim Management Ausgabe 14 | August 2013 Titel ·content ·innovation 4 ·innovation 5 ·topic ·practices ·news ·editorial ·network ·learning ·innovation 2 ·innovation 1 ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·innovation 3

3,8 Milliarden Euro Umsatz im Geschäftsjahr 2012 und eine weltweit führende Stellung in den Kernmärkten des Unternehmens: Was hätte der Gründervater Anthoni Fournier wohl zu dieser Entwicklung gesagt?« Trotz seines vom Erfindergeist geprägten Umfelds hätte er sich wohl kaum vorstellen können, wie stark sich das Produktspektrum seiner Werkstatt erweitern könnte. Vielleicht hätte er sich auch gewundert, warum wir die edlen Metalle, die seinerzeit den sprichwörtlichen Glanz der Leonischen Waren ausmachten, auf so vielfältige Art und Weise in Kunststoffen verstecken. Andererseits wäre er mit Sicherheit Stolz auf die innovative Evolution seiner Produkte – und ser Angebot nach und nach – weg von der bloßen Kabelmeterware, hin zu konfektionierten Kabelsätzen und einbaufertigen Kabelsystemen sowie zugehörigen Dienstleistungen, etwa im Bereich der Robotik. Innovationen nehmen bei Leoni eine strategische Rolle ein. Wie haben Sie dies im Unternehmen verankert bzw. wie stärken Sie die Innovationskraft von Leoni?« Innovation ist seit 2012 eine der vier tragenden Säulen unserer Konzernstrategie. Der Unternehmensbereich Draht & Kabel hat jüngst neue Zentralfunktionen geschaffen, die die Geschäftseinheiten dabei unterstützen, neue Geschäfts- „Innovation ist seit 2012 eine der vier tragenden Säulen unserer Konzernstrategie.“ den damit verbundenen wirtschaftlichen Erfolg. Leoni hat innerhalb der letzten zehn Jahre seinen Umsatz mehr als verdreifacht: Wie hat das Unternehmen diesen Sprung geschafft (und welche Rolle spielten Innovationen dabei)?« Diese Entwicklung ist das Ergebnis einer nachhaltigen Wachstumsstrategie. Wir haben rund zwei Drittel des Zuwachses rein organisch erreicht. Basis dafür sind neben der Erschließung regionaler Märkte und neuer Kundengruppen natürlich innovative Mitarbeiter, die mit ihren Ideen das Leistungsspektrum erweitern. Unser Ziel war und ist, die Wertschöpfung zu erhöhen. So verschiebt sich unDr. Ing. Klaus Probst, Vorstandsvorsitzender der Leoni AG, die in 32 Ländern vertreten ist und an 92 Standorten produziert, von denen sich 22 in Deutschland befinden. Kabelsätze Sensoren Relais- und Sicherungssysteme Kabelsysteme / Bordnetz-Systeme Dienstleistungen Drähte und Litzen Optische Fasern Konnektoren Kupferkabel Hybridkabel Optische Kabel Das Magazin für Interim Management Ausgabe 14 | August 2013 Titel ·content ·innovation 4 ·innovation 5 ·topic ·practices ·news ·editorial ·network ·learning ·innovation 2 ·innovation 1 ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·innovation 3

felder zu entwickeln. In deren Verantwortungsbereiche liegen auch das strategische Innovationsmanagement, ein zentrales Patentmanagement und eine übergeordnete Technologie-Roadmap. Wie zeichnet sich Ihrer Ansicht nach gutes Innovationsmanagement aus?« Ausschlaggebend ist der ganzheitliche, strategische Ansatz. Dazu gehört aus unserer Sicht zum Beispiel, dass Technologie- und Innovationsstrategien mit der Unternehmensstrategie in Einklang sind. Die Leistung der eigenen Forschung und Entwicklung steigt auch, wenn sie mit der Agilität von offenen Innovationsnetzwerken kombiniert wird. Das Fundament bildet aber ein kreativer und zugleich disziplinierter Innovationsprozess. Durch vielseitige Impulse und breite Vernetzung entsteht eine Vielzahl von Ideen, die einen fest definierten Auswahlprozess durchlaufen, der letztendlich zu attraktiven Innovationsprojekten führt. Nach welchen Kriterien bewerten Sie ein Innovationsvorhaben? Wann ist es eine interessante Alternative, ein Unternehmen (im ausländischen Markt) zu übernehmen?« Eine Methode ist z. B. das TechnologyRoadmapping, das wirtschaftliche und technologische Strategien abgleicht. Dabei werden offen kommunizierte und verdeckte Kundenbedürfnisse genauso wie globale Trends, neue Technologien, die Marktentwicklung, das Wettbewerbsumfeld und unsere internen Fähigkeiten berücksichtigt. Im Bereich der Faseroptik haben wir bereits mehrfach hoch spezialisierte, kleinere Firmen gekauft, deren marktführende Technologien unser Portfolio jeweils sehr gut ergänzt haben. Innovation schließt Tradition nicht aus Die Geschichte der Leoni AG ist geprägt von Tradition und rasantem Fortschritt. Die ersten Anfänge des Unternehmens gehen bis ins Mittelalter zurück, als 1569 Anthoni Fournier in Nürnberg eine Werkstatt zur Herstellung Leonischer Waren gründete. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 14 | August 2013 Titel ·content ·innovation 4 ·innovation 5 ·topic ·practices ·news ·editorial ·network ·learning ·innovation 2 ·innovation 1 ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·innovation 3

