Umdenken Das Magazin für Interim Management Ausgabe 18 | Oktober 2014
·content A·revolution Revolution in der globalen Wirtschaft Ein Essay von Jeremy Rifkin A·digital Die Digitalisierung revolutioniert alles. Deutschland hat einen Startvorteil. Ein Gastbeitrag von Siemens-Chef Joe Kaeser A·futureleader W as zeichnet die Führungskraft von morgen aus? Franz Kühmayer fasst die Ergebnisse aus dem aktuellen Leadership-Report zusammen. A·transformation Wellen im Netz Ein Interview mit Achim Berg, Vorstandsvorsitzender von Arvato Umdenken A·futurenetworks „Wir stehen erst am Anfang der Entwicklung.“ Hans Vestberg, Präsident und CEO von Ericsson, im Interview A·futuresports Big Data im Sport A·futurecars Die Zukunft des Fahrens – Das wird uns morgen bewegen Frank M. Rinderknecht, Gründer und CEO der Rinspeed AG, im Interview mit A·network A·case study CEWE – Leiter Marketing CEWE – Leiter Produktversorgungssystem A·topic Umdenken in der Branche – die Beraterwelt ist stark im Umbruch Ein Fachbeitrag von Rainer Nagel Was unterscheidet den Unternehmensberater vom Interim Manager? Ein Fachbeitrag von Dr. Wolfgang Thost und Dr. Rodrigo Isidor A·solution Innovationsmanagement im Maschinen- und Anlagenbau – Mittel zur Differenzierung – Ein Fachbeitrag von Bernhard Brinkmann A·news Atreus weiter auf Wachstumskurs A·cademy A·cademy erweitert das Angebot A·network A ·partnership Lounge im Industrie-Club Düsseldorf Atreus auf dem Auto-Gipfel 2014 – Fortschritt durch Veränderung Atreus auf der GlobalConnect Messe in Stuttgart A·women erfolgreich gestartet Das Magazin für Interim Management Ausgabe 18 | Oktober 2014 Titel ·case study ·topic ·solution ·news ·editorial ·transformation ·futurenetworks ·futuresports ·futurecars ·futureleader ·digital ·revolution zurück vor drucken ·feedback Impressum ·cademy ·network
Liebes Atreus Netzwerk, Digitalisierung und das Internet der Dinge dringen in alle Lebensbereiche vor, verändern unseren Alltag und krempeln Denkweisen und vertraute Strukturen um. Sie fordern neue Herangehensweisen, denn selbst die erfolgreichsten Geschäftsmodelle können morgen schon überholt sein. Was genau passiert um uns herum? Müssen wir alle lernen umzudenken? „Die Zukunft hat begonnen“, schreibt Joe Kaeser, Vorsitzender des Vorstands der Siemens AG, in seinem Gastbeitrag. Die virtuelle Welt verschmelze mit der realen Welt der Produktentstehung. Das verändere alles. Der Buchautor und Berater der Europäischen Union Jeremy Rifkin sagt, die digitale Ökonomie sei der Beginn einer Revolution in der globalen Wirtschaft. Die Arbeitsweisen fast aller Industrien werden sich wandeln. Franz Kühmayer, Trendforscher am Zukunftsinstitut, beantwortet für A·network die Frage, was die Führungskraft der Zukunft auszeichnen wird. Achim Berg, Vorstandsvorsitzender von Arvato, und Hans Vestberg, der CEO von Ericsson geben einen Ausblick auf den Einfluss der Digitalisierung in ihrer Sparte. Atreus stellt sich auf die vielschichtigen Herausforderungen des Wandels ein und liefert mit seiner konsequenten Ausrichtung als Netzwerkunternehmen und dem weiteren Ausbau der Atreus Solution Groups bereits heute eine konkrete Antwort auf die Herausforderungen seiner Kundenunternehmen. Wir laden Sie recht herzlich ein, aktiv an unserem Netzwerk teilzunehmen: im Rahmen unserer neuen Veranstaltungsreihe für Kunden und die Atreus Solution Experten, der A·partnership Lounge, oder besuchen Sie unsere Workshop-Angebote für Führungskräfte der A·cademy. Ihr Rainer Nagel Managing Partner Das Magazin für Interim Management Ausgabe 18 | Oktober 2014 Titel ·content ·case study ·topic ·solution ·news ·transformation ·futurenetworks ·futuresports ·futurecars ·futureleader ·digital ·revolution zurück vor drucken ·feedback Impressum ·cademy ·network ·editorial
W L A N R I C H T U N G S W E C H S E L C H A N G E ö k o n o m i s c h e C h a n c e n B i g D a t a © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Die Digitalisierung des europäischen Raums ist weit mehr als das Verfügbarmachen von nahtlosem Breitband, einem zuverlässigenWLAN und dem Fluss von Big Data. Die digitale Ökonomie ist der Beginn einer Revolution in der globalenWirtschaft. Sie verändert die Arbeitsweise fast aller Industrien, und damit einher gehen einmalige ökonomische Chancen und Geschäftsmodelle. Ein Essay von Jeremy Rifkin Revolution in der globalen Wirtschaft Das Magazin für Interim Management Ausgabe 18 | Oktober 2014 Titel ·content ·case study ·topic ·solution ·news ·editorial ·transformation ·futurenetworks ·futuresports ·futurecars ·futureleader ·digital zurück vor drucken ·feedback Impressum ·cademy ·network ·revolution
Was die große ökonomische Umwälzung vorantreibt, ist das noch nie da gewesene Phänomen der Grenzkosten von nahezu null, das mit der Digitalisierung der globalen Wirtschaft einhergeht. Grenzkosten sind diejenigen Kosten, die bei der Produktion von zusätzlichen Einheiten eines Gutes oder einer Dienstleistung anfallen, wenn die Fixkosten außer Acht bleiben. Die technische Revolution führt zu einer „extremen Produktivität“ und bewirkt bei Grenzkosten nahe null, so dass Informationen, Energie und viele physische Güter und Dienstleistungen fast kostenfrei und im Überfluss erhältlich und nicht mehr Gegenstand von Markttransaktionen sind. Das ist zurzeit im Entstehen begriffen. Das Phänomen der Nahezu-null-Grenzkosten hat bereits im vergangenen Jahrzehnt die Grundlagen der „Informationsindustrie“ verändert. Millionen von Nutzern wurden zu sogenannten Prosumern, denn sie nutzten das Internet, indem sie ihre eigene Musik produzierten und durch Shareware mit anderen teilten, ihre Der Weg ins digitale Europa Jeremy Rifkin ist der Autor des Buches „Die NullGrenzkosten-Gesellschaft: Das Internet der Dinge, kollaboratives Gemeingut und der Rückzug des Kapitalismus“. Rifkin ist als Berater für die Europäische Union und weltweit für Staats- und Regierungschefs tätig. Er ist der Präsident der Stiftung für Ökonomische Trends mit Sitz in Washington DC. © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Essay – Der Weg ins digitale Europa Link zur Buchbestellung Die Null-Grenzkosten-Gesellschaft von Jeremy Rifkin Das Magazin für Interim Management Ausgabe 18 | Oktober 2014 Titel ·content ·case study ·topic ·solution ·news ·editorial ·transformation ·futurenetworks ·futuresports ·futurecars ·futureleader ·digital zurück vor drucken ·feedback Impressum ·cademy ·network ·revolution
