Leadership Das Magazin für Interim Management Ausgabe 15 | November 2013
·content A·interview Das ifaa-Trendbarometer zeigt: Unternehmen wollen gut geführte und zufriedene Mitarbeiter. A·network im Gespräch mit Professor Dr.-Ing. Sascha Stowasser, Direktor des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft. A·teambuilding Im Interview mit A·network erklärt Prof. Dr. Hermann, der Sportpsychologe der Deutschen Fußball-Nationalmannschaft, was Unternehmen von Mannschaften aus dem Spitzensport lernen können – und umgekehrt. A·leadership E x-Telekom-Personalvorstand Thomas Sattelberger fordert ein Umdenken in der deutschen Führungskultur. A·global leader Wie führe ich erfolgreich ein Unternehmen auf dem chinesischen Markt? Giesecke & Devrient und Atreus starten das erste Benchmarkforum mit hochkarätigen Unternehmen. A·case study Heraeus Kulzer GmbH HUBER+SUHNER AG A·topic Führungsfähigkeit und Vorbild Führungskräfte, die ein Unternehmen erfolgreich in die Zukunft steuern wollen, müssen über weit mehr Führungsfähigkeiten verfügen als noch in der Vergangenheit. 5 Punkte… A·news A·women – eine neue Initiative für Atreus Managerinnen A·network A ·partnership 2014 – der Atreus Interim Manager Kongress Mehr Wert durch Zusammenarbeit A·practices P ractice Group Maschinen- und Anlagenbau ist gestartet A·cademy A ·cademy ist erfolgreich gestartet! Das Magazin für Interim Management Ausgabe 15 | November 2013 Titel ·case study ·topic ·news ·practices ·cademy ·editorial ·leadership ·global leader ·teambuilding ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network
Liebes Atreus Netzwerk, „Leader“ stehen hoch im Kurs. Dass Manager jedoch lediglich Verwalter seien, während nur Leader Visionen haben, Innovation und Wandel schaffen, bleibt zu überdenken. Zu oft wird der Blick auf den charismatischen Unternehmenslenker an der Spitze des Unternehmens gerichtet. Doch in einer zukunftsfähigen Organisation muss es Raum geben für viele kreative und starke Persönlichkeiten, für Teamwork. Und was im Sport längst klar ist, reift in den Unternehmen zur Erkenntnis heran: Die wahren Champions sind nicht diejenigen, die nie verlieren. Es sind die Führungskräfte, die auch in Krisen und Wandel zur Höchstform auflaufen. Im Interview mit A·network erklärt der Sportpsychologe der Deutschen Fußball-Nationalmannschaft, Prof. Dr. Hans-Dieter Hermann, was Unternehmen von Mannschaften aus dem Spitzensport lernen können – und umgekehrt. Es ist ein neues Führungsverständnis gefordert: Erstmals rangiert Führungsmanagement in der renommierten Studie des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft (ifaa) ganz oben. Thomas Sattelberger, der frühere Personalvorstand der Deutschen Telekom, fordert ein Umdenken in der deutschen Führungskultur. Traditionelle Geschäftsmodelle brächen weg und Unternehmen bräuchten für echte Innovationen Querdenker. Und in eigener Angelegenheit: In Kooperation mit dem Partner Giesecke & Devrient hat Atreus einen kleinen Kreis hochkarätiger Unternehmenslenker zum Austausch geladen: Wie führe ich erfolgreich ein Unternehmen auf dem chinesischen Markt? Das Thema Führung und Zusammenarbeit ist ein zentraler Anker unseres Kongresses A·partnership, der am 28. März 2014 stattfinden wird und zu dem wir Sie recht herzlich einladen. Wir freuen uns auf Ihr Feedback – und darauf, dass auch Sie aktiv an dem Atreus Netzwerk teilhaben möchten. Ihr Rainer Nagel Managing Partner Das Magazin für Interim Management Ausgabe 15 | November 2013 Titel ·content ·case study ·topic ·news ·practices ·cademy ·leadership ·global leader ·teambuilding ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·editorial
A·network im Gespräch mit Professor Dr.-Ing. Sascha Stowasser, Direktor des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft Aktuelle Studie: Experten aus Unternehmen und Verbänden halten „Führungsmanagement“ aktuell für das wichtigste Thema der Arbeits- und Betriebsorganisation. „Führungsmanagement“ rangiert zum ersten Mal ganz oben in der seit 2009 halbjährlich durchgeführten Dauerstudie des ifaa (Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft). Das ifaa-Trendbarometer zeigt: Unternehmen wollen gut geführte und zufriedene Mitarbeiter. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 15 | November 2013 Titel ·content ·case study ·topic ·news ·practices ·cademy ·editorial ·leadership ·global leader ·teambuilding zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·interview
Experten aus Unternehmen und Verbänden halten Führungsmanagement aktuell für das wichtigste Thema der Arbeits- und Betriebsorganisation. Woher das Umdenken?« Die Unternehmen haben erkannt, dass Führung und einhergehend eine entsprechende Unternehmenskultur von großer Bedeutung sind, um strategische Ziele umzusetzen. In der Vergangenheit wurde sehr stark auf Methoden Wert gelegt, es wurden kontinuierlich Verbesserungs- sowie Zielvereinbarungsprozesse eingeführt. Man hat aber erkannt, dass das wenig nachhaltig oder überhaupt gescheitert ist, da es der Unternehmensführung nicht gelang, die Mitarbeiter zu überzeugen, diese Instrumente sinnvoll einzusetzen. Und umso mehr ist jetzt klar: Wenn wir etwas verändern und Prozesse nach vorne bringen wollen, dann brauchen wir eine starke Führung, die das Ganze unterstützt. Was zeichnet eine gute Führungskraft aus?« Eine gute Führungskraft zeichnet sich an „Wertschätzung, Vertrauen schenken, und natürlich auch das Ergebnis vor Augen zu haben – das zeichnet eine gute Führungskraft aus.“ Das Magazin für Interim Management Ausgabe 15 | November 2013 Titel ·content ·case study ·topic ·news ·practices ·cademy ·editorial ·leadership ·global leader ·teambuilding zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·interview
