Digital Company Landscape‘-Tool: Ihr Schlüssel zum Erfolg in der digitalen Transformation” 

Bernhard Gruber: Liebe Atreus-Zuseher, ich darf Sie heute recht herzlich zu einem weiteren Expert-Talk begrüßen. Heute sprechen wir über das Thema der digitalen Transformation. Ein Thema, das für die meisten Unternehmen in den meisten Industrien sehr wichtig ist, um wettbewerbsfähig zu sein und wettbewerbsfähig zu bleiben. Trotzdem scheitern sehr viele digitale Transformationsinitiativen. Heute sprechen wir mit Dr. Bernd Kotschi, der diese Komplexität in den digitalen Transformationen beherrschbar macht und das auch schon in vielen Unternehmen erfolgreich umgesetzt hat. Dr. Bernd Kotschi, ich bedanke mich, dass Sie zu uns gekommen sind. Vielleicht mögen Sie sich auch selber noch einmal vorstellen.

Dr. Bernd Kotschi: Vielen Dank, Bernd Kotschi. Ich bin Strategieberater mit Fokus auf neue Geschäftsmodelle und digitale Transformation, insbesondere in Märkten, in Hardware zentrierten Märkten. Ich fokussiere mich auf IoT-basierte Geschäftsmodelle, Plattformstrategien und Partnerships, Ecosystems.

Bernhard Gruber: Digitale Transformation ist ein großes Wort. Unterschiedliche Menschen verstehen unterschiedliche Themen dahinter. Was verstehen Sie unter der digitalen Transformation?

Dr. Bernd Kotschi: Digitale Transformation hat für mich mehrere Facetten. Die einen verstehen dadurch unter digitale Transformation die Transformation von Unternehmensprozessen im Spezifischen. Ich habe da mehr einen ganzheitlichen Ansatz. Ich sehe da verschiedene Felder wirken, die man bedienen muss, wenn man sich über digitale Transformation Gedanken macht. Dazu gehören natürlich die Richtung Markt gerichteten Digitalisierungsfelder, wie beispielsweise neue Geschäftsmodelle oder aber auch all das, was zu Customer Experience dazu gehört. Das sind Applikationen, Portale und Tools, aber auch Geschäftsprozesse Richtung Markt und Kunde. Und dann haben wir natürlich die Digitalisierungsfelder, die das alles enablen, wo ich dann in der IT-Infrastruktur bin, in der Business-IT.

Bernhard Gruber: Studien besagen, dass Deutschland, aber auch Österreich und die Schweiz das Thema der digitalen Transformation noch in der Wüste sich befindet. Können Sie das durch Ihre eigene Erfahrung bestätigen oder auch vielleicht widerlegen?

Dr. Bernd Kotschi:  Naja, so weit würde ich jetzt nicht gehen. Wüste klingt ja doch schon ziemlich fern von dem, was wir heute eigentlich haben. Ich selbst habe seit 2007 mich mit IoT-basierten Geschäftsmodellen beschäftigt, insbesondere aus dem Markt Smart Home Heimvernetzungen kommend. Und gerade in dem Segment Connected Home, Energiemanagement, in solchen Themen erleben wir und sehen wir, dass Unternehmen aus einer Vielzahl von Branchen, mehr als 15 Branchen in diesen Themenfeldern unterwegs sind   und da digitale Lösungsansätze bauen und in den genannten Digitalisierungsfeldern ihre Kompetenzen aufbauen.

Bernhard Gruber: Herr Dr. Kotschi, viele dieser digitalen Transformationsinitiativen scheitern bzw. bringen nicht den erwarteten Nutzen. Was sind die Gründe aus Ihrer Sicht dafür?

Dr. Bernd Kotschi: Nun, die Gründe können tatsächlich vielfältig sein. Zum einen will ich aber erst mal sagen, dass ich so ein Pauschalurteil immer schwierig finde, weil ich sehe tatsächlich am Markt eine Vielzahl guter Lösungen in allen Facetten unserer Lebensbereiche. Ich habe natürlich den Fokus auf die Themen rund um Connected Home, Home Energy Management und muss da sagen, dass die Unternehmen hier tatsächlich viel auf den Weg gebracht haben. Auf der einen Seite, auf der anderen Seite natürlich sprechen wir auch von Herausforderungen und den Problemsituationen, die sich ergeben. In den letzten Jahren hat in vielen Branchen eine sogenannte Digitalisierungsrallye angefangen. Es ist gestartet in unterschiedlichsten Business Units, in strategischen Geschäftsfeldern, in den Funktionsbereichen. Überall da, wo Anwendungsfälle gesucht wurden, wurden auch Lösungen gefunden, die nicht immer aus einer Hand kamen. Das hat natürlich zu einem sogenannten Wildwuchs, würde ich das mal beschreiben, in den Unternehmen geführt. Sowohl auf der Applikationsseite, auf den Geschäftsmodellen wurde viel ausprobiert. Dieser Wildwuchs hat einen negativen Impact auf Ihre Business IT Infrastruktur, weil die Anforderungen an die Softwareressourcen von Jahr zu Jahr steigen. Auf jedem Projekt, was Sie anstoßen, werden auch Daten oder Systeme angesprochen in der Business IT, die in vielen Fällen auch überfordert ist.