Weltweite Forschung und Entwicklung: Wie können Innovationen in einem Unternehmen mit mehr als 90 Standorten in 32 Ländern weltweit gesteuert werden?« Beide Unternehmensbereiche, die übrigens grundsätzlich verschiedene Geschäftsmodelle verfolgen, verfügen über zentrale F&E-Abteilungen, die sich um die strategische Ausrichtung und übergreifende Innovationsvorhaben kümmern. Daneben gibt es Kompetenzzentren der operativen Einheiten. Hier geht es in der Regel um anwendungsnahe und projektspezifische Entwicklungen. Leoni will auch in Zukunft von den globalen Trends profitieren. Vor welchen neuen Herausforderungen steht das Unternehmen?« In unserer wichtigsten Abnehmerbranche, der Automobilindustrie, steht der Leichtbau ganz oben auf der Agenda. Wir sind als Zulieferer gefordert, das Gewicht unserer Kabelprodukte zu senken. Das gelingt über die Verwendung alternativer Leitermaterialien wie Kupferlegierungen oder reinem Aluminium, über kleinere Querschnitte der Kabel oder über intelligente Architektur im Gesamt-Bordnetzsystem. Auf welche großen Innovationen aus unserer Zeit wird man voraussichtlich in 100 Jahren zurückblicken?« 100 Jahre sind in unserer heutigen Technik-Welt ein unglaublich langer Zeitraum. Da die Produktlebenszyklen z. B. in der Informations- und Kommunikationstechnik heute im Bereich von wenigen Jahren bzw. sogar bei Monaten liegen, denke ich, man wird sich an nichts wirklich erinnern, was uns heute noch hochinnovativ erscheint. • Durch Trendanalysen machen wir die Veränderung von Gesellschaft und Märkten sichtbar und klassifizieren diese. Wir fragen uns: Wo gibt es disruptive Entwicklungen, die unser Geschäft beeinflussen werden? Und welche Innovationen versetzen uns in die Lage, profitables Wachstum zu generieren? Ein Beispiel: Der Trend zu regenerativen Energien ist eindeutig, die Solarthermie steckt aber noch in den Kinderschuhen. Wir bieten deshalb ein Paket aus einbaufertigen Kabelsystemen und Engineering-Dienstleistungen an, das den Kraftwerksbauern eindeutigen Mehrwert bringt. Das gab es so noch nicht. Welche großen Innovationsthemen beschäftigen die Märkte, in denen Sie tätig sind?« Das Magazin für Interim Management Ausgabe 14 | August 2013 Titel ·content ·innovation 4 ·innovation 5 ·topic ·practices ·news ·editorial ·network ·learning ·innovation 2 ·innovation 1 ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·innovation 3

Interview mit Jim Hagemann Snabe, Vorstandssprecher der SAP AG Innovation international steuern Es war eine kleine Bombe, die SAP Ende Mai hochgehen ließ. Mit Luisa Delgado und Lars Dalgaard verließen gleich zwei Topmanager den Vorstand. Gleichzeitig bekam der in den USA sitzende Entwicklungschef Vishal Sikka die Verantwortung für alle Innovationsprojekte des Unternehmens. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 14 | August 2013 Titel ·content ·innovation 3 ·innovation 5 ·topic ·practices ·news ·editorial ·network ·learning ·innovation 2 ·innovation 1 ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·innovation 4