erster Stelle dadurch aus, dass sie dem Mitarbeiter Wertschätzung entgegenbringt und ihm Vertrauen schenkt. Sie nimmt sich Zeit zum Führen bzw. bekommt Zeit dafür eingeräumt, was in Deutschland nur selten der Fall ist. Das ist im Übrigen bereits ein ganz zentraler Punkt, woran eine gute Führung hierzulande scheitert. Eine gute Führungskraft hat Visionen und arbeitet ergebnisorientiert. Sie übernimmt Verantwortung und zeigt ihren Mitarbeitern: „Ich stehe für euch ein, ich stehe für die Ergebnisse ein und stelle mich mit breiter Brust voraus“. So haben Ihrer Ansicht nach die Manager in den Unternehmen nicht ausreichend Zeit und Raum, um Führungsverantwortung zu übernehmen?« In der Tendenz sieht es so aus, dass sie bei Führungsspannen von größer als 80 bis 100 Mitarbeitern überhaupt keine Führungsverantwortung wahrnehmen können. Da ist es ein verdammt schweres Geschäft, in der Führungsstruktur zu arbeiten. Aber natürlich sind die Leadership-Qualitäten in den deutschen Unternehmen sehr unterschiedlich. Was sind denn die Stärken und Schwächen mit Blick auf die deutsche Führungskultur?« Was die Stärken und Schwächen betrifft, so kann man sicherlich sagen, dass die deutschen Führungskräfte sehr gut sind, wenn es darum geht, Ergebnisorientierung einzufordern und Ergebnisse darzustellen. Sie sind sehr gut in Selbstdisziplin, und die Führungskräfte aller Ebenen sind sehr ehrgeizig. Aber sie sind noch weit entfernt davon, eine Vertrauenskultur aufzubauen. Es herrscht in Deutschland sehr deutlich noch diese Kontrolllust – oder Kontrolllast – vor: Anstatt zu delegieren wird doch lieber kontrolliert. Als Resultat zeichnet sich ein Mikromanagement ab – man vertieft sich sehr stark in ein Thema und verliert sich in Kleinigkeiten. Ganz typisch für Deutschland ist eine Fehlerkultur, also mit dem Finger irgendwo draufzeigen; Fehler zu suchen anstatt Fehler als Chance zu sehen, also als Ausgangspunkt zur Verbesserung. All dies prägt das Bild der deutschen Führungskräfte. Aber klar, es gibt viele Ausnahmen und man darf nicht alle über einen Kamm scheren. „Ganz typisch für Deutschland ist eine Fehlerkultur, Fehler zu suchen anstatt Fehler als Chance zu sehen, also als Ausgangspunkt zur Verbesserung.“ Führungsverantwortung Wertschätzung Ideen Chance Fehlerkultur Das Magazin für Interim Management Ausgabe 15 | November 2013 Titel ·content ·case study ·topic ·news ·practices ·cademy ·editorial ·leadership ·global leader ·teambuilding zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·interview
Sicher ist doch, dass eine gute Führung von oben gesteuert werden sollte?« Auf jeden Fall. Führung muss von der obersten Top-Management-Ebene vorgelebt werden. Da müssen aber auch schon Führungswerte definiert werden, mit denen man sich wirklich identifiziert – und das nicht nur in einem Workshop am Wochenende. Wenn ein Vorstand oder Geschäftsführer eine Vertrauenskultur aufbaut, dann muss er auch den Mut zur Delegation haben. Er sollte davon ablassen, jede Woche nachzufragen, ob denn das Ergebnis in fünf Monaten kommt oder nicht. Auch Wertschätzung muss vorgelebt werden. Es ist enorm wichtig, dass Unternehmen – und das jetzt unabhängig nur von der Führung – eine klare Strategie des Personals und damit auch der Führung haben, die von der obersten „Heeresleitung“ tatsächlich kommuniziert, gelebt und eingefordert wird. Bei den enorm hohen Anforderungen an unsere Führungskräfte und dem sich immer weiter beschleunigenden Tempo und Veränderungsdruck: Wie kann man dem gerecht werden?« Das ist wirklich eine sehr, sehr gute Frage. Ich weiß es nicht. Da gibt es ja kein Pauschalrezept. Das ist die Frage, die wir uns auch immer wieder stellen, diese Wandlungsfähigkeit bzw. die Wandlungstreiber: Es wird alles dynamischer, immer schneller, immer kurzzyklischer… Ich denke nicht, dass wir ein neues Führungsmodell benötigen. Ich glaube einfach, dass die Vorstände oder Geschäftsführer Experten an ihrer Seite benötigen. Ob es in der Wirtschaftskrise darum ging, doch Kredite zu erhalten oder letztendlich in dieser Zeit doch Innovationen nach vorne zu treiben, obwohl gar nicht klar war, wohin der Markt geht. Und dann muss man delegationsfähig sein und Verantwortung abgeben, aber auch das Vertrauen haben und den eigenen Experten glauben. Unsere Kommunikation hat sich stark geändert: Social Media, Collaboration etc. Welchen Einfluss hat diese neue Kommunikationskultur?« Die neuen Kommunikationswege sind eine Bereicherung. Man kann Informationen anders streuen und Unternehmensentscheidungen digital recht schnell verbreiten. Man kann mit den Mitarbeitern in einen neuen Dialog treten. Aber man darf – und das ist das Wesentliche in Sachen Führung und Wertschätzung – das Vier-Augen-Gespräch nicht vergessen. Die rein digitale Führung, die in manchen Unternehmen bzw. Bereichen tatsächlich sehr stark ausgeprägt ist, ersetzt nicht den persönlichen Kontakt. Der unmittelbare Kontakt, der menschliche Kontakt, die Wertschätzung untereinander sind wichtig. • Führungswerte Wertschätzung Ideen Verantwortung Vertrauenskultur Das Magazin für Interim Management Ausgabe 15 | November 2013 Titel ·content ·case study ·topic ·news ·practices ·cademy ·editorial ·leadership ·global leader ·teambuilding zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·interview
Der Psychologe Prof. Dr. Hans-Dieter Hermann betreut seit vielen Jahren deutsche und internationale Spitzenmannschaften sportpsychologisch. Unter anderem ist er seit 2004 Mentalcoach der Deutschen Fußball-Nationalmannschaft. Für A·network erläutert Prof. Dr. Hermann, was Unternehmen von Mannschaften aus dem Spitzensport lernen können – und umgekehrt. Teambuilding Das Magazin für Interim Management Ausgabe 15 | November 2013 Titel ·content ·case study ·topic ·news ·practices ·cademy ·editorial ·leadership ·global leader ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·teambuilding
Welche Bedeutung haben Teams für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens?« Wenn wir die heutige Unternehmensrealität betrachten, wird klar, dass bei den meisten die Komplexität von Dienstleistungen und Produkten mehr und mehr zunimmt. Das gilt in aller Regel auch für die dahinter stehenden Prozesse und Strukturen. Und mit zunehmender Komplexität gewinnen auch das Team und die Verflechtung von Teammitgliedern an Bedeutung, da ein oder mehrere Einzelkämpfer dieser Komplexität normalerweise nicht ausreichend gerecht werden können. Bei großen Projekten muss dabei auch die Verflechtung von Teams untereinander, also Schnittstellen, Abhängigkeiten usw. berücksichtigt werden. Teams haben deshalb nicht zuletzt auch in ihrer Interaktion mit anderen Teams eine zentrale Bedeutung. Was können Unternehmen über das Teambuilding von Mannschaften aus dem Spitzensport lernen?« Der Blick über den Tellerrand lohnt sich sicherlich in beide Richtungen. Denn auch in etlichen Sportmannschaften wird mehr über das Thema „Team“ gesprochen, als dass aktiv und zielgerichtet daran gearbeitet wird. Ich weiß, dass viele Unternehmen mittlerweile großen Wert auf den Teamaspekt legen. DementspreInteraktion „Mit zunehmender Komplexität gewinnen das Team und die Verflechtung von Teammitgliedern an Bedeutung, da ein oder mehrere Einzelkämpfer dieser Komplexität normalerweise nicht ausreichend gerecht werden können.“ Das Magazin für Interim Management Ausgabe 15 | November 2013 Titel ·content ·case study ·topic ·news ·practices ·cademy ·editorial ·leadership ·global leader ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·teambuilding