eigenen Videos auf Youtube stellten, Wikipedia um ihre Erkenntnisse bereicherten, ihre Nachrichten über Social Media veröffentlichten und sogar E-Books über das World Wide Web publizierten – und das fast zum Nulltarif. [...] Inzwischen zeichnet sich eine neue technische Revolution ab, die es Millionen – und bald Hunderten von Millionen – Prosumern erlauben wird, ihre eigene erneuerbare Energie herzustellen und zu teilen. Eine steigende Anzahl von physischen Gütern lässt sich zu Grenzkosten von nahezu null auf 3D-Druckern herstellen. Dort entsteht eine partizipative digitale Ökonomie, wie es sie im Bereich der Informationsgüter bereits gibt. Um zu verstehen, wie tief greifend dieser Wandel ist, müssen wir die technischen Antriebskräfte kennen, die neuen wirtschaftlichen Systemen im Laufe der Geschichte zum Aufschwung verholfen haben. Jedes wichtige ökonomische Paradigma erfordert drei Elemente, die untereinander verbunden sind: ein Kommunikationsmedium, eine Energiequelle und einen Transportmechanismus. Ohne Kommunikation können wir wirtschaftliche Tätigkeiten nicht realisieren. Ohne Energie findet kein Wirtschaften statt. Ohne Logistik und Transport gibt es keine Wertschöpfungskette. Zusammen bilden diese drei das, was Ökonomen eine Technologieplattform nennen. Heute trifft das Kommunikations-Internet mit einem digitalisierten erneuerbaren Energie-Internet und einem digitalisierten Logistik- und Transport-Internet zusammen. Sie verschmelzen zu einem Super-Internet der Dinge, und diese Plattform ist das Fundament für eine dritte industrielle Revolution. [...] „Inzwischen zeichnet sich eine neue technische Revolution ab, die es Millionen – und bald Hunderten von Millionen – Prosumern erlauben wird, ihre eigene erneuerbare Energie herzustellen und zu teilen.“ © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Artikel weiterlesen Das Magazin für Interim Management Ausgabe 18 | Oktober 2014 Titel ·content ·case study ·topic ·solution ·news ·editorial ·transformation ·futurenetworks ·futuresports ·futurecars ·futureleader ·digital zurück vor drucken ·feedback Impressum ·cademy ·network ·revolution
© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Ein Gastbeitrag von Siemens-Chef Joe Kaeser Die Digitalisierung revolutioniert alles. Deutschland hat einen Startvorteil. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 18 | Oktober 2014 Titel ·content ·case study ·topic ·solution ·news ·editorial ·transformation ·futurenetworks ·futuresports ·futurecars ·futureleader ·revolution zurück vor drucken ·feedback Impressum ·cademy ·network ·digital
„Und wir sind nicht nur „Traditionalisten“, sondern längst auch „Digitalisierer“: Bei einem Unternehmen wie etwa Siemens arbeiten 17.500 Software-Ingenieure.“ Wir erleben heute einen so tief greifenden technologischen Wandel wie seit fast einem halben Jahrhundert nicht mehr. Die Digitalisierung verändert mit atemberaubender Geschwindigkeit unsere Lebensbereiche. Sie verändert damit auch die Wirtschaft. Digitalisierung verkürzt die Wertschöpfungsketten. Jedes Glied in der Kette, das keinen Wert schafft, fällt heraus. Dieser radikale Wandel, getrieben durch Big Data, Cloud-Computing und das Internet der Dinge, beeinflusst auch die industrielle Fertigung. Nach der Mechanisierung der Fertigung im 18. Jahrhundert durch die Dampfmaschine, der arbeitsteiligen Massenproduktion durch das Fließband und dem Einsatz von Elektronik und IT zur Automatisierung in den 60er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts stehen wir wieder vor einer industriellen Revolution. Sie ist die vierte in der Reihe: Industrie 4.0. Die virtuelle Welt verschmilzt mit der realen Welt der Produktentstehung. Diese neue Welt ist ein ganzheitliches System, in das alle Prozesse integriert sind: Produkte sind mithilfe von Sensoren und Chips identifizierbar, lokalisierbar, sie kennen ihre Historie, ihren aktuellen Zustand und ihren Zielzustand. Es entsteht ein lückenloses, sich stetig optimierendes Netzwerk. Industrie 4.0 ist zwar eine Revolution, aber eine, die evolutionär vonstatten geht und sich über Jahre hinziehen wird. Ein Unternehmen wie Siemens kann schon heute ein Portfolio von industrieller Software und Automatisierungssystemen anbieten, die Digital Enterprise Platform, durch die Produktentstehungsprozesse flexibilisiert und beschleunigt und einige der Industrie-4.0-Ziele schon jetzt erreicht werden. In unserem Elektronikwerk in Amberg sind wichtige Komponenten von Industrie 4.0 bereits zu beobachten. Das Ergebnis: Die Zuverlässigkeit bei der Produktion elektronischer Schaltungen liegt bei 99,9988 Prozent, ein unübertroffener Wert. Amberg ist auch Beweis dafür, dass die Fabrik der Zukunft nicht menschenleer sein wird. Die Bedeutung des Menschen wird sogar zunehmen: Im kreativen Bereich der Produktentstehung bleibt die menschliche Intelligenz ohnehin unverzichtbar. Aber auch auf operativer Ebene werden Arbeitnehmer weiter eine zentrale Rolle spielen, allerdings eher als Steuerer, kreative Planer und Überwacher. […] © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Wir stehen vor einer neuen Gründerzeit Artikel weiterlesen Vita Joe Kaeser Das Magazin für Interim Management Ausgabe 18 | Oktober 2014 Titel ·content ·case study ·topic ·solution ·news ·editorial ·transformation ·futurenetworks ·futuresports ·futurecars ·futureleader ·revolution zurück vor drucken ·feedback Impressum ·cademy ·network ·digital
Innovation Leadership Die Grenzen in den Unternehmen, die früher sehr klar gezeichnet waren, lösen sich immer stärker auf. Franz Kühmayer, Trendforscher an Europas führendem Thinktank, fasst für A·network die Ergebnisse aus dem aktuellen Leadership-Report des Zukunftsinstituts zusammen. © Fotocredit: Zukunftsinstitut Was zeichnet die Führungskraft von morgen aus? Das Magazin für Interim Management Ausgabe 18 | Oktober 2014 Titel ·content ·case study ·topic ·solution ·news ·editorial ·transformation ·futurenetworks ·futuresports ·futurecars ·digital ·revolution zurück vor drucken ·feedback Impressum ·cademy ·network ·futureleader
