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Die Beiratsarbeit im Mittelstand

Wir pflegen in unserem Netzwerk langjährige Beziehungen zu renommierten Persönlichkeiten aus der Wirtschaft, die engmaschig vernetzt sind.

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Die Beiratsarbeit im Mittelstand

Die „Praktiker“ Dr. Helmut Eschwey und Jörg Sost sowie Atreus Managing Partner Rainer Nagel im Gespräch über eine erfolgreiche Beiratsarbeit in mittelständischen Unternehmen.

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Sparringspartner mit Weitblick – Immer mehr mittelständische Unternehmen richten einen Beirat ein

Welche Voraussetzungen sollte ein Beirat erfüllen?
Dr. Helmut Eschwey: Aus meiner Sicht ist eine wesentliche Voraussetzung für die Tätigkeit als Aufsichts- oder Beirat die innere Unabhängigkeit. Nur wer unabhängig ist, bringt seine Meinung deutlich und ehrlich zum Ausdruck – muss dabei natürlich auch konsensfähig sein. Aber die wohl wichtigste Fähigkeit, über die er verfügen muss, bezeichne ich als „business wisdom“.

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Das lässt sich nur in der persönlichen unternehmerischen bzw. Management-Tätigkeit erwerben, nicht allein durch ein Studium. Mit seiner operativen Erfahrung in der Unternehmensführung bringt der Beirat die nötige Weitsicht mit: Was geht, was geht nicht? Woran können Dinge scheitern?

Dr. Helmut Eschwey: Die Tatsache, dass der Beirat finanziell unabhängig sein muss, soll nicht bedeuten, dass er nicht angemessen vergütet wird. Hier führe ich bewusst eine „Ernsthaftigkeitsprämie“ an: Der Beirat muss dem Unternehmen etwas wert sei

Jörg Sost: Da stimme ich absolut zu. Aber zurück zur beruflichen Erfahrung: Ich halte es für wichtig, dass man auf eine breite Erfahrung zurückgreifen kann. Vermittlungsfähigkeit halte ich für eine weitere wichtige Eigenschaft. Der Beirat muss in der Lage sein, bei Streit zu schlichten, etwa bei Nachwuchs- und Nachfolgethemen vermittelnd einzugreifen. Gerade in den mittelständischen Unternehmen sind sie in dieser Rolle häufig ein Bindeglied zwischen Familien und/oder unterschiedlichen Gruppenansichten.

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Rainer Nagel: Ich möchte zwei weitere Punkte ergänzen: Das ist zuerst die Fähigkeit, konstruktiv Kritik üben zu können. Natürlich sollte man selbst auch Kritik annehmen können, das steht außer Frage. Es ist wenig hilfreich, einfach nur in einem Rat zu sitzen, zuzuhören und, überspitzt dargestellt, sich sein „Sitzungsgeld“ abzuholen. Der kritische, inhaltliche Diskurs mit den Themen ist meiner Ansicht nach ein wesentlicher Bestandteil der Arbeit.

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Dabei soll das Management durchaus heftig hinterfragt werden: Ist das wirklich der richtige Weg, den wir einschlagen? Gibt es Alternativen? Das mag im Einzelfall schmerzhaft sein, aber eben notwendig. Darüber hinaus halte ich es für wichtig, dass ein Aufsichts- oder Beirat für sein Unternehmen auch „Herzblut“ entwickelt. Man muss das Unternehmen schätzen, sich mit den Themen auseinandersetzen und entsprechend Zeit investieren.

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Welche Aufgaben übernimmt ein Beirat?

Welche Aufgaben übernimmt ein Beirat? Jörg Sost: Die Kernaufgaben liegen im strategischen Bereich. Hier geht es im Wesentlichen darum, das Unternehmen in seiner Ausrichtung weiterzubringen und die Strategie kritisch zu begleiten, in die richtige Richtung zu lenken. Eine weitere bedeutende Aufgabe kommt bei der Budgetdiskussion hinzu: Da muss kritisch und sorgfältig hinterfragt werden: Welche Struktur hat das Budget? Welche Schwerpunkte werden damit gesetzt? Darüber hinaus ist die Beratung bei Nachfolgefragen, insbesondere bei mittelständischen, inhabergeführten Unternehmen, eine verantwortungsvolle Aufgabe.

Helmut Eschwey: Über die notwendigen Voraussetzungen auf Seiten der Aufsichtsrats- oder Beiratsmitglieder ist viel geschrieben worden. Wenig gesagt ist über die notwendigen Voraussetzungen auf Seiten des Unternehmens. Bei Aktiengesellschaften hat der Vorstand per Gesetz für entsprechende Kontrolle zu sorgen. Im Mittelstand ist die Einrichtung eines Beirats in vielen Fällen eine freiwillige Entscheidung der Eigentümer.

Hier ist der ernsthafte Wille, sich einer Kontrolle zu unterwerfen, eine wesentliche Voraussetzung für erfolgreiche Beiratsarbeit. Nicht immer ist ein mittelständischer Unternehmer selbstkritisch genug, um sein eigenes Tun über die Institution eines Beirats fortlaufend auf den Prüfstand stellen zu lassen. Erfolgreiche Beiratsarbeit im Mittelstand erfordert daher große Reife und Weitsicht von beiden Seiten.

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Jörg Sost: Ich möchte das Thema Meinungsvielfalt ansprechen, auf die Herr Nagel schon hingewiesen hat. Da kommt der Rolle des Beiratsvorsitzenden eine ganz besondere Bedeutung zu. Er ist die Brücke zur Geschäftsführung, zu der er i.d.R. einen intensiveren Kontakt hält. Aber auch insofern, wie er sein Gremium führt, wie er die Diskussion fördert – und somit abweichende Meinungen herausfordert.

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Rainer Nagel: Dass das Management bereit ist, sich der Diskussion mit dem Beirat zu stellen, wird auch durch die Veränderung der Governance deutlich. Es geht ganz sicher nicht darum, sich ein willfähriges Gremium zu schaffen, das dann einfach nur abnickt. Die Eigentümer oder Vorstände müssen motiviert sein, sich eine intensive externe Expertise, beratende Kompetenz oder eben Meinungsvielfalt ins Unternehmen zu holen. Die Dynamik der Geschäftswelt zwingt sie beinahe schon dazu.

Herr Nagel, sind Atreus Executives als Aufsichts- oder Beiräte tätig?

Rainer Nagel: Die Besetzung von Aufsichtsräten und Beiräten ergibt sich bei Atreus ganz natürlich aus der Tatsache, dass wir in unserem Netzwerk langjährige Beziehungen zu renommierten Persönlichkeiten aus der Wirtschaft pflegen. Sie zeichnen sich durch ihre langjährige Erfahrung, ihre strategische Entscheidungskompetenz zur Umsetzung der Unternehmensziele und ihre Erfolge aus.

Insofern werden wir immer öfter von unseren Kunden, also den Unternehmen, aber auch Banken oder Private-Equity-Gesellschaften angesprochen, ihnen Kandidaten zu empfehlen.