chend genießt das sogenannte Teambuilding ebenfalls einen immer höheren Stellenwert. Bei der Planung solcher Maßnahmen sollte aber bedacht werden, dass die klassischen TeambuildingEvents im Normalfall nur den Ausgangspunkt einer Entwicklung darstellen können und sollen. Sie geben Ideen oder eröffnen neue Blickwinkel. Sie dienen zunächst vor allem der Kommunikationsoptimierung und dem Vertrauensaufbau. Aber der eigentliche Prozess des Teambuildings und der weiteren Teamentwicklung muss im beruflichen Alltag stattfinden und von Führungskräften klug und am besten auch unauffällig geleitet und begleitet werden. Dabei kann es wichtig sein, sich immer wieder ganz bewusst an Ergebnisse aus den Events zu erinnern und gegebenenfalls nachzujustieren. Wann funktioniert ein Team besonders gut?« Für das Funktionieren eines Teams – abgebildet durch effektiven Output – sind äußerst viele Faktoren relevant, da ein Team in der Regel ein System mit Freiheitsgraden darstellt, das wiederum in ein anderes System mit Freiheitsgraden eingebettet ist. Im Sport ist das System „Mannschaft“ zum Beispiel in einen Verein eingebettet, in der Wirtschaft eine Arbeitsgruppe in eine Abteilung. Ein Team funktioniert dann besonders gut, wenn es als System gute Strukturen und Abläufe hat, die sich wiederum ins umgebende System gut einpassen bzw. mit ihm harmonieren. Aber um Ihre Frage auch konkret zu beantworten, möchte ich beispielhaft zwei Aspekte hervorheben, die in den meisten Teams eine zentrale Rolle spielen. Zum einen ist das die Aufgaben- und Zielorientierung, das heißt die Tatsache, dass die beteiligten Teammitglieder diese beiden Aspekte bei ihrer Tätigkeit und Rollenverteilung in den Vordergrund stellen. Das bedeutet im Zweifelsfall auch, das eigene Ego und die individuellen Ziele zugunsten der Teamleistung zurückzunehmen. Im Idealfall lässt sich natürlich beides kombinieren. Zum anderen spielt die Kompetenzerwartung eine wichtige „Der eigentliche Prozess des Teambuildings und der weiteren Teamentwicklung muss – über die Teambuilding-Events hinaus – im beruflichen Alltag stattfinden und von Führungskräften klug und am besten auch unauffällig geleitet und begleitet werden.“ Teamleistung Das Magazin für Interim Management Ausgabe 15 | November 2013 Titel ·content ·case study ·topic ·news ·practices ·cademy ·editorial ·leadership ·global leader ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·teambuilding
Coaching Competence Cooperation Das CCC berät, begleitet und trainiert seit vielen Jahren Einzelpersonen und Teams aus dem Leistungssport, der Industrie und dem öffentlichen Leben. Dabei werden die Kunden des CCC unterstützt, ihre Ziele zu erreichen und nachhaltig ihre Leistungsvoraussetzungen zu optimieren. Zu den Klienten zählen viele Persönlichkeiten aus Sport, Wirtschaft und Privatleben. Rolle, also die Erwartung des Teams an die kollektive Leistungsfähigkeit. Dahinter verbirgt sich das Vertrauen darauf, dass das Team den anstehenden Aufgaben gewachsen ist. Das hängt natürlich auch mit den Fähigkeiten der Fachkompetenz der Teammitglieder zusammen. Es hat aber auch viel mit der Qualität der sozialen Interaktion, einem gemeinsamen Geist, und gegenseitigem Vertrauen zu tun. Wie kann der Einzelne davon profitieren?« Wenn das Team Erfolge erzielt, tut das in aller Regel auch der eigenen Reputation gut. Erfolgreiche Projekte bringen letztlich nicht nur das Unternehmen voran, sondern schmücken den Lebenslauf aller Teamfähigkeit beteiligten Mitarbeiter und geben diesen so die Möglichkeit, auf sich und ihre Fähigkeiten aufmerksam zu machen. Abgesehen von dieser Außenwirkung bringt ein Team auch die Chance mit sich, die eigenen Kompetenzen durch das Wissen der anderen zu ergänzen und voranzubringen. Manchmal kann dabei sogar auch eine gesunde Form von Konkurrenz innerhalb eines Teams hilfreich sein. Sind unsere Leader in den Unternehmen teamfähig? Kann Teamfähigkeit erlernt werden?« Die Frage klingt fast so, als ob Sie die Teamfähigkeit vieler Führungskräfte anzweifeln. Ich kann nur sagen, dass die meisten Führungskräfte, die ich kennengelernt habe bzw. mit denen ich zusam- „Mentale Stärke ist nichts, was man hat oder nicht hat. Mentale Stärke und Teamgeist sind entwickelbar. Wir unterstützen Hochleister im Sport und im Business.“ menarbeite, sehr wohl teamfähig sind und sich selbstkritisch mit dieser Thematik auseinandersetzen. Auch wenn es immer noch autokratische Führungspersonen gibt oder Einzelne, die meinen, ihr Charisma bringt andere dazu, dass sie ihnen folgen. Teamfähigkeit besteht aus vielen einzelnen Bausteinen: Das Magazin für Interim Management Ausgabe 15 | November 2013 Titel ·content ·case study ·topic ·news ·practices ·cademy ·editorial ·leadership ·global leader ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·teambuilding
