3 Personal und Management ► Der Gewinnung von geeigneten Fach- und Führungskräften gilt besondere Aufmerksamkeit. ► Offener Führungsstil ist ungewohnt in China, kommt aber gut an. Auch eine in vielen westlichen Ländern übliche Fehlerkultur ist in China unüblich und muss erst erklärt und erlernt werden. ► Die häufig zitierte hohe Fluktuation von Mitarbeitern von über 10 Prozent pro Jahr kann nicht unbedingt bestätigt werden und ist situativ bedingt. ► Für Unternehmen, die ihren Umsatzanteil in China immer weiter erhöhen, besteht die Notwendigkeit, ein starkes HR-Management zu etablieren. Mitarbeiterbindung, Talententwicklung und Performance Management spielen eine zunehmende Rolle (war for talents). ► Das Management der Tochtergesellschaften in China besteht sowohl aus Expats-, als auch (zunehmend) aus lokalem chinesischem Management. Häufig ist der CFO deutsch und genießt eine besondere Vertrauensstellung. Ralf Wintergerst, Group Senior Vice President Giesecke & Devrient Dr. Harald Linné, Managing Partner Atreus „Branchenzugehörigkeit an einen Tisch gebracht. Wir sind uns sicher, dass die Teilnehmer die wichtigen Erkenntnisse für ihre geschäftliche Strategie nutzen können.“ Ralf Wintergerst, Group Senior Vice President Giesecke & Devrient 2 Kosten ► Der Kostenvorteil aufgrund günstiger Lohnkosten liegt z. T. bei 20 Prozent. Die Lohnkosten steigen gerade an der Ostküste immer weiter. Daher sind einige internationale Unternehmen bemüht, ihre Produktionsstandorte immer weiter in den Westen des Landes zu verlagern. ► Die Produktionskosten sind in China nicht mehr unbedingt niedriger als etwa in Deutschland. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 15 | November 2013 Titel ·content ·case study ·topic ·news ·practices ·cademy ·editorial ·leadership ·teambuilding ·interview zurück vor drucken ·feedback Impressum ·network ·global leader
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