Die empathische und reflektierte Persönlichkeit ► Wir nehmen auf eine gewisse Art Abschied vom Heldentum, das wir in der Vergangenheit erlebt haben. Führungskraft war derjenige – und ich sag jetzt bewusst derjenige –, der vorausschreitet und dem alle anderen folgen. Diesen Führungsstil bezeichnen wir inzwischen als ‚postheroisches Management‘. Gefragt ist nicht mehr der unfehlbare Manager an der Spitze der Organisation, sondern eher der- jenige, der Veränderung und Gestaltung aus der Mitte des Unternehmens heraus begreift und umsetzt. 1 men dynamisch verändern. Wenn mehr Arbeit da ist, wird die Organisation größer, wenn weniger Arbeit da ist, wird die Organisation kleiner. So werden sich die Unternehmen immer stärker eines Netzwerks bedienen. Die Frage, wer ist eigentlich der Mitarbeiter, wird nicht mehr so einfach zu beantworten sein. Ein Mitarbeiter kann beispielsweise bei einem Lieferanten arbeiten und gemeinsam mit Mitarbeitern von mir ein Produkt weiterentwickeln, es kann ein externer Manager sein, Partner etc. Die Grenzen in den Unternehmen, die früher sehr klar gezeichnet waren, lösen sich immer stärker auf. Das heißt: In der Zukunft werden soziale Kompetenzen sehr stark gefragt sein, die nur über Beziehungsmanagement zu spielen sind. Die Unternehmensform der Zukunft: Das Netzwerk Das Netzwerk ist die Unternehmensform der Zukunft. Der Begriff der Wertschöpfungskette, der sehr linear gedacht ist, ist ein Begriff aus dem 20. Jahrhundert und dort sehr gut aufgehoben. Inzwischen arbeiten wir in Netzwerken, in denen sich die Rollen verändern. Ein gutes Beispiel sind Innovationsprozesse. Das Rollenbild des Kunden, so wie wir es in der Vergangenheit kannten, als Empfänger eines Produkts oder einer Leistung, die ich anbiete, löst sich auf hin zu jemandem, der nicht mehr nur empfängt, sondern auch mitgestaltet. Wir bewegen uns in einer Netzwerkstruktur. Hinzu kommt, dass sich Unterneh- © Fotocredit: Zukunftsinstitut Das Magazin für Interim Management Ausgabe 18 | Oktober 2014 Titel ·content ·case study ·topic ·solution ·news ·editorial ·transformation ·futurenetworks ·futuresports ·futurecars ·digital ·revolution zurück vor drucken ·feedback Impressum ·cademy ·network ·futureleader
Franz Kühmayer „Interim Management, unabhängig davon, wie man es in Zukunft bezeichnet, wird gang und gäbe sein. Dementsprechend bedeutet Unternehmensbindung nicht mehr Dauerhaftigkeit, sondern eher Intensität.“ 3 Lust auf Neues ► Gerade in dem Zusammenhang mit der Wirtschaftskrise habe ich ein gewisses Maß an Mutlosigkeit, an Sicherheitsdenken beobachtet. Wer jetzt mutig nach vorne schreiten will, muss diese eingefahrenen Pfade verlassen. Es braucht Mut, sich dem Abenteuer Wirtschaft zu stellen. Wirtschaft ist immer risikobehaftet, und gerade wenn es um Führung geht, nicht ‚nur‘ um Management, dann 2 ständlich kritisches Feedback gegeben und Ergebnisse werden einge- fordert. Führungskräfte müssen also auch einen Kontrollverlust akzeptieren, dass sie nicht immer über alles ganz genau informiert sind. Kontrollverlust akzeptieren ► Ein entscheidender Erfolgsfaktor der Arbeitswelt, in die wir hineinstreben, hat mit Vertrauen in Mitarbeiter und Vertrauen in die Organisation zu tun, verbunden mit einer ganz klaren Ergebnisorientierung. Damit sich die Fähigkeiten und Potenziale der Mitarbeiter entfalten können, wird ihnen ein größerer Gestaltungsspielraum eingeräumt, als das in der Vergangenheit der Fall war. Dabei wird selbstver- © Fotocredit: Zukunftsinstitut Leadership Report Leseprobe Franz Kühmayer Leadership Report 2015 August 2014, 120 Seiten Verlag Zukunftsinstitut ISBN: 978-3-938284-87-2 Das Magazin für Interim Management Ausgabe 18 | Oktober 2014 Titel ·content ·case study ·topic ·solution ·news ·editorial ·transformation ·futurenetworks ·futuresports ·futurecars ·digital ·revolution zurück vor drucken ·feedback Impressum ·cademy ·network ·futureleader
4 Professionelles Change Management ► Welche Rolle nehmen künftig klassische Strategieberater ein? In einem Zeitalter, in dem permanente Veränderung eine Konstante geworden ist, sodass professionelles Change Management nicht mehr als Leistung extern eingekauft wird. Professionelles Change Management ist eine Kompetenz, die Führungskräfte per se mitbringen. Sie müssen Change Manager sein, müssen die Widerstandsfähigkeit eines Unternehmens halten können, müssen Veränderungen professionell führen können. Das ist das Handwerkszeug der Zukunft. 6 5 Persönliche Entwicklung ► Exzellente Führungskräfte nehmen auch die persönliche Herausforderung an, selbst zu wachsen. Wenn die Strategie einmal feststeht, lautet die Frage, wie sie sich, ihr Team und ihr Unternehmen zum nächsten Level bringen können? Halten Sie inne und fragen Sie sich: „Welche Aspekte meiner Führung müssen besser werden, um die Ziele zu erreichen? Welche Unterstützung werde ich brauchen?“• geht es darum, Dinge zu gestalten und nicht nur zu verwalten. An dieser Stelle sind Führungskräfte besonders gefordert, sich ganz gezielt zu fragen, in welche neuen Märkte das Unternehmen eintreten will, welche neuen Themen sie angehen wollen – und aus den eingefahrenen Pfaden ausbrechen. Kulturleadership – die Anziehungskraft des Unternehmens ► Beispiel: Apple bringt ein neues Telefon heraus. Die Leute stehen auf der Straße Schlange, um dieses Telefon als Erste kaufen zu können. Das ist die richtige Betrachtung einer Führungskraft, eine wichtige Leitfrage: Was muss ich tun, dass bei mir Partner, Lieferanten, Mitarbeiter oder Kandidaten Schlange stehen, um mit mir arbeiten zu können? Wie schaffe ich es, die Anziehungskraft und die Identität des Unternehmens nach innen und nach außen massiv in den Vordergrund zu stellen? © Fotocredit: Zukunftsinstitut Resiliente Systeme kombinieren hierarchische Strukturen und Netzwerkstrukturen, geben so im Normalfall Sicherheit und im Ernstfall die Chance, schnell zu handeln. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 18 | Oktober 2014 Titel ·content ·case study ·topic ·solution ·news ·editorial ·transformation ·futurenetworks ·futuresports ·futurecars ·digital ·revolution zurück vor drucken ·feedback Impressum ·cademy ·network ·futureleader