Kommunikation, Konflikt- oder Kritikfähigkeit – um nur einige zu nennen. Und da jeder dieser Bausteine trainier- und optimierbar ist, ist auch Teamfähigkeit als Ganzes erlernbar. Voraussetzung dafür ist lediglich die Bereitschaft, die eigene Haltung kritisch zu reflektieren und gegebenenfalls auch anzupassen. Welche könnten die wichtigsten Regeln für eine erfolgreiche Teamführung und Teamentwicklung sein?« Aus Sicht der Teamentwicklung habe ich ja bereits einige relevante Aspekte genannt. Das auf eine allgemeingültige Checkliste herunterzubrechen, würde der Realität allerdings nicht gerecht. Dafür sind die Anforderungen an Teams in verschiedenen Kontexten einfach zu unterschiedlich. Ähnliches gilt für die Teamführung. Um sein Team zu einer guten Performance zu bringen, gibt es für eine Führungskraft sicherlich viele Wege. Aber wenn es darum geht, wirklich die letzten Reserven in einem Team zu mobilisieren, ist es unbedingt erforderlich, die Teammitglieder für das Gesamtprojekt und ihre Aufgaben zu begeistern, zu inspirieren und sie gleichzeitig auch zu ermutigen, ihre Fähigkeiten z. B. auch in schwierigen Situationen einzubringen. Das gelingt jedoch nur bei grundsätzlich wertschätzender Gesprächsführung – auch im Krititikfall. Das sind zwei wichtige Aspekte des sogenannten transformationalen Führungsstils. Zwei weitere wichtige Eckpfeiler dieses Führungsstils, sind die Vorbildfunktion der Führungskraft sowie die Fähigkeit, sich in ihrer Interaktion individuell auf die Mitarbeiter einzustellen. Diese Art der Führung stellt hohe Anforderungen an die Führungskraft. Sie muss also bereit und in der Lage sein, den dafür erforderlichen Energieaufwand tagtäglich zu leisten – aber das erwartet sie ja auch von ihren Mitarbeitern. Ist es Ihrer Ansicht nach richtig, dass sich die Ansprüche an eine erfolgreiche Führungspersönlichkeit in den letzten Jahren geändert haben – bedingt etwa durch neue Formen der Kommunikation und KnowledgeSharing?« Die Ansprüche ändern sich ständig. Aber es sieht sehr danach aus, dass die Veränderungsrate aufgrund der zunehmenden Vernetzung und Digitalisierung in den letzten Jahren noch einmal deutlich an Fahrt aufgenommen hat. Bei modernen Formen der Kommunikation denkt man unwillkürlich an mobiles Internet, Smartphones, Tablets usw. Oder um es anders zu formulieren: ständige Verfügbarkeit und Erreichbarkeit. Daraus ergeben sich Begeisterung Das Magazin für Interim Management Ausgabe 15 | November 2013 Titel ·content ·case study ·topic ·news ·practices ·cademy ·editorial ·leadership ·global leader ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·teambuilding
viele Potenziale, die Zusammenarbeit vereinfachen und effizienter machen können. Gleichzeitig halte ich es für wichtig, auch die Nachteile einer Dauererreichbarkeit im Auge zu behalten. Vor allen Dingen mit Blick auf zwei Themen sollte eine Führungskraft auch gezielt Nicht-Erreichbarkeit innerhalb eines verantwortbaren Rahmens fördern und fordern: Konzentration und Regeneration. Was zeichnet die Persönlichkeit eines erfolgreichen Managers aus?« Die Frage nach DER Persönlichkeit eines erfolgreichen Managers wird vermutlich genau so oft gestellt wie nach der Persönlichkeit eines erfolgreichen Sportlers. Die Wissenschaft setzt sich schon seit Jahrzehnten mit diesen Themen auseinander und kommt mehr oder weniger immer wieder zu einem ähnlichen Ergebnis: Einen Prototypen der Erfolgspersönlichkeit gibt es nicht. Deshalb kann ich jedem Manager nur raten, bei allen Empfehlungen und Strategien zu ihrer Persönlichkeitsentwicklung nicht aus den Augen zu verlieren, dass sie vor allen Dingen sie selbst bleiben müssen und ihre Stärken pflegen sollten. Die FIFA WM 2014™ steht vor der Tür: Haben die Nationalmannschaften der teilnehmenden Länder, wenn Sie zurückblicken, ihren eigenen Teamgeist bzw. eigene Methoden?« Ja, absolut, den gibt es. Jede Mannschaft erarbeitet, definiert und lebt ihren Teamgeist anders. Das hat gerade auf Ebene der Nationalmannschaften auch viel mit Kultur und Geschichte der Teams bzw. Länder zu tun, die sie vertreten. Von außen ist das ganz besonders bei südamerikanischen Mannschaften und ihren öffentlichen Ritualen zu beobachten. • „Aber wenn es darum geht, wirklich die letzten Reserven in einem Team zu mobilisieren, ist es unbedingt erforderlich, die Teammitglieder für das Gesamtprojekt und ihre Aufgaben zu begeistern, zu inspirieren und sie gleichzeitig auch zu ermutigen, ihre Fähigkeiten z. B. auch in schwierigen Situationen einzubringen.“ Teamgeist Das Magazin für Interim Management Ausgabe 15 | November 2013 Titel ·content ·case study ·topic ·news ·practices ·cademy ·editorial ·leadership ·global leader ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·teambuilding
Leadership Ex-Telekom-Personalvorstand Thomas Sattelberger fordert ein Umdenken in der deutschen Führungskultur. „In vielen Branchen von Energie bis Automobil brechen gerade traditionelle Geschäftsmodelle weg. Für echte Innovationen brauchen Unternehmen Querdenker, die sich auf neue, abseitige Wege wagen.“ © Copyright Fotos: www.ms-unger.de . © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 15 | November 2013 Titel ·content ·case study ·topic ·news ·practices ·cademy ·editorial ·global leader ·teambuilding ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·leadership
Herr Sattelberger, hätte ein Studienabbrecher wie Telekom-Chef René Obermann heute Chancen, bei einem begehrten Arbeitgeber unterzukommen?« Ich bin sogar doppelter Studienabbrecher, in Soziologie und dann im Studium für das Lehramt. Danach habe ich ein duales „Schmalspurstudium“ als Betriebswirt absolviert. Heute aber sortieren viele der Firmen Studienabbrecher automatisch aus. Personaler bewerten Brüche im Lebenslauf oft als problematisch. Wir haben eine außerordentlich stereotype Selektionskultur. Und trotz Fachkräftemangels beginnen erst wenige Arbeitgeber umzudenken. Was geht Unternehmen verloren, wenn sie unkonventionellen Bewerbern keine Chance geben?« Geboren 1949, stieg der zweimalige Studienabbrecher und spätere Betriebswirt 1975 bei Daimler ein. Später gründete er bei der Lufthansa die erste Corporate University Deutschlands. 2003 wechselte er als Personalvorstand zu Continental, dieselbe Position bekleidete er von 2007 bis 2012 bei der Telekom. Heute arbeitet Sattelberger beim Hochschulnetzwerk European Foundation for Management Development an der Reform von Business-Schools und fordert als Botschafter der Initiative Neue Qualität der Arbeit offenere Unternehmenskulturen. Zudem ist er Aufsichtsratschef des Autozulieferers Faurecia in Deutschland und Stiftungsvorstand der Zeppelin Universität. Vita Thomas Sattelberger „Business-Schools und Wirtschaftsfakultäten sind signifikant verantwortlich für missratene Führung im Management.“ © Copyright Fotos: www.ms-unger.de . © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 15 | November 2013 Titel ·content ·case study ·topic ·news ·practices ·cademy ·editorial ·global leader ·teambuilding ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·leadership
