Case Study: SAP-Einführung: Harmonie nach mehreren Anläufen

ERP-Umstellung beim Elektrotechniker HUBER+SUHNER in der Schweiz

„Die geplanten Kosten für den globalen Roll-out wurden deutlich unterschritten.“

Bernd Bosch

Geschäftsführer von engbers

Herausforderung

Der Schweizer Technologiekonzern HUBER+SUHNER beschließt eine konzernweite SAP-Einführung, um die administrativen und operativen Bereiche im Unternehmen weltweit in ein einheitliches System einzubinden. Die Vielzahl komplizierter interner Prozesse führte allerdings zunächst dazu, dass der ursprünglich vorgesehene Zeitplan für die SAP-Einführung nicht eingehalten werden konnte. Mehrere Anläufe, die Implementierung umzusetzen, blieben ohne nachhaltigen Erfolg. Die Geschäftsleitung entschied an diesem Punkt, Atreus mit der Gesamtprojektleitung zu beauftragen.

Erfolg

Atreus, vertreten durch den Managing Partner Rainer Nagel im Lenkungsausschuss und einen IT-Projektmanagement-Experten, empfahl einen Strategiewechsel. Über drei autarke Geschäftsbereiche hinaus konnte eine harte Standardisierung der Prozesse nicht zum Erfolg führen. Die Geschäftsleitung zog mit und entschied sich für die Kurskorrektur. Prozesse wurden harmonisiert und daraus Standardisierungen abgeleitet. Der Roll-out in der Schweiz als Blueprint war erfolgreich.

Interview mit Urs Ryffel,
Mitglied der Konzernleitung von HUBER+SUHNER

Das Projekt zur Einführung eines konzernweiten ERP-Systems stand an einem Neuanfang. Wie hat der Atreus Manager es neu gestartet?
Zunächst einmal durch Zuhören, gepaart mit einer sehr schnellen Auffassungsgabe und Analysefähigkeit. Er machte klar, dass wir für eine erfolgreiche Umsetzung nochmals die Konzepte schärfen müssen. Anders als geplant empfahl er den Piloten der SAP-Einführung nicht in Deutschland, sondern in der Schweiz. Hier ist der Produktionsanteil viel höher, also komplexer – und es galt hier mit der Harmonisierung der Prozesse zu beginnen.

Kernziele der weltweiten ERP-Umstellung:

Effizienz im Vertrieb
Flexibilität in der Produktion
Transparenz bei Beständen und Ressourcen
Basis für Innovationen

Mehr als drei Jahre Arbeit waren für die Katz?
Nein, und es war das erste große Verdienst des Atreus Managers, dass dieser Eindruck auch bei den Projektbeteiligten nicht aufkam. Deren Frustration und Demotivation war damals naturgemäß schon ziemlich ausgeprägt.

„Korrigieren als Zeichen von Stärke: Nach zwei Jahren und zwei verschobenen Go-Lives in Deutschland entschieden sich die Verantwortlichen um Urs Ryffel für einen unbequemen Weg: Kurswechsel mit dem Atreus Projektleiter an der Spitze.“

Welche Herausforderungen hatte Atreus zu bewältigen?
Wie hat der Atreus Manager das Projekt aufgesetzt? Für die Steuerung und Abstimmung wurde als zentrale Entscheidungsinstanz ein Projektteam von rund 150 Mitarbeitern und externen Fachleuten etabliert. Alle Aufgaben, die zu erfüllen waren, wurden vier Workstreams zugeordnet.

Die vier Workstreams des Projekts

SYSTEM READINESS: Erarbeitung des Templates und Konfiguration des SAP-Systems
BUSINESS READINESS: Umstellung der Unternehmensprozesse und Vorbereitung der Organisation
USER READINESS: Schulung unserer Mitarbeiter
OPERATION READINESS: Anpassung der IT-Infrastruktur, Konfigurationsmanagement und Support nach dem Go-Live

Urs Ryffel

Urs Ryffel ist Mitglied der Konzernleitung von HUBER+SUHNER und seit 2007 als COO Leiter des Geschäftsbereichs

Fiberoptik. Ryffel ist Sponsor des Projekts Stratos.

„Die Atreus Manager waren Macher, die anpackten und sich im Unternehmen die Unterstützung Wir haben 60.000 Artikel im Sortiment. Das treibt die Komplexität ins Unermessliche.“

Auch nach dem Go-Live in der Schweiz wurde der Vertrag verlängert. Warum?
Nach dem erfolgreichen Start haben wir Atreus auch mit einer Teil-Implementierung des Systems in China betraut, dem ersten großen Meilenstein des weltweiten Roll-outs. Der Go-Live in China fand termingerecht statt – und dem Atreus Manager gelang es mit seinem Team, den Kostenrahmen deutlich zu unterschreiten. Beide Punkte waren äußerst wichtig, um in der gesamten Organisation vor dem großen Roll-out das Vertrauen in das Projekt zu festigen.