„ Aus dem Silicon Valley kommen wichtige Impulse. Dort gibt es eine enorm kreative Start-up-Kultur. Das gibt es so nirgendwo auf der Welt, auch wenn sich die Gründerszenen in Berlin oder London sehr gut entwickeln.“ © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Antwort darauf kann nur heißen: Wir müssen noch globaler werden, um erfolgreich zu bleiben. Ärgert Sie die Diskussion um die zunehmende Amerikanisierung von SAP?« Ärgern ist die falsche Beschreibung. Ich persönlich kümmere mich lieber darum, das Unternehmen voranzubringen. Das ist meiner Meinung nach viel wichtiger. Aber de facto verlagert SAP mehr Macht nach Amerika.« Richtig ist, dass Entwicklungschef Vishal Sikka mehr Aufgaben bekommen hat. Wir wollen, dass die Steuerung unserer großen Innovationsprojekte in einer Hand liegt. Ich halte Vishal für einen der klügsten Innovationstreiber in der gesamten Branche. Er ist Inder und sitzt nun mal in den USA. Aber wir haben gleichzeitig mit Bernd Leukert und Luca Mucic zwei Deutsche in das globale ManagementBoard berufen. Wir sind damit sehr gut international aufgestellt. Sie haben aber auch die wichtige Kommunikation in die USA gegeben, was für die größte Unruhe im Konzern sorgt.« Auch dafür gibt es einen guten Grund. Wir haben uns in Deutschland in den letzten drei Jahren den Ruf eines Innovati- Herr Snabe, ist SAP noch eine deutsche Firma?« Das ist eine interessante Frage. Wir sind doch gerade deshalb so erfolgreich, weil wir global sind. Ich finde es interessant, dass eine solche Diskussion zu einer Zeit geführt wird, in der ganz andere Fragen wichtig sind. Welche Fragen sind das?« Wir befinden uns in einem fundamentalen Wandel der IT-Industrie und gewaltigen Umbau der Weltwirtschaft. Neue Wirtschaftszentren entstehen wie in Asien, Osteuropa und Lateinamerika. Daher lautet die zentrale Frage doch: Welche Rolle wird SAP dabei künftig spielen? Die „Der Kampf wird in den USA entschieden.“ Das Magazin für Interim Management Ausgabe 14 | August 2013 Titel ·content ·innovation 3 ·innovation 5 ·topic ·practices ·news ·editorial ·network ·learning ·innovation 2 ·innovation 1 ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·innovation 4

onsführers erworben. Wir werden angehört und um Rat gefragt, auch von der Politik. Der Kampf in unserer Branche wird aber in den USA entschieden. Dort stehen wir anders als in Deutschland und Europa nicht im Fokus der Wahrnehmung. Das müssen wir ändern. Wir brauchen eine Stärkung unserer Kommunikation in den USA. Es kann doch nicht sein, dass wir unsere Quartalszahlen veröffentlichen und kein Wort davon im US- „Wall Street Journal“ steht. Wird das Marketing von SAP also lauter werden?« SAP war immer bodenständig und wird es bleiben. Wir haben, anders als einige unserer Wettbewerber, erst entwickelt, dann darüber geredet. Aber Marketing ist wichtiger geworden. Wir geben mit unseren Innovationen wie der Datenbanktechnik Hana das Tempo vor. Das müssen wir aber auch entsprechend kommunizieren. Viele haben von Hana gehört, aber welche enormen Geschwindigkeitssprünge und Geschäftsmöglichkeiten damit möglich sind, ist häufig nicht bekannt. Es gab bei SAP schon mal eine Phase, in der Vertrieb und Marketing dominierten. Das Experiment scheiterte. Droht eine Wiederholung?« Nein. Wir haben nach wie vor viele Kollegen im Vorstand, die einen Entwickler- oder Ingenieurshintergrund haben. Gerade Vishal Sikka ist einer davon. Und der hat jetzt noch mehr Aufgaben bekommen. © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Mit Innovationen zukünftigen Herausforderungen begegnen Für SAP bedeutet Innovation mehr als nur die Entwicklung neuer Software – es geht um die Entwicklung bahnbrechender Technologien und Best Practices, die in der IT-Branche neue Maßstäbe setzen. SAP stellt Produkte und Services bereit, mit denen mehr als 238.000 Kunden in über 180 Ländern Innovationen in ihren Unternehmen beschleunigen können. SAP unterhält derzeit in über 75 Ländern Vertriebs- und Entwicklungsstandorte. Die Vision von SAP lautet: weltweit die Prozesse in und zwischen Unternehmen und das Leben der Menschen zu verbessern. Die Mission: SAP will jedem Kunden helfen, mehr zu erreichen. Hierzu liefert das Unternehmen Innovationen, die den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen begegnen und die sich in den laufenden Betrieb der Kunden integrieren lassen. „ Wir sind nur mit Expertise und InnovationsKnow-how vor Ort erfolgreich.“ Das Magazin für Interim Management Ausgabe 14 | August 2013 Titel ·content ·innovation 3 ·innovation 5 ·topic ·practices ·news ·editorial ·network ·learning ·innovation 2 ·innovation 1 ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·innovation 4