„In den Hotspots dieser Welt sind Start-ups verzahnt mit angewandter universitärer Forschung, Alumni-Organisationen und Wagniskapitalgebern. Diese Verschmelzung zu Innovations-Clustern ist in Deutschland nicht zu finden.“ Die Welt aus anderen Blickwinkeln zu betrachten, Erfahrungen aus Scheitern oder Kindererziehung – all das kann für Unternehmen sehr wertvoll sein. Ich bin betroffen, dass gerade einmal sechs Prozent befragter deutscher Personalchefs Vielfalt für ein Top-Thema ihrer Arbeit halten. Das deutsche Management ist viel zu homogen. In England steht Geisteswissenschaftlern eine Karriere als Banker oder Manager offen. Warum nicht auch in Deutschland? Stattdessen stellt Schmidt weiter Schmidtchen ein. Warum hilft Vielfalt bessere Unternehmensergebnisse zu erzielen?« Weil ähnlich sozialisierte Manager immer dieselben ausgetrampelten Pfade nehmen. Doch in vielen Branchen von Energie bis Automobil brechen gerade traditionelle Geschäftsmodelle weg. Für echte Innovationen brauchen Unternehmen Querdenker, die sich auf neue, abseitige Wege wagen. Finden sich die denn überhaupt unter den Bewerbern, wenn bereits Teenager ihre Lebensläufe mit Praktika und Auslandsstationen optimieren?« Das ist ein Teufelskreis. Der Film „Alphabet“ beschreibt diesen Irrsinn: Überehrgeizige Eltern, die alles tun, damit ihre Kinder im richtigen Stadtteil auf private Schulen kommen, und ihnen dann eine elitäre Business-School finanzieren. Dort werden die jungen Leute abgerichtet, genauso wie später in den Beratungshäusern. Sie opfern ihre Einzigartigkeit für Geld und Karriere. Aber der Aufstieg von Absolventen renommierter Wirtschaftshochschulen belegt doch, dass man dort gut auf die Führung von Firmen vorbereitet wird.« An den meisten Business-Schools wird wenig Sinnvolles gelehrt. Die gefönten Kens und Barbies im Business-Outfit © Foto:www.fotolia.de . © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 15 | November 2013 Titel ·content ·case study ·topic ·news ·practices ·cademy ·editorial ·global leader ·teambuilding ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·leadership
werden nur auf ökonomische Effizienz getrimmt, nicht zu Innovationen animiert. Die Manager in spe denken einzig in der Kategorie „höher, schneller, weiter“. Business-Schools und Wirtschaftsfakultäten sind deshalb signifikant verantwortlich für missratene Führung im Management. Unternehmensberatungen sind für viele Absolventen die erste Berufsstation. Welchen Einfluss haben sie auf den Geist, der im Topmanagement weht?« Globale Beratungen sind militärische Drillanstalten. Dort gelten ähnlich rigide Prinzipien wie bei den Marines: Up or out! Das sind Bootcamps. Wer nicht performt, fliegt raus. Da wird nichts kritisch hinterfragt. Der jungen Elite wird widerspruchsloser Gehorsam eingetrichtert. Harte Kritik. Was passiert, wenn Unternehmen von Managern geführt werden, die so sozialisiert worden sind?« Das verstärkt das ökonomistische Denken, den Glauben, die Welt sei mit Formeln berechenbar und beherrschbar. Sind seit der Finanzkrise nicht die Zweifel an dieser reinen Lehre gewachsen?« Die Krise war nicht schlimm genug, um das Paradigma zum Einsturz zu bringen. Die Hälfte der Absolventen einer Harvard Business School verweigerte sich dem Eid ethischen Managerhandelns. Das spricht Bände. Bis zur Perestroika in Business-Schools, Beratungen und Unternehmen ist es noch ein weiter Weg. Deutsche Business-Schools haben sich doch aber reformiert und legen mehr Wert auf Ethik im Lehrplan.« Das ist meist reine Kosmetik. Soziale Verantwortung wird an die „Abteilung für das Gute“ delegiert – in BusinessSchools wie Unternehmen. Es reicht nicht, an einen Motor eine „Ethik“- Schraube anzumontieren. Die gesamte Mechanik des Motors muss umgebaut werden. Was müssten Business-Schools ändern um Manager besser auszubilden?« © Foto:www.fotolia.de . © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 15 | November 2013 Titel ·content ·case study ·topic ·news ·practices ·cademy ·editorial ·global leader ·teambuilding ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·leadership
Statt Silowissen in Marketing, Finance und Logistik sollten Themen wie gesellschaftliche Verantwortung, soziales Handeln und Selbstreflexion den Lehrplan durchziehen. Außerdem braucht die deutsche Hochschulszene dringend mehr Freiräume, in denen sich junge Talente in der Praxis ausprobieren können. Das ist hierzulande in unsere klägliche Gründerszene outgesourct. Funktioniert das anderswo besser?« In den Hotspots dieser Welt wie Silicon Valley, Haifa oder Singapur sind Start-ups verzahnt mit angewandter universitärer Forschung, unternehmerischen Professoren, Alumni-Organisationen und Wagniskapitalgebern. Diese Verschmelzung zu Innovations-Clustern ist in Deutschland nicht zu finden. Mit Ihrer harschen Kritik an der Auswahl und Ausbildung von Managern stehen Sie bislang ziemlich allein da.« Es gibt viele kritische Ökonomen, übrigens auch im akademischen Bereich, nur sind die noch in der Minderheit. Aber es gärt, auch in den Unternehmen. Bereits 1998 schrieb Ex-VW-Vorstand Daniel Goedevert sein managementkritisches Buch „Wie ein Vogel im Aquarium“. Nun artikulieren sich Systemabtrünnige wie Anonyma mit „Ganz oben. Aus dem Leben einer weiblichen Führungskraft“ oder Ex-Berater Benedikt Herles mit seinem Buch „Die kaputte Elite“. Wenn Dissidenten aufbegehren, ist der Mörtel eines scheinbar fest zementierten Systems zumindest schon gelockert. Der tragische Freitod des Zurich-Vorstands ist eine weitere Mahnung, dass sich etwas ändern muss. Wie lange braucht es, um fundamentale Änderungen in hierarchischen Strukturen von Konzernen durchzusetzen?« Paradigmenwechsel in der Wirtschaft dauern erfahrungsgemäß Jahrzehnte. Seit dem Jahr 2000, als die Dotcom-Blase platzte, hat das Umdenken begonnen. Inzwischen haben wir vielleicht ein Drittel des Weges hinter uns. Aber ich bin zuversichtlich: Ich glaube fest daran, dass sich Menschen aus ihren selbst gebauten Käfigen befreien können. Herr Sattelberger, vielen Dank für das Interview.« • © Foto:www.fotolia.de . © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 15 | November 2013 Titel ·content ·case study ·topic ·news ·practices ·cademy ·editorial ·global leader ·teambuilding ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·leadership
