Transformationen in voller Ergebnisverantwortung umzusetzen, gehört selten zur Value Proposition. Also machen die operativen Fähigkeiten den Unterschied aus?« Ja, für eine erfolgreiche operative Umsetzung der strategischen Ziele sind völlig eigene Fähigkeiten gefragt. Der Interim Manager muss in der Lage sein, Änderungen in der Organisation zu bewirken und die Menschen zu begeistern – unterschiedliche Stakeholdergruppen mit auf die Reise zu nehmen, Hindernisse zu überwinden, Ängste abzubauen. Unser Konzept sieht vor, dass die Atreus Executives Teil des Kundenunternehmens werden. Sie arbeiten in der Linie oder etwa als Projekt- bzw. Programmmanager und integrieren sich direkt in der Kundenorganisation. Sie treten beim Das Gewinnerimage der deutschen Wirtschaft treibt die Nachfrage an und bringt deutschen Beratern Zutritt zu den globalen Wachstumszonen. Viele Beratungsunternehmen eröffnen Büros in den asiatischen oder südamerikanischen Märkten, erwarten dort einen Boom für ihr Geschäft. Doch innerhalb der Branche zeichnet sich ein Richtungswechsel ab. Die Kunden fordern Gesamtlösungen. Die reine Beratungsleistung reicht nicht mehr aus, denn die Strategien müssen umgesetzt werden. Ein neuer Beratungsansatz? A.network im Gespräch mit Atreus Managing Partner Rainer Nagel über das Zusammenwachsen von Beratung und Interim Management. Rainer Nagel (45) ist Managing Partner der Atreus GmbH mit Hauptsitz in München. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in General Management, Vertrieb und Interim Management. Zuvor war er Managing Partner bei Boyden Interim Management und Partner der Boyden World Corporation, Mitglied des Vorstands und Chief Operating Officer (COO) der BRAIN International AG, Mitglied des Management-Boards der Bereiche Cordless und Mobile Phones der Siemens AG und Mitglied der Geschäftsleitung Deutschland Siemens IT Services. Im Rahmen seiner Tätigkeit für die Siemens AG durchlief er eine einjährige Ausbildung zum „Change Agent“, unter anderem an verschiedenen US-amerikanischen Universitäten wie dem Massachusetts Institute of Technology (MIT) und der Stanford Business School. Herr Nagel, neben der Rolle des Strategieberaters erwarten Klientenunternehmen immer häufiger die Umsetzung vorgeschlagener Maßnahmen von ihren Beratern. Ist damit die klare Trennlinie zwischen der klassischen Beratung und dem Interim Management aufgehoben?« Das Geschäftsmodell und die Personalstruktur der meisten Beratungsunternehmen sind nach wie vor auf das Lösen von Erkenntnisproblemen ausgerichtet und nicht darauf, Aufgabenstellungen operativ umzusetzen. Vom Partner bis zum Jungberater zeichnen sich Berater meist durch hohe analytische, konzeptionelle Fähigkeiten aus. Das Beratungsunternehmen steuert hohe Methodenkompetenz und Marktkenntnis bei. Die Fähigkeit jedoch, Veränderungsprozesse im Unternehmen zu orchestrieren und Das Magazin für Interim Management Ausgabe 6 | April 2011 zurück vor drucken ·feedback Impressum Titel ·content ·growth ·case study ·news ·network ·study ·editorial ·network ·interview ·topic
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