Wellen im Netz Ein Interview mit Achim Berg, Vorstandsvorsitzender von Arvato © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten „Es wird nicht mehr lange dauern, dann kommen viele Ersatzteile aus dem Drucker. Das hat auch Folgen für Arvato, denn es stellt die ganze Logistikkette auf den Kopf.“ Das Magazin für Interim Management Ausgabe 18 | Oktober 2014 Titel ·content ·case study ·topic ·solution ·news ·editorial ·futurenetworks ·futuresports ·futurecars ·futureleader ·digital ·revolution zurück vor drucken ·feedback Impressum ·cademy ·network ·transformation
Herr Berg, Sie gelten als VorzeigeDigitaler unter Deutschlands Managern und Unternehmenslenkern. Zeigen Sie uns mal, wie viele Geräte Sie gerade dabei haben?« Klar, gerne. Meistens sind es fünf: HauptHandy, Reserve-Handy, iPod, Notebook und eine Uhr mit einer SIM-Karte, auf die ich interessante Android-Apps herunterladen kann. Zum Beispiel die App Runtastic, die via GPS meine Trainingsläufe dokumentiert. Ich habe ein Interesse daran, zu verstehen, was in Sachen Technik gerade kommt und welche Trends sich entwickeln. Dazu muss ich auch Dinge wie Nikes Fuelband oder eben diese Uhr selbst ausprobieren, um zu verstehen, wohin die digitale Transformation geht. Wie hat es Sie als digitalen Transformator dann zu Arvato verschlagen, einem Moloch, den viele nur als analogen Drucker und Vertriebsriesen kennen?« Arvato kommt aus dem Buchversand und Druck. Aber heute ist Arvato etwas ganz anderes, wir sind einer der führenden Technologie-Dienstleister der Welt. Wir machen alles, von Druck und Logistik über Callcenter und Web-Shop bis zum Betrieb von Rechenzentren und Finanzdienstleistungen. Durch die Digitalisie- „Wir sind einer der führenden Technologie-Dienstleister der Welt.“ rung steckt in diesem Sektor viel mehr Dynamik als in Märkten wie Telekommunikation oder Software, in denen ich vorher tätig war. Was ist an Dienstleistung digital?« Alles – der komplette Sektor ist massiv IT- und technologiegetrieben. Nur ein Beispiel: Früher haben wir Benutzerhandbücher für unsere Kunden aus der Autobranche konzipiert, zusammengestellt und gedruckt. Heute entwickeln und produzieren wir gleichzeitig die entsprechende App für die Autokäufer. Oder nehmen Sie die Logistik: Die entwickeln wir seit geraumer Zeit in Richtung © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 18 | Oktober 2014 Titel ·content ·case study ·topic ·solution ·news ·editorial ·futurenetworks ·futuresports ·futurecars ·futureleader ·digital ·revolution zurück vor drucken ·feedback Impressum ·cademy ·network ·transformation
E-Commerce weiter und sind seit der Übernahme von Netrada 2013 Europas größter Betreiber von Web-Shops für die Mode- und Lifestylebranche. Es klingt trotzdem nach Old School, wenn Sie als Digital-Prediger in Gütersloh feierlich eine neue 20 Millionen Euro teure Offset-Druckmaschine in Betrieb setzen.« Das ist immerhin die modernste der Welt. Die druckt nicht nur blitzschnell Kataloge, sie kann auch Flyer drucken, Beileger, auf die der Einzelhandel sehr stark setzt. Wenn wir schon die größte und modernste Offset-Druckerei Europas haben, müssen wir immer wieder investieren, um den Vorsprung zu halten. Maschinen wie diese bringen uns Kostenvorteile und helfen uns, neue große Aufträge anzunehmen... ...wie etwa den prestigeträchtigen Druckauftrag des „Spiegels“, der Arvato angeblich 24 Millionen Euro Umsatz im Jahr beschert. Aber steckt denn etwa im Katalogdruck noch Wachstum, wenn der E-Commerce so stark boomt?« 1000-Seiten-Wälzer haben keine Zukunft. Stattdessen entwickelt sich aber gerade eine Mischung aus Magazin und „Durch die Digitalisierung steckt in diesem Sektor viel mehr Dynamik als in Märkten wie Telekommunikation oder Software.“ © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Katalog sehr gut. Wir haben festgestellt, dass selbst Online-Verkäufe erst dann richtig abgehen, wenn ein Offline-Katalog danebenliegt. Irritiert Sie das nicht?« Nein, für viele Käufer ist es offenbar spannend, einen Katalog durchzublättern und Dinge gedruckt vor sich zu sehen. Das gilt für alle Altersstufen. Nehmen Sie den Versender Zalando – warum lassen die wohl einen Katalog drucken? Es geht um das Erlebnis, sich hinzusetzen und zu schmökern. Deshalb wird sich der gedruckte Katalog noch lange halten. Aber gleichzeitig müssen wir in allen BereiDas Magazin für Interim Management Ausgabe 18 | Oktober 2014 Titel ·content ·case study ·topic ·solution ·news ·editorial ·futurenetworks ·futuresports ·futurecars ·futureleader ·digital ·revolution zurück vor drucken ·feedback Impressum ·cademy ·network ·transformation
Der Transformator. Achim Berg, 50, ist seit April 2013 Vorstandsvorsitzender von Arvato. Der Diplom-Informatiker war seit 2007 Deutschland-Chef des Software- riesen Microsoft, ehe er 2010 in die Konzernzentrale nach Redmond wechselte, wo er weltweit Vertrieb und Marketing des Windows Phone verantwortete. Davor war der Rheinländer fünf Jahre bei der Festnetzsparte der Deutschen Telekom Vorstand für Vertrieb und Service. Vita Achim Berg chen vorausahnen, was kommt. Nehmen Sie das Thema 3-D-Druck, es ist vielleicht noch etwas früh, aber wir müssen uns damit beschäftigen. Warum?« Es wird nicht mehr lange dauern, dann kommen viele Ersatzteile aus dem Drucker. Das hat auch Folgen für Arvato, denn es stellt die ganze Logistikkette auf den Kopf. Wir müssen uns dann 3-D-Drucker in unsere Lager stellen, weil kleine Losgrößen nicht mehr produziert und gelagert, sondern nach Bedarf ausgedruckt werden. Auf solche Entwicklungen müssen wir sehr flexibel reagieren können. Haben Sie deshalb Arvato komplett umgebaut und von 23 Einheiten auf nur noch sieben Säulen vereinfacht?« Ja. Die neue Struktur bringt uns größere Flexibilität. Vorher waren viele Teile des Konzerns stark in sich abgeschlossen, und die Zusammenarbeit war sehr kompliziert. Jetzt gibt es eine Geschäftsführung etwa über dem ganzen Bereich Logistik, die das Zusammenspiel koordiniert. [...] Neu ist der Bereich Digital Marketing – eröffnet Arvato eigene Werbeagenturen?« Nein, die Idee ist eine andere: Es dürfte in Deutschland kaum ein anderes Unternehmen geben, das über ähnlich viele Konsumenten- und Marketingdaten verfügt wie Arvato. Nehmen Sie allein die Versanddaten aus der Logistik, die Finanzdaten über Kunden oder die Informationen aus Kundenbindungsprogrammen wie Webmiles. Wir verschaffen uns gerade einen Überblick, auf welchem Schatz wir da sitzen, wie wir diese Daten verknüpfen können und welche Restriktionen für die Nutzung existieren. Und das machen wir quer durch den ganzen Bertelsmann-Konzern. [...] • © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 18 | Oktober 2014 Titel ·content ·case study ·topic ·solution ·news ·editorial ·futurenetworks ·futuresports ·futurecars ·futureleader ·digital ·revolution zurück vor drucken ·feedback Impressum ·cademy ·network ·transformation