Innovation Der chinesische Markt ist Chance und Herausforderung zugleich. Nicht nur in diesem Punkt waren sich die teilnehmenden Unternehmen des ersten Benchmarkforums von Atreus und Giesecke & Devrient einig. Hochkarätige Gäste folgten der Einladung und diskutierten Chancen und Risiken für deutsche Unternehmen im Land der aufgehenden Sonne. Wie führe ich erfolgreich ein Unternehmen auf dem chinesischen Markt? Benchmarkforum mit dem Schwerpunkt China Das Magazin für Interim Management Ausgabe 15 | November 2013 Titel ·content ·case study ·topic ·news ·practices ·cademy ·editorial ·leadership ·teambuilding ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·global leader
CHINA Beijing Kelamayi Shenyang Changchun Yantai Dalian Jiangsu Nanjing Nantong Changshu Taicang Wuxi Suzhou Tientsin Qingdao Chongqing Hangzhou Nanchang Chengdu Zhaoyuan Jinan Zibo Xi‘an Shanghai Taipei Tao-Yuan Hong Kong Kaohsiung Shenzhen Guangzhou NORTH KOREA SOUTH KOREA JAPAN PHILIPPINES THAILAND BURMA MONGOLIA INDIA CHINA Beijing Kelamayi Shenyang Changchun Yantai Dalian Jiangsu Nanjing Nantong Changshu Taicang Wuxi Suzhou Tientsin Qingdao Chongqing Hangzhou Nanchang Chengdu Zhaoyuan Jinan Zibo Xi‘an Shanghai Taipei Tao-Yuan Hong Kong Kaohsiung Shenzhen Guangzhou NORTH KOREA SOUTH KOREA JAPAN PHILIPPINES THAILAND BURMA MONGOLIA INDIA Teilnehmer des Benc markforums China ► Atreus ► Carl Cloos Schweißtechnik ► EADS ► Freudenberg ► Giesecke & Devrient ► Heraeus Quarzglas ► KBA/KBA NotaSys ► Knorr-Bremse ► Metabo ► Schuler AG/Schuler Pressen Am 23. Oktober veranstalteten Giesecke & Devrient und Atreus das erste Benchmarkforum mit dem Schwerpunktthema China. Dabei konnte aufgrund der maßgeschneiderten Vorträge der geladenen Unternehmensvertreter eine Vielzahl von wertvollen Erkenntnissen und besonderen Herausforderungen herausgearbeitet und diskutiert werden. Die Zeiten, in denen die chinesische Wirtschaft ihren Wertbeitrag allein als verlängerte Werkbank leistete, sind vorbei. Die Diskutanten waren sich einig, dass die meisten Unternehmen vor besonderen organisatorischen und personellen Herausforderungen in Verbindung mit der zukünftigen Ausrichtung ihres jeweiligen Produkt-Portfolios und dem regionalen Standort stehen. Da viele deutsche UnMarkt ► China ist ein Wachstumsmarkt. ► Die geladenen Unternehmen erzielen zwischen 20 und 30 Prozent ihres Umsatzes in China und partizipieren daher voll am derzeitigen China-Boom. 1 ternehmen schon vor ca. zehn bis 15 Jahren zunächst mit ihren Kunden nach China mitgegangen sind, stellte sich die Frage, wie eine zukünftige China-Strategie aussehen kann. Dies sind die wichtigen Erkenntnisse: Das Magazin für Interim Management Ausgabe 15 | November 2013 Titel ·content ·case study ·topic ·news ·practices ·cademy ·editorial ·leadership ·teambuilding ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·global leader
3 Personal und Management ► Der Gewinnung von geeigneten Fach- und Führungskräften gilt besondere Aufmerksamkeit. ► Offener Führungsstil ist ungewohnt in China, kommt aber gut an. Auch eine in vielen westlichen Ländern übliche Fehlerkultur ist in China unüblich und muss erst erklärt und erlernt werden. ► Die häufig zitierte hohe Fluktuation von Mitarbeitern von über 10 Prozent pro Jahr kann nicht unbedingt bestätigt werden und ist situativ bedingt. ► Für Unternehmen, die ihren Umsatzanteil in China immer weiter erhöhen, besteht die Notwendigkeit, ein starkes HR-Management zu etablieren. Mitarbeiterbindung, Talententwicklung und Performance Management spielen eine zunehmende Rolle (war for talents). ► Das Management der Tochtergesellschaften in China besteht sowohl aus Expats-, als auch (zunehmend) aus lokalem chinesischem Management. Häufig ist der CFO deutsch und genießt eine besondere Vertrauensstellung. Ralf Wintergerst, Group Senior Vice President Giesecke & Devrient Dr. Harald Linné, Managing Partner Atreus „Branchenzugehörigkeit an einen Tisch gebracht. Wir sind uns sicher, dass die Teilnehmer die wichtigen Erkenntnisse für ihre geschäftliche Strategie nutzen können.“ Ralf Wintergerst, Group Senior Vice President Giesecke & Devrient 2 Kosten ► Der Kostenvorteil aufgrund günstiger Lohnkosten liegt z. T. bei 20 Prozent. Die Lohnkosten steigen gerade an der Ostküste immer weiter. Daher sind einige internationale Unternehmen bemüht, ihre Produktionsstandorte immer weiter in den Westen des Landes zu verlagern. ► Die Produktionskosten sind in China nicht mehr unbedingt niedriger als etwa in Deutschland. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 15 | November 2013 Titel ·content ·case study ·topic ·news ·practices ·cademy ·editorial ·leadership ·teambuilding ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·global leader
5 4 Positionierung ► Um im chinesischen Markt zu reüssieren, sollte ein klarer Produktvorteil erkennbar sein. Chinesen wollen vor allem westliche Premium- bzw. Qualitätsprodukte kaufen. ► Die deutschen Unternehmen haben tendenziell keine Chance, chinesische Anbieter beim Preis zu unterbieten. ► Im Niedrigpreis-Segment hilft auch ein „Made in Germany“ nicht. Es gibt aber auch Beispiele, in denen es gelingt, kostengünstige „Einsteigerprodukte“ in China sowohl für den lokalen als auch für den Weltmarkt zu entwickeln und zu produzieren. „Das Benchmarkforum hat hoch spannende Vertreter der deutschen Wirtschaft unterschiedlicher Größe und Branchenzugehörigkeit an einen Tisch gebracht.“ Dr. Harald Linné, Managing Partner Atreus Organisation und Struktur ► Es gibt keine eindeutige Strategie, ob der Markt mit einem Partner oder allein angegangen werden soll. Ein Teilnehmer berichtete, dass sein Joint Venture mit einem chinesischen Partner (50:50) die Basis für das mit Abstand erfolgreichste China-Engagement ist, andere bestehen auf hohem Besitzanteil von 80 –100 Prozent. ► Für die großen Konzerne, die durch eine Vielzahl von Tochtergesellschaften und Niederlassungen in China vertreten sind, kann sich die Einrichtung von regionalen Hubs im Sinne von Shared Services Center anbieten. So können Back-Office-Einrichtungen (HR, Accounting, Controlling, Tax, IT, Legal etc.) gebündelt werden. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 15 | November 2013 Titel ·content ·case study ·topic ·news ·practices ·cademy ·editorial ·leadership ·teambuilding ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·global leader