Werden auch die Innovationen stärker aus den USA kommen? Aussagen von SAP-Mitgründer und Aufsichtsratschef Hasso Plattner auf der Hauptversammlung klangen jedenfalls so.« Hasso hat schon seit vielen Jahren eine sehr enge Beziehung zu den USA. Dort hat er seinen zweiten Wohnsitz. Dort hat er unser Erfolgsprodukt R3 maßgeblich vorangetrieben. Es ist richtig: Aus dem Silicon Valley kommen wichtige Impulse. Dort gibt es eine enorm kreative Start-upKultur. Das gibt es so nirgendwo auf der Welt, auch wenn sich die Gründerszenen in Berlin oder London sehr gut entwickeln. Was heißt das für die Entwickler in Walldorf?« Dass wir unsere Präsenz in bestimmten Regionen stärken, heißt doch nicht, dass wir andere schwächen. Unsere wichtigste Innovation der letzten Jahre, die schnelle Datenbanktechnologie Hana, Also wird SAP kein durch das Marketing getriebenes Unternehmen wie von einigen Ihrer deutschen Kunden befürchtet?« Nein, wir bleiben ein Unternehmen, das sich über Technologie und Innovation definiert. Es wird bei uns kein Marketing geben, ohne dass dahinter auch ein Produkt steht. Außerdem hat sich auch das Einkaufsverhalten der deutschen Kunden verändert. Ich sitze viel häufiger auch mit dem Vorstandschef statt mit dem IT-Chef zusammen. Kunden suchen unsere Expertise, um ihr Geschäft zu verbessern. Das ist für uns eine große Chance. Warum ist das eine Chance?« Weil wir so zu strategischen Partnern der Unternehmen werden und nicht mehr nur der Lieferant von Softwarelösungen sind. Informationstechnologie treibt auch die Innovationen im Kerngeschäft vieler Unternehmen. Das interessiert natürlich den CEO. © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten „ Informationstechnologie treibt auch die Innovationen im Kerngeschäft vieler Unternehmen.“ wurde zu einem großen Teil in Deutschland entwickelt. Walldorf bleibt wichtig. Unternehmenssoftware hat viel höhere Ansprüche an die Verlässlichkeit und Sicherheit als Consumer-Programme. Hier profitieren wir stark von der deutschen Ingenieurskunst. Aber noch mal: Wir müssen globaler werden, auch in der Entwicklung. Warum muss SAP denn noch globaler werden?« Wir können nur dann gute Software anbieten, wenn wir vor Ort sind. Wir sind erfolgreich, weil wir die Steuerberechnungen in Brasilien verstehen, das komplexeste Steuersystem der Welt. Wir sind erfolgreich, weil wir den Einzelhandel in Indien kennen und die islamischen Banken, die keine Zinsen erheben dürfen. Das geht nur mit Expertise und Innovations-Know-how vor Ort. […] Herr Snabe, wir danken Ihnen für das Interview.« • Das Magazin für Interim Management Ausgabe 14 | August 2013 Titel ·content ·innovation 3 ·innovation 5 ·topic ·practices ·news ·editorial ·network ·learning ·innovation 2 ·innovation 1 ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·innovation 4

Der „Tricorder“ aus Star Trek soll Wirklichkeit werden: Der Unternehmer Walter De Brouwer geht mit dem Produkt „Scanadu Scout“ Ende des Jahres in den Markt – und hat konsequent auf ein innovatives Umfeld gesetzt. Start-up will mit innovativem Produkt die Medizinbranche revolutionieren Digitale Health Care Temperature HEART RATe OXIMETRY Das Magazin für Interim Management Ausgabe 14 | August 2013 Titel ·content ·innovation 3 ·innovation 4 ·topic ·practices ·news ·editorial ·network ·learning ·innovation 2 ·innovation 1 ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·innovation 5