„Wir stehen erst am Anfang einer Entwicklung, einer Technologie. In zehn Jahren werden wir genauer wissen, was wir wirklich brauchen, was für jeden Einzelnen wichtig ist und was nicht.“ Hans Vestberg, Präsident und CEO von Ericsson, im Interview. © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 18 | Oktober 2014 Titel ·content ·case study ·topic ·solution ·news ·editorial ·transformation ·futuresports ·futurecars ·futureleader ·digital ·revolution zurück vor drucken ·feedback Impressum ·cademy ·network ·futurenetworks
„Wir stehen erst am Anfang der Entwicklung.“ Herr Vestberg, haben Sie heute über Ihr Handy kontrolliert, ob die Heizung zu Hause richtig eingestellt ist?« Nein, das habe ich nicht. Ich hatte einfach keine Zeit dafür. Aber ich hätte es machen können. Wie viele vernetzte Geräte besitzen Sie?« Als ich das letzte Mal nachzählte, waren es zehn. Ich überprüfe mit ihnen zum Beispiel mein Gewicht, meine Kondition, einige Sachen in meinem Haus, in meinem Wagen. Für mich sind solche Dinge wichtig, und ich kann damit mein tägliches Leben vereinfachen. Benutzen Sie auch Cloud-Dienste?« Ja, manchmal. Ich habe damit kein Problem, aber man sollte vorsichtig sein. Sie würden also nicht unbedingt Ihre PIN-Codes für die Kreditkarte oder Passwörter dort abspeichern?« Nein, das würde ich nicht machen. In einer immer stärker vernetzten Welt sollte jeder darüber nachdenken, was er wo von sich preisgibt. Ich habe das gemacht Videoprofil Hans Vestberg Vita Hans Vestberg und meine Entscheidung getroffen. Sicherheit ist auch wichtig für Mobilfunknetze.« Nun, wir arbeiten seit vielen, vielen Jahren sehr intensiv an der Sicherheit in unseren Netzen. Heute kann ich sagen, © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 18 | Oktober 2014 Titel ·content ·case study ·topic ·solution ·news ·editorial ·transformation ·futuresports ·futurecars ·futureleader ·digital ·revolution zurück vor drucken ·feedback Impressum ·cademy ·network ·futurenetworks
dass wir sehr zuverlässige Netze haben, sowohl für den Sprach- als auch für den Datenverkehr. Aber wir dürfen nicht nachlassen und müssen ständig weiterarbeiten. Die Zeiten haben sich verändert. Vor 20 Jahren war das, worüber wir heute diskutieren, kein Thema. Und ich denke, in den kommenden zehn bis 15 Jahren werden solche Fragen noch wichtiger, denn die Infrastruktur wird immer komplexer. Wie meinen Sie das?« Wir werden künftig nicht nur eine physische Infrastruktur haben, sondern auch eine virale oder softwarebasierte. Deshalb werden diese Fragen immer wichtiger. Und ein Konzern wie Ericsson, der in 180 Ländern der Welt arbeitet, muss sich immer fragen, ob das, was vor zehn Jahren okay war, auch heute noch okay ist. […] Sie haben 2013 gesagt, dass wir bis 2018 etwa 50 Milliarden vernetzte Geräte auf der Welt haben werden. Was bedeutet das für Ericsson?« Das heißt ganz konkret, dass die Netze, die wir bauen und verkaufen, mit diesen 50 Milliarden Geräten klarkommen müssen. Heute müssen sie mit den Geräten von einzelnen Menschen kommunizieren, künftig aber auch beispielsweise mit Autos. Dafür brauchen wir Netze, die mit ganz unterschiedlichen Ansprüchen klarkommen. Welche unterschiedlichen Anforderungen meinen Sie?« Nun, wenn ein Auto nachfolgenden Fahrzeugen eine Gefahrenwarnung sendet, muss das verzögerungsfrei geschehen. Oder nehmen Sie eine Flugzeugturbine. Die wird Terabytes an Daten senden, damit die Techniker wissen, dass die Maschine wieder starten kann. Dafür wird Bandbreite benötigt. Oder – in Zukunft – eine Sonde im Körper, die Ihre Herzfrequenz misst und Anzeichen für einen Infarkt innerhalb der nächsten 15 Minuten feststellt. Diese Daten muss der Arzt sofort haben. Andere Daten wie etwa irgendeine SMS, die verschickt wird, oder ein Video darf dann nicht dieselbe Priorität im Netz genießen. Das ist die Herausforderung für unsere Techniker, all das in die Netze zu implementieren. Wo wird sich das Internet der Dinge zuerst durchsetzen?« Wir haben ja bereits für den normalen Verbraucher vernetzte Uhren und Fitnessarmbänder gesehen. Der nächste große Bereich sind Autos. Es gibt wohl keinen einzigen Autohersteller auf der Welt, der nicht sagt, sein Wagen sei ein großes Smartphone. Sie alle wollen jetzt „Bis 2018 haben wir 50 Milliarden vernetzte Geräte auf der Welt.“ Zuverlässigkeit virale Infrastruktur Entwicklung Netze der Zukunft Sicherheit © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 18 | Oktober 2014 Titel ·content ·case study ·topic ·solution ·news ·editorial ·transformation ·futuresports ·futurecars ·futureleader ·digital ·revolution zurück vor drucken ·feedback Impressum ·cademy ·network ·futurenetworks
vernetzte Unterhaltungssysteme im Wagen anbieten. Wichtiger noch ist die Übermittlung aktiver Informationen an den Fahrer wie etwa Umleitungen und passiver Informationen wie Motor- oder Wartungsdaten, die zum Beispiel an die Werkstatt gesendet werden. Und wie sieht es im professionellen Bereich aus?« Im Gesundheitsbereich sehen wir derzeit immer mehr vernetzte mobile Diagnosegeräte für die Patientenüberwachung. Und das ist nur der Anfang. Denken Sie an intelligente Stromnetze: Wir werden immer mehr Geräte sehen, die Informationen über die Mobilfunknetze senden. Fragen Sie sich eigentlich manchmal, ob wir das alles brauchen?« Wir arbeiten in einer sehr jungen Branche. Das Handy haben wir erst seit 25 Jahren, ein sehr, sehr kurzer Zeitraum für eine Technologie. Oder nehmen Sie das Internet, das wir erst seit vielleicht 15 Jahren intensiv nutzen. Wir stehen erst am Anfang einer Entwicklung, einer Technologie. In zehn Jahren werden wir genauer wissen, was wir wirklich brauchen, was für jeden Einzelnen wichtig ist und was nicht. Noch differenzieren wir in der gigantischen Datenflut nicht, die über uns hereinbricht. Und wir sehen sicherlich auch noch nicht alle Möglichkeiten, die das Internet der Dinge bietet. Sind die europäischen Telekom-Gesellschaften auf die sich abzeichnende Datenflut vorbereitet?