China 5% 10% 15% 20% Daimler BASF Siemens Deutsche Post Bayer Adidas Continental Henkel SAP Lufthansa Fresenius Merck BDF Linde K+S LAN XESS Heidelberg Cement Infineon BMW 6 Entwicklung und Innovation ► Westliche Unternehmen müssen sich durch hohe Produktqualität, hohen technologischen Fortschritt und ständige Innovation differenzieren. ► Es ist ratsam, chinesische Unternehmen in ihrer Innovationskraft zu unterschätzen. Früher setzten die chinesischen Unternehmen verstärkt auf me-too-Produkhervor, dass sie nicht nur Produktion und Vertrieb in China haben, sondern auch Entwicklungskapazitäten. ► Produktion in China ohne das Vorhandensein von Entwicklungs-Know-how wird als kritisch gesehen, da immer wieder Anpassungen in der Produktion notwendig sind. ► Aber auch hoch-innovative Unternehmen, die nur von Deutschland aus exportieren oder nur die Montage in China vornehmen, können in China erfolgreich sein. ► Einige Teilnehmer machten deutlich, dass sie aus Risikoerwägungen nicht ihr neuestes Entwicklungs-Know-how nach China bringen. Es wurde allerdings auch berichtet, dass große west-europäische Player den Chinesen zunehmend substanzielles Know-how (z. B. Source-Code) bereitwillig zur Verfügung stellen, um sich kurzfristig Vorteile im chinesischen Markt zu verschaffen. Diese Beschleunigung des Technologietransfers könnte sich langfristig rächen, denn wenn chinesische Firmen neben Lohnkostenvorteilen und Skaleneffekten auch den umfassenden Know-how-Zugang haben, können sich die west-europäischen bzw. deutschen Unternehmen langfristig nicht mehr differenzieren. • te (Master of Copy). Diese Zeit ist vorbei. ► Chinesischen Unternehmen gelingt es vermehrt, alte, in westlichen Ländern über Jahrzehnte gereifte Technologien einfach zu überspringen. ► Es gibt keine einheitliche Strategie über den Umfang der Wertschöpfung in China. Die Benchmark-Teilnehmer hoben € 0 Mrd. Quelle: Atreus € 7 Mrd. € 15 Mrd. Anteil China-Geschäft am Gesamtumsatz Das Magazin für Interim Management Ausgabe 15 | November 2013 Titel ·content ·case study ·topic ·news ·practices ·cademy ·editorial ·leadership ·teambuilding ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·global leader VW
Interim-Steckbrief ► Kunde: Heraeus Kulzer GmbH ► Zeitraum: September 2012 bis August 2013 ► Einsatzort: Hanau ► Funktion: Projektmanager Business Transformation 2014 ► Umsatz: 350 Millionen Euro (2012) ► Mitarbeiterzahl: rund 1.400 ► Verantwortlicher Atreus Partner: Dr. Harald Linné Das Magazin für Interim Management Ausgabe 15 | November 2013 Titel ·content ·topic ·news ·practices ·cademy ·editorial ·leadership ·global leader ·teambuilding ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·case study
Worauf haben Sie vor allem Wert gelegt, als Sie sich für einen Atreus Manager als Leiter des Projekts Business Transformation 2014 entschieden haben?« In einem Wort: Umsetzungsstärke. Das Konzept für die Transformation lag ja vor, nun ging es darum, es zügig und energisch zu realisieren. Dafür muss man die Herausforderungen kennen, die zum Beispiel eine Produktionsverlagerung mit sich bringt. Der Atreus Manager hat während seines ganzen Berufslebens immer wieder anspruchsvolle Restrukturierungen durchgeführt – auch verbunden mit Werksschließungen – und wusste, welche Komplexität dabei zu bewältigen ist [...] Die Aufgabe Im Frühjahr 2012 beauftragt Heraeus Kulzer – damals noch Teil des Heraeus-Konzerns – eine Unternehmensberatung mit der Erarbeitung einer Strategie zur Ergebnisverbesserung. Das Unternehmen macht zwar keine Verluste, das Ebit erreicht aber seit Jahren keine befriedigenden Werte. Nach einer umfassenden Marktanalyse wird das Konzept für ein tief greifendes Transformationsprogramm entwickelt. Kernpunkte sind einerseits eine Verschlankung und Neuorientierung des Vertriebs mit dem Ziel der Effizienzsteigerung sowie andererseits zur langfristigen Kostensenkung die Verlagerung großer Teile der Produktion von den deutschenStandorten nachOsteuropa, dasOutsourcing der Produktion des US-amerikanischen Standorts und das Outsourcing der Logistik an einen Dienstleister. Flankierend sollen eine neue Organisationsstruktur und verschiedene Prozessoptimierungen weitere Sparpotenziale realisieren. Heraeus Kulzer beschließt, das Programm ab September 2012 umzusetzen; bis Ende 2014 soll die Transformation abgeschlossen sein. Mit der Implementierung wird ein Atreus Manager beauftragt. Dr. Martin Haase ist Naturwissenschaftler mit langjähriger internationaler Managementerfahrung und seit 2007 Geschäftsführer der Heraeus Kulzer GmbH. Zuvor war er als Geschäftsführer der Leica Microsystems CMS GmbH in Wetzlar tätig. Davor hat er bei der Siemens AG verschiedene Managementpositionen bekleidet und unter anderem den Geschäftsbereich Siemens-Röntgenanalytik strategisch neu ausgerichtet. Mit dem Verkauf dieser Sparte an die Technologiefirma Bruker wurde Dr. Haase Geschäftsführer und später CEO und brachte die Bruker AXS Inc. schließlich 2001 erfolgreich an die Nasdaq. Projektmanager Business Transformation 2014 Heraeus Kulzer GmbH Interview mit Dr.Martin Haase, Geschäftsführer von Heraeus Kulzer Das Magazin für Interim Management Ausgabe 15 | November 2013 Titel ·content ·topic ·news ·practices ·cademy ·editorial ·leadership ·global leader ·teambuilding ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·case study
Interim-Steckbrief ► Kunde: HUBER+SUHNER AG ► Zeitraum: Juni 2010 bis Juni 2013 ► Einsatzort: Schweiz ► Funktion: Program Manager globale ERP-Einführung ► Mitarbeiterzahl: rund 3.900 weltweit ► Umsatz: 560 Millionen Euro (2012) ► Verantwortlicher Atreus Partner: Rainer Nagel Das Magazin für Interim Management Ausgabe 15 | November 2013 Titel ·content ·topic ·news ·practices ·cademy ·editorial ·leadership ·global leader ·teambuilding ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·case study