lern, Mathematikern, Programmierern, Molekularbiologen, Ingenieuren und Biophysikern musste 200.000 US-Dollar über die Crowdfunding-Plattform sammeln. Bereits nach zwei Stunden war das Finanzierungsziel erreicht. Insgesamt kamen 1.664.375 US-Dollar zusammen. Das Gerät hat den Prototypenstatus erreicht – und erstaunt die Weltöffentlichkeit mit seinen Fähigkeiten. See the fingerprint of your health Der Scanadu Scout ist in der Lage, sämtliche körperlichen Vitalwerte eines Menschen innerhalb weniger Sekunden zu erUmzug von Europa ins Silicon Valley Nach der Genesung seines Sohnes gründete der belgische Unternehmer Anfang 2011 das Start-up Scanadu und zog bald um ins Silicon Valley. „Für Außenstehende mag sich das wie eine Plattitüde anhören“, sagt De Brouwer. „Doch wer hier lebt, weiß und fühlt, dass hier die Zukunft geprägt wird.“ Er ließ sich dort auf dem Gelände der NASA-Forschung nieder. Crowdfunding-Ziel weit überschritten De Brouwer hat seinen Scanadu Scout über Indiegogo finanziert. Das interdisziplinäre Team aus DatenwissenschaftVon der Produktidee über die Entwicklung bis hin zum Crowdfunding: Das Start-up Scanadu geht seinen eigenen Weg. Walter De Brouwers Vision war es, einen Gesundheitsscanner zu entwickeln, der von jedermann so leicht und schnell eingesetzt werden kann wie ein Fieberthermometer. Die Idee hierzu entstand, als er wochenlang in der Intensivstation am Krankenbett seines Sohnes verbringen musste. Die Daten über dessen Gesundheitszustand, die die Hightech-Apparaturen rund um ihn anzeigten, arbeiteten zu langsam und waren schwer zu verstehen. Fund Raising mittels Indiegogo: Finanzierungsziel weit übertroffen Scanadu finanziert sich über die Crowdfunding-Plattform Indiegogo. Die Investoren nehmen an der Testphase des Geräts teil – eine Voraussetzung, um über die U.S. Food and Drug Administration eine Zulassung als medizinisches Gerät zu erhalten. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 14 | August 2013 Titel ·content ·innovation 3 ·innovation 4 ·topic ·practices ·news ·editorial ·network ·learning ·innovation 2 ·innovation 1 ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·innovation 5

fassen und diese an ein Smartphone zu übermitteln. Dabei werden die Herzfrequenz, die Körpertemperatur, die Atemfrequenz und der Blutdruck überprüft sowie ein Elektrokardiogramm durchgeführt. Das nur 100 Gramm schwere Gerät aus weißem Plastik sieht aus wie ein übergroßer Schlüsselanhänger. Gestaltet hat es der legendäre Industriedesigner Yves Behar (http://www.fuseproject. com), und es soll – mithilfe einer Smartphone-App – einige der wichtigsten Gesundheitsfunktionen unseres Körpers so akkurat messen, wie es sonst nur teure Sensorik in Krankenhäusern kann. Das wird, so hofft De Brouwer, den Menschen das Leben erleichtern, indem sie ihre Körperfunktionen regelmäßig und vor allem kinderleicht aufzeichnen und von Ärzten auswerten lassen können. dern auch in Kliniken eingesetzt werden. Wenn der Verkauf Ende 2013 startet, sollen die ersten Kunden mit ihren Daten und Kurven nicht allein bleiben. Ihnen hilft ein Beraterstab aus acht Ärzten in virtuellen Sprechstunden. Die Followers des Scanadu Scouts können den Launch kaum erwarten. „Wir erhalten jeden Tag Anrufe und E-Mails von Eltern, Wissenschaftlern oder Studenten, die Teil der ersten Generation von Kunden sein wollen, die ihre Gesundheit wirklich verstehen“, sieht Walter De Brouwer optimistisch dem Markteintritt entgegen. • Megatrend „Quantify Yourself“ Der Scout ist der jüngste Vertreter einer neuen Generation von Sensoren, mit denen Menschen ihre Vitalfunktionen überwachen. Es ist vor allem der Boom der Smartphones und der Preisverfall im Sensorbau, die diese neuen Geräte zur Selbstanalyse ermöglichen. Der Angriff der Körpermesser facht einen Megatrend an, das sogenannte „Quantify Yourself“, die Selbstvermessung des Menschen. Markteintritt als medizinisches Gerät Scanadu will mehr sein als ein LifestyleProdukt. De Brouwer will den Scout bei der US-Zulassungsbehörde Food and Drug Administration (FDA) als medizinisches Gerät zertifizieren lassen. Dann kann es im Gegensatz zu den Fitnessmessern nicht nur zum Zeitvertreib, sonDas Magazin für Interim Management Ausgabe 14 | August 2013 Titel ·content ·innovation 3 ·innovation 4 ·topic ·practices ·news ·editorial ·network ·learning ·innovation 2 ·innovation 1 ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·case study ·innovation 5

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