« Europa war klar führend beim Ausbau der Mobilfunknetze der zweiten und dritten Generation. In anderen Erdteilen hatte man nicht so gute Netze. Dann kam der LTE- oder 4G-Standard und in den Ländern mit nicht so gut ausgebauten Mobilfunknetzen stürzte man sich auf diesen Standard. Die europäischen Mobilfunkbetreiber sahen nicht die gleiche Notwendigkeit. Heute sind die USA, Japan und Südkorea führend. In den vergangenen anderthalb Jahren konnte Ericsson in Europa aber wachsen, das heißt, unsere Kunden modernisieren ihre Netze. Wir rechnen damit, dass es 2019 auch in Europa genauso viele 4G- wie 3G-Netze geben wird. Herr Vestberg, vielen Dank für das Interview.« • Zukunftsweisende Netze LTE- oder 4G-Standard Ideen Internet der Dinge intelligente Stromnetze „Wir sehen sicherlich auch noch nicht alle Möglichkeiten, die das Internet der Dinge bietet.“ © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten Das Magazin für Interim Management Ausgabe 18 | Oktober 2014 Titel ·content ·case study ·topic ·solution ·news ·editorial ·transformation ·futuresports ·futurecars ·futureleader ·digital ·revolution zurück vor drucken ·feedback Impressum ·cademy ·network ·futurenetworks
Big Data im Sport Schnelle Vorstöße aus der Tiefe des Raums, überraschende, aber eingespielte Pässe und zuverlässiges Zuspiel, bevor der Gegner überhaupt reagieren kann. Präzision und Schnelligkeit waren die Schlüsselpunkte für den Erfolg der deutschen Fußball- Nationalmannschaft in Brasilien. Was nur wenige wussten: An der Schnelligkeit hatte Bundestrainer Joachim Löw seit 2010 intensiv gearbeitet. Die durchschnittliche Zeit zwischen Ballannahme und Abgabe bei einem Passspiel lag bei der WM 2010 noch bei 3,4 Sekunden. In Brasilien stand der Wert bei rekordverdächtigen 1,1 Sekunden. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 18 | Oktober 2014 Titel ·content ·case study ·topic ·solution ·news ·editorial ·transformation ·futurenetworks ·futurecars ·futureleader ·digital ·revolution zurück vor drucken ·feedback Impressum ·cademy ·network ·futuresports
„Wir haben eine App auf unseren Mobilgeräten“, erklärte DFB-Manager Oliver Bierhoff in einem Interview mit dem Sportsender ESPN vor dem legendären Brasilien-Spiel, „die uns zeigt, wer die Spieler sind, die für Silva und Neymar reinkommen werden. Wir haben die Schlüsselszenen dieser Spieler und können sie schnell rausfiltern und den Verteidigern wertvolle Hinweise geben. Das funktioniert richtig gut, weil es intuitiv zu bedienen ist und die Daten visuell aufbereitet sind.“ Acht Kameras am Spielfeldrand liefern 5000 Datenpunkte pro Sekunde. Sie sind das Ausgangsmaterial, das schier unendliche Analysemöglichkeiten eröffnet. Jeder Spieler hat dabei seine eigene Identifikationsnummer, um die Daten richtig zuzuordnen und um Verbindungen herzustellen oder Vergleiche zu ermöglichen. Agieren die Spieler im richtigen Abstand zueinander, steht die Verteidigungslinie zu locker oder zu dicht? Ist ein Gegenspieler schneller oder langsamer im Spurt als Beispiel Formel 1 Die Rennserie spielt im Sport die Vorreiterrolle. Beim Thema Datenübertragung und -auswertung ist der Motorsport seit jeher am weitesten im Sport voraus. Die Rennwagen sind vollgestopft mit Sensoren, die in Echtzeit und wie menschliche Sinnesorgane jeden Muckser des Fahrzeugs aufnehmen. In der Box sitzen über 30 Renningenieure und verfolgen auf ihren Bildschirmen endlose Kurven, die nicht nur Geschwindigkeit und Spritverbrauch aufzeigen, sondern genauso Motorfrequenz, Abnutzung der Bremsen und der Fahrwerksdämpfer. Teamleitung und Sportler gehen durch die Datenübertragung beim Rennen eine Symbiose ein wie sonst in keiner Sportart. Da gibt es keine Unterschiede zwischen Formel 1 und den 24 Stunden von Le Mans. Wie digitales Coaching aussieht, können sich die Profikicker schon heute bei Vettel & Co. abschauen. Das Internet war der zwölfte Mann auf dem Rasen Das Magazin für Interim Management Ausgabe 18 | Oktober 2014 Titel ·content ·case study ·topic ·solution ·news ·editorial ·transformation ·futurenetworks ·futurecars ·futureleader ·digital ·revolution zurück vor drucken ·feedback Impressum ·cademy ·network ·futuresports
sein deutscher Counterpart? Welche Stärken und Schwächen hat der einzelne Spieler? Durch die Nutzung von Internet-Technologie und einer sogenannten In-MemoryDatenbank stehen all diese Daten praktisch ohne jedeVerzögerung zurVerfügung. Bei der Technologie, SAP Hana genannt, werden alle Informationen direkt im Arbeitsspeicher gehalten, statt sie auf Festplatten auszulagern. Selbst in der Halbzeitpause sind damit präzise Analysen der ersten Halbzeit möglich. „Hana kann natürlich nur die Daten und die Analyse liefern“, betont Nic Jungkind, bei SAP zuständig für das Fußballsponsoring. „Wir können sagen, wo es klemmt. Entscheidungen treffen und in Maßnahmen und Ergebnisse umsetzen müssen das aber immer noch Trainer und Mannschaft.“ Beispiel Kieler Woche Auch bei der Kieler Woche, SAP ist Premiumsponsor der weltweit größten Segelregatta der Welt, kommen ausgefeilte IT-Systeme zum Einsatz. Nicht nur die Daten von den Booten werden erfasst und ausgewertet, auch die von Kameras und Sensoren entlang der Strecken. Diese Informationen werden dann mit den Daten von sogenannten GPS-Tracking-Systemen kombiniert, also Ortungsdiensten. Die ausgewerteten Informationen werden gleich mehrfach genutzt. Zum einen erhalten die Zuschauer Hinweise über Geschwindigkeiten, voraussichtliche Ankunftszeiten und die Gewinne und Verluste einzelner Boote pro Etappe. Zum anderen können die Wettfahrtleiter die Daten über spezielle Apps nutzen, etwa um Kurse zu übermitteln oder den Regattaverlauf direkt nach dem Rennen zu analysieren. Beispiel National Football-League Ähnlich nutzt die National FootballLeague in den USA die Datenanalyse. SAP ist hier schon seit einigen Jahren Technologiepartner und Sponsor. Jenseits der Spieleranalysen werden die Programme der Walldorfer zudem für die Betreuung der Fans genutzt. Zum Super-Bowl-Finale Anfang des Jahres sorgte der deutsche Softwarekonzern zum Beispiel dafür, dass die zahllosen Kommentare der Fans etwa auf Facebook oder Twitter in Millisekunden analysiert wurden. Die Ergebnisse dieser Auswertungen wurden dann live in das Stadion und zur Fanmeile am New Yorker Times Square übertragen. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 18 | Oktober 2014 Titel ·content ·case study ·topic ·solution ·news ·editorial ·transformation ·futurenetworks ·futurecars ·futureleader ·digital ·revolution zurück vor drucken ·feedback Impressum ·cademy ·network ·futuresports