A ls HUBER+SUHNER Atreus beauftragte, stand das Projekt Stratos zur Einführung eines konzernweiten ERP-Systems an einem Neuanfang. Wie hat es der Atreus Manager neu gestartet?« Zunächst einmal durch Zuhören, gepaart mit einer sehr schnellen Auffassungsgabe und Analysefähigkeit. Der Atreus Manager hat sehr bald darauf hingewiesen, dass wir für eine erfolgreiche Umsetzung nochmals die Konzepte schärfen müssen und es nur mit einem besseren Projektmanagement und einigen ausstehenden Konfigurationen nicht getan sein würde. Das war nicht angenehm, aber tatsächlich das einzig Richtige. [...] Die Aufgabe Ende 2006 beschloss HUBER+SUHNER, ein neues und konzernweit einheitliches ERP-System einzuführen. Es sollte die zahlreichen Einzellösungen ersetzen, deren sehr unterschiedliche Geschäftsprozesse und Datenbasen die Zusammenarbeit im Unternehmen erschwerten, keine übergreifende Ressourcenplanung zuließen und die Auftragsabwicklung verzögerten. Zugleich sollten in diesem Rahmen alle Unternehmensprozesse optimiert und global standardisiert werden. Nachdem die Entscheidung für ein SAP-System gefallen war, wurde ein Pilotprojekt in der deutschen Landesgesellschaft gestartet, um ein Template zu entwickeln, das später weltweit und auch in der Unternehmenszentrale in der Schweiz einsetzbar sein sollte. Jedoch wurde das Projekt – Programmname Stratos – unter einem GU-Vertrag in die Hände eines Implementierungspartners gelegt, der sich in der Folge als nicht in der Lage erwies, das komplexe Vorhaben fachlich und inhaltlich zu führen. Nachdem im Februar 2010 bereits zum dritten Mal ein geplanter Go-Live-Termin abgesagt werden musste, setzte die Geschäftsleitung Stratos aus und nahm für einen Neustart die Zügel in die eigenen Hände. Für die Projektleitung wurde Kontakt zu Atreus aufgenommen. Urs Ryffel ist Mitglied der Konzernleitung von HUBER+SUHNER und als COO Leiter des Geschäftsbereichs Fiberoptik. Ryffel ist Sponsor des Projekts Stratos. Nach dem Ingenieurstudium an der ETH Zürich arbeitete der 1967 geborene Schweizer von 1992 bis 1999 als Manager für ABB. Von 1999 bis 2002 war er bei Alstom als General Manager in Lissabon und Paris tätig. Seit 2002 ist Ryffel bei HUBER+SUHNER, zunächst als Leiter der Geschäftseinheit Rollers, von 2004 bis 2007 als Leiter der Einheit Kabelsystemtechnik und seit 2007 als Leiter des Bereiches Fiberoptik. Program Manager globale ERP-Einführung der HUBER+SUHNER AG Interview mit Urs Ryffel, COO Bereich Fiberoptik und Projektsponsor Das Magazin für Interim Management Ausgabe 15 | November 2013 Titel ·content ·topic ·news ·practices ·cademy ·editorial ·leadership ·global leader ·teambuilding ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·case study
Führungskräfte, die ein Unternehmen erfolgreich in die Zukunft steuern wollen, müssen über weit mehr Führungsfähigkeiten verfügen als noch in der Vergangenheit. Eine ausgeprägte Kommunikationsstärke, das Talent, eine gemeinsame Vision für das Unternehmen zu schaffen und die Mitarbeiter für diese zu begeistern – diese Fähigkeiten werden nicht mehr als Soft Skills gehandelt und können den Unterschied zwischen Erfolg und Scheitern ausmachen. Führungsfähigkeit und Vorbild Vision ► Führung fängt immer mit einer Vision an. Henry Ford träumte von einem Auto, das sich Familien leisten konnten. Steve Jobs träumte von einem Computer, der einfach war in der Bedienung, ansprechend im Design und der Kreativität freisetzen würde. Eine Vision ist der Haupttreiber einer ziel1 2 Strategie ► Leader schaffen Zukunft – jetzt! Dabei ist die Strategie die Brücke zwischen der Gegenwart und der Zukunft. Halten Sie inne und fragen Sie sich: „Welche Schritte müssen wir jetzt unternehmen, um unsere Vision umsetzen zu können?“ Das Management Ihrer Ziele darf nicht zu kurz kommen. gerichteten Führung. Sie soll die Mitarbeiter im Unternehmen und auch das gesamte äußere Umfeld positiv bewegen und mitreißen – und ist somit eine wichtige Voraussetzung für Delegation und Eigeninitiative sowie die Übernahme von Verantwortung. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 15 | November 2013 Titel ·content ·case study ·news ·practices ·cademy ·editorial ·leadership ·global leader ·teambuilding ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·topic
3 Inspiration und Kommunikation ► Selbst die beste Vision wird nicht viel nutzen, wenn sie im Kopf verstecken bleibt. Kommunikation ist die Schlüsselfähigkeit einer erfolgreichen Führungspersönlichkeit. Für viel beschäftigte Leader ist es oft verlockend, die eigenen Ideen für sich zu behalten, oftmals weil sonst so viel zu tun ist. Anhalten, Reden und Zuhören können einem wie Zeitverschwendung vorkommen. Doch eine Vision und wichtige Etappenziele müssen allen im Unternehmen klar sein – und hierzu gibt es viele Rückfragen oder Kritiker, die schließlich auch mit auf den Zug aufspringen sollen. Inspiration und Motivation – wo geht’s hin, warum verfolgen wir ein Ziel und schlagen eben diesen Weg gemeinsam ein? Die Sinnhaftigkeit muss von allen Teilen der Organisation aufgenommen und mit Begeisterung verfochten werden. 5 4 Talent ► Welches Team begleitet uns bei der Umsetzung unserer Vision? Welche Talente sind wichtig, um die Einzelziele zu erreichen? Auf welche Manager kann ich setzen und wen hole ich an Bord, um die Projekte erfolgreich zu steuern. Ein gutes Urteilsvermögen in Sachen Strategie zu haben, bedeutet oft, dass ein Leader einen neuen Weg finden muss, wenn seine Organisation den falschen eingeschlagen hat. Wie gut Sie darin sind, hängt von Ihrer Fähigkeit ab, den Horizont zu betrachten und die richtigen Fragen zu stellen. Doch, ohne die richtigen Leute an Bord können Sie Ihre Strategie nicht ausführen. Sie müssen die richtigen Talente holen – und das ist ein sich immer verändernder Prozess. Bei sich stetig verändernder Umgebung und Konkurrenz sowie neuen Möglichkeiten werden Sie sich immer wieder neue Fähigkeiten aneignen müssen. Persönliche Entwicklung ► Exzellente Führungskräfte nehmen auch die persönliche Herausforderung an, selbst zu wachsen. Wenn die Strategie einmal feststeht, lautet die Frage, wie sie sich, ihr Team und ihr Unternehmen zum nächsten Level bringen können? Halten Sie inne und fragen Sie sich: „Welche Aspekte meiner Führung müssen besser werden, um die Ziele zu erreichen? Welche Unterstützung werde ich brauchen?“ • Das Magazin für Interim Management Ausgabe 15 | November 2013 Titel ·content ·case study ·news ·practices ·cademy ·editorial ·leadership ·global leader ·teambuilding ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·topic
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