Beispiel Basketball Beim Basketball in den USA holen sich die Mannschaften und Trainer digitale Unterstützung in die Halle. So werden in der NBA Trikots, Schuhe und Bälle mit Sensoren ausgestattet. Die erfassten Daten reichen von Wegstrecken bis hin zur Schwitzmenge und dem Puls der Spieler. Selbst die Ermüdung der einzelnen Arme eines Spielers kann erfasst werden. Die Trainer am Spielfeldrand können so während des Spiels reagieren und einen Spieler rechtzeitig herausnehmen, bevor er sich verletzt. Digitalisierung des Spiel- und Trainingsbetriebs des FC Bayern Auch der FC Bayern und SAP arbeiten gemeinsam an den zukünftigen Titelgewinnen. Es gelte, „die Technik des 21. Jahrhunderts für uns zu nutzen“, sagte Vorstandschef Karl-Heinz Rummenigge. Schrittweise soll der Spiel- und Traningsbetrieb des Klubs digitalisiert werden. Daten etwa über das Leistungsvermögen, die Stärken und Schwächen, aber auch die Gesundheit der Spieler sollen erfasst und für optimale Betreuung des Kaders genutzt werden. Der FC Bayern baut eine eigene Abteilung „New Media“ auf, die eng mit SAP zusammenarbeiten wird. So Mithilfe der schnellen Datenbanktechnik Hana von SAP soll die Datenflut in Echtzeit ausgewertet werden. werden aus den Talentscouts demnächst auch Datenanalysten, die mögliche Talente im Jugendbereich „scannen“. In den Juniorenteams der Bayern werden die Daten systematisch erfasst, Änderungen in den Bewegungsabläufen ebenso bewertet wie der Verlauf von Verletzungen. Für SAP ist das Erfassen und Auswerten von Sportdaten ein Geschäft mit Zukunft. „Wir peilen einen Umsatz im dreistelligen Millionenbereich an“, sagt Finanzvorstand Luka Mucic. Für dieWalldorfer ist die Partnerschaft mit dem FC Bayern ein Leuchtturmprojekt, mit dem man am Ende – mit abgespeckten Angeboten – jeden Amateursportler erreichen kann. • Das Magazin für Interim Management Ausgabe 18 | Oktober 2014 Titel ·content ·case study ·topic ·solution ·news ·editorial ·transformation ·futurenetworks ·futurecars ·futureleader ·digital ·revolution zurück vor drucken ·feedback Impressum ·cademy ·network ·futuresports
Die Zukunft des Fahrens – Das wird uns morgen bewegen Frank M. Rinderknecht, Gründer und CEO der Rinspeed AG, im Interview mit A·network. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 18 | Oktober 2014 Titel ·content ·case study ·topic ·solution ·news ·editorial ·transformation ·futurenetworks ·futuresports ·futureleader ·digital ·revolution zurück vor drucken ·feedback Impressum ·cademy ·network ·futurecars
Herr Rinderknecht, welche sind Ihrer Ansicht nach die großen Themen, die die Automobilindustrie zwingen umzudenken?« Die Themen der Erweiterbarkeiten der Baumaterialien und Antriebsenergien sind zentral und sie sind baldmöglichst in Angriff zu nehmen. Welche Trends sehen Sie?« Es gibt heute drei Makrotrends: Nachhaltigkeit / Erneuerbarkeit, Konnektivität und autonomes Fahren. Dadurch werden neue Fahrzeugklassen und -definitionen entstehen. Aber auch neue Werte und Emotionen. Wie sieht unser geliebtes Auto in den nächsten Jahren aus? Ab wann rechnen Sie mit einem revolutionären Durchbruch (sodass wir auf das heutige Auto zurückblicken wie auf die Anfänge des Automobils)?« In den nächsten Jahren werden die Automobile noch recht konventionell aussehen. Erst mit der vollständigen Ablösung E-Mail Frank M. Rinderknecht Vita Frank M. Rinderknecht „Es werden neue Fahrzeugklassen und -definitionen entstehen. Aber auch neue Werte und Emotionen.“ Das Magazin für Interim Management Ausgabe 18 | Oktober 2014 Titel ·content ·case study ·topic ·solution ·news ·editorial ·transformation ·futurenetworks ·futuresports ·futureleader ·digital ·revolution zurück vor drucken ·feedback Impressum ·cademy ·network ·futurecars
Studie „XchangE“ des Fahrers von seinen Funktionen als Lenker und Beherrscher werden wir auf neue Konzepte umschwenken. Das sehe ich erst ab ca. 2025 / 2030. Autonomes Fahren ist in aller Munde: Die ‚Roboterautos‘ müssen all das ersetzen, was den Menschen ausmacht: seine Augen und Ohren, seine Erfahrung, aber auch sein Urteilsvermögen. Ist das überhaupt realistisch?« Ja, aber nur in Schritten. Die Schlüsselworte heißen hier lernfähige Maschinen und künstliche Intelligenz. Es wird aber noch Jahrzehnte dauern um dem Menschen mit seinen Fähigkeiten nahezukommen. Zum Beispiel Intuition künstlich abzubilden, ist nicht ganz trivial. Es ist ja nicht nur das Auto, das sich ändert, sondern auch die gesamte städtische und außerstädtische Infrastruktur. Welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden?« Infrastrukturmäßig sehe ich persönlich die kleineren Probleme. Es ist wohl sinnvoll und nötig diese komplett zu vernetzen, aber nicht völlig umzukrempeln. Das bezahlt dann keiner mehr. Das autonome Fahren muss auch ohne vernetzte Infrastruktur darzustellen sein. Welche Rolle müssen Zulieferer künftig einnehmen, um wettbewerbsfähig bleiben zu können? Sind die Manager auf der Hut – und erkennen Trends und wichtige Weichenstellungen rechtzeitig?« „Ich bekomme Zeit geschenkt, die ich ganz für mich nutzen kann, während mich Sensorik und Konnektivität sicher und verlässlich zum Ziel chauffieren.“ Autonomes Fahren – Nicht mal Fliegen ist schöner! Die Schweizer Ideenschmiede Rinspeed stellt den Menschen ins Zentrum des selbstfahrenden Autos und präsentierte auf dem Genfer Autosalon 2014 als Weltpremiere die Studie „XchangE“: „Bis heute hat kaum jemand das Thema aus Sicht des Fahrers konsequent zu Ende gedacht. Schließlich muss ich während der autonomen Fahrt nicht weiter wie gebannt auf die Straße schauen, sondern kann mich sinnvollen Dingen zuwenden,“ so Frank M. Rinderknecht. Wie also muss der Fahrzeuginnenraum gestaltet sein, damit der nun weitgehend entlastete Fahrer den Zeitgewinn optimal nutzen kann? Die Antwort darauf liefert der AutomobilVisionär mit der vollelektrisch angetriebenen Reise-Limousine, die auf den Namen „XchangE“ hört. Das Magazin für Interim Management Ausgabe 18 | Oktober 2014 Titel ·content ·case study ·topic ·solution ·news ·editorial ·transformation ·futurenetworks ·futuresports ·futureleader ·digital ·revolution zurück vor drucken ·feedback Impressum ·cademy ·network ·futurecars
Die meisten Manager, die ich kenne, sind vorne mit dabei, aber die Automobilindustrie ist per se eher träge, gerade auch durch ihre Größe. Schaffen sie es aus eigener Kraft, den mehrdimensionalen Anforderungen standzuhalten? Müssen sich Zulieferer stärker mit Start-ups vernetzen oder Kooperationen mit anderen Branchen eingehen?« Kooperationen ergeben meistens Sinn. Nicht jeder muss alles selbst erfinden. Zumal gerade auch Start-ups und Kleinfirmen wertvolle Ideen und Ansätze liefern können. Das Auto wird zum Computer auf vier Rädern. Die großen Technologiekonzerne können ihre Stärken ausspielen und Google etwa arbeitet am selbstfahrenden Auto: Steht ein einschneidender Rollenwechsel bevor und die etablierten Automobilkonzerne werden zum Zulieferer?« Ich denke nicht. Das Thema Automobil muss holistisch in seiner ganzen Kette angeschaut werden. Ich sehe die Autohersteller, aber auch die Zulieferer, in ihrer angestammten Rolle. Nur kommen neue Zulieferer und Protagonisten wie zum Beispiel Google ins Spiel. Diese aber als Zulieferer / Servicepartner / Provider und nicht als eigentlicher Automobilhersteller. Findet gerade ein Wettrennen statt? Haben Außenseiter eine Chance?« Die freie Marktwirtschaft definiert sich auch als Wettrennen – gestern, heute und morgen. Und das ist gut so. Sie sind ein Visionär des Automobils. Welche Ihrer früheren Ideen sind heute zur Selbstverständlichkeit geworden – und mit welchen Ideen Die Rinspeed Story! Visionäre Mobilitätskonzepte, innovative Antriebe und Nachhaltigkeit – schon in den 80er-Jahren präsentierte er die „Tastatur für das Lenkrad“, heute sei sie Standard. wollen Sie die Branche in Zukunft überraschen?« Einen kleinen Auszug unserer Errungenschaften finden Sie unter: http://www. rinspeed.eu/unternehmen.php?uid=6. Was in Zukunft kommt? Lassen Sie sich überraschen. • Die Rinspeed Story Das Magazin für Interim Management Ausgabe 18 | Oktober 2014 Titel ·content ·case study ·topic ·solution ·news ·editorial ·transformation ·futurenetworks ·futuresports ·futureleader ·digital ·revolution zurück vor drucken ·feedback Impressum ·cademy ·network ·futurecars
Interim-Steckbrief Kunde: CEWE Stiftung & Co. KGaA Funktion: Leiter Marketing Zeitraum: Oktober 2011 bis Oktober 2012 Einsatzort: Oldenburg Umsatz: 528,6 Millionen Euro (2013) Mitarbeiter: mehr als 3.200 Beschäftigte Verantwortlicher Atreus Partner: Erich Mayer Das Magazin für Interim Management Ausgabe 18 | Oktober 2014 Titel ·content ·topic ·solution ·news ·editorial ·transformation ·futurenetworks ·futuresports ·futurecars ·futureleader ·digital ·revolution zurück vor drucken ·feedback Impressum ·cademy ·network ·case study
Case Study CEWE – Leiter Marketing Herr Dr. Hollander, in welcher Situation befand sich CEWE, als Sie sich entschlossen haben, einen Atreus Manager als interimistischen Leiter Marketing an Bord zu holen?« Wir haben aus CEWE, dem europäischen Fotodienstleister des Fachhandels und der großen Drogerie- und Elektromärkte, einen Markenhersteller gemacht, der auf Digitalfotografie ausgerichtet ist und 80 Prozent seiner Aufträge über das Internet erhält. Exemplarisch dafür steht das CEWE FOTOBUCH, unser erstes Markenprodukt, das sich seit der Markteinführung im Jahr 2005 zum beliebtesten Fotobuch Europas entwickelt hat. Ausgehend von diesem Erfolg wollten wir die Grundlage [...] Die Aufgabe CEWE, Europas größter Fotodienstleister, war lange Zeit nur im Handel bekannt nicht aber beim Endkunden. Anbieter der Services waren der Fotofachhandel und führenden Drogerie- und Elektromärkte, die die Fotoprodukte unter eigener Marke anboten. 2005 änderte CEWE im Zuge der Digitalisierung sein Geschäftsmodell. Das Management um den Vorstandsvorsitzenden Dr. Rolf Hollander traf die Entscheidung, unter eigener Marke in das E-Commerce-Geschäft mit Privatkunden einzusteigen. Im selben Jahr kam mit dem CEWE FOTOBUCH zusammen mit der selbst entwickelten Gestaltungssoftware das erste Markenprodukt der Traditionsfirma auf den Markt. Die Aufgaben des Atreus Managers bestand darin, als interimistischer Leiter Marketing die Markenstrategie für das CEWE FOTOBUCH weiter zu entwickeln. Zudem sollte er eine neue Marke für Unternehmenskunden schaffen, mit der CEWE im Bereich Online-Druck von gewerblichen Erzeugnissen wie zum Beispiel Broschüren und Flyern expandieren kann. Dieses Segment hat CEWE als strategischen Wachstumsmarkt definiert. Drittens sollte der Manager klären, wie und ob überhaupt eine Dachmarke die Dienstleistungen für Privat- und Geschäftskunden verbinden kann. Dr. Rolf Hollander ist Vorstandsvorsitzender der Neumüller CEWE COLOR Stiftung und der CEWE Stiftung & Co. KGaA. Der gebürtige Stader studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität Hamburg. Nach der Promotion blieb der Diplom-Kaufmann als Assistent an der Hochschule, bis er 1982 als Consultant zur Managementberatung A.T. Kearney wechselte. Seit 1986 ist er bei CEWE, seit 1992 als Vorstand und seit 2002 als dessen Vorsitzender. In dieser Funktion verwirklichte er die Transformation vom analogen- zum digitalen Fotodienstleister und baute die führende Position des Oldenburger Traditionsunternehmens im europäischen Fotofinishing aus. Interview mit Dr. Rolf Hollander, Vorstandsvorsitzender der CEWE Stiftung & Co. KGaA Leiter Marketing für die CEWE Stiftung & Co. KGaA Das Magazin für Interim Management Ausgabe 18 | Oktober 2014 Titel ·content ·topic ·solution ·news ·editorial ·transformation ·futurenetworks ·futuresports ·futurecars ·futureleader ·digital ·revolution zurück vor drucken ·feedback Impressum ·cademy ·network ·case study
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