Bernhard Gruber: Besten Dank für Ihre Ausführungen. Herr Dr. Kotschi, Sie haben ja langjährige Erfahrungen als Berater, aber auch als Manager, als Führungskraft in vielen dieser Unternehmen gesammelt und haben ein Modell entwickelt, wie die Geschäftsstrategie und die digitale Transformation auch umgesetzt werden kann und beherrscht werden kann. Ich möchte es unseren Zusehern natürlich nicht vorenthalten, welches Modell Sie entwickelt haben und würde Sie bitten, uns anhand von zwei Folien etwas Einblicke in Ihr Modell zu geben.

Dr. Bernd Kotschi: Ja, sehr gerne, natürlich. Ich muss sagen, auf dieses Modell bin ich auch ein bisschen stolz. Es ist ein gewachsenes Modell über eine Vielzahl Projekterfahrungen in diesen Themen- und Feldern, auch in den unterschiedlichsten Branchen. Es geht schlichtweg darum, die Komplexität digitaler Transformation einzudämmen bzw. beherrschbar zu machen. Um Komplexität beherrschbar zu machen, braucht man Tools, Handwerkszeuge, Beratungswerkzeug. Und das habe ich für diese Fälle kreiert. Aber vielleicht schauen wir zunächst auf das Vorgehensmodell, das sich in fünf Schritten untergliedert. Zum einen geht es erstmal darum, für das Unternehmen aus der digitalen Strategie heraus sogenannte digitale Prinzipien, Leitplanken zu erstellen. Die beschreiben eigentlich die Eckpfeiler der digitalen Transformation in ihren Unternehmen. Das sind die wichtigsten Leitplanken, die sie im Prinzip einzuhalten haben. Dann prüft man die bestehenden Projekte, die Projektlandschaft, auf der Grundlage dieser digitalen Prinzipien. Jedes einzelne Projekt, das irgendwo einen digitalen Touchpoint hat, wird auf den Prüfstand gestellt. Dafür gibt es unternehmensspezifische Templates, die dafür entwickelt werden. Und auf dieser Grundlage testen sie quasi die Einhaltung der digitalen Prinzipien durch. Das führt uns dann zu unserer Landscape. Auf der Basis dieser Projektassessments lassen sich dann die Projekte einer sogenannten Übersichtskarte, einer Digital Landscape für das Unternehmen zuordnen. Wir schauen uns das gleich im Detail an. Der Schritt 4 ist, dass sie über diese Landscape eigentlich den Überblick bekommen, welche Projekte, in welchen Digitalisierungsfeldern sie bereits unternommen haben, wo auch Digital Gaps bestehen, wo quasi ihr Unternehmen Nachholbedarf hat bei digitaler Transformation. Sie sehen aber auch die Interdependenzen zwischen den Projekten. Wir hatten ja eben gerade darüber gesprochen, dass zum Beispiel Entwicklungen im Bereich neuer Geschäftsmodelle, wo es um Applikationen geht, um Data Use Cases, dass die immer einen Impact haben auf ihre Business IT Infrastruktur. Das wird über diese Landscape sichtbar. Und das erlaubt uns dann, die Pain Points zu identifizieren, also die Schmerzpunkte, die einzelne Projekte in diesem Prozess zum Vorschein bringen im Rahmen der Analyse, aber auch sogenannte projektübergreifende toxische Pain Points, das heißt, wo sich mehrere Projekte immer wieder an denselben Problempunkten abarbeiten. Und zum Schluss geht es natürlich daran, diese gerade auch projektübergreifenden toxischen Pain Points zu adressieren, dafür Lösungen zu erarbeiten, weil die betreffen, dass ganze Unternehmen, währenddessen projektspezifische Pain Points in den Projekten selber zu lösen sind. Und das alles auf der Grundlage der Digital Principles, die wie gesagt die Leitplanken für die digitale Transformation in ihrem Unternehmen darstellen und repräsentieren. Das sind die wesentlichen Prinzipien und die wesentliche Vorgehensweise. Dann würde man noch ein sogenanntes Digital Board in Gang setzen oder aufsetzen, wo die Repräsentanten der entsprechenden Business Units oder strategischen Geschäftseinheiten und Funktionalbereiche zusammenführen. Und man braucht natürlich auch noch die Business IT Sicht, also die Kollegen quasi, die sich um die digitale Infrastruktur kümmern. Die würde man auch noch in einem Extra Board zusammenführen,  mit dem Zweck Digital Business mit der Digital Business Infrastruktur, IT Infrastruktur zu harmonisieren. Das ist im Prinzip die Vorgehensweise.

Bernhard Gruber: Das klingt sehr logisch und ich glaube, ich verstehe es auch. Können Sie uns vielleicht noch Insights geben zur Digital Landscape, was Sie genau meinen und was das Modell dahinter ist?

Dr. Bernd Kotschi: Ich würde sagen, schauen wir uns das nochmal konkret an. Die Landscape, die wir jetzt hier sehen, ist ein Beispiel für ein Unternehmen, was wir hier natürlich an der Stelle nicht nennen. Ich will die Systematik erklären und zunächst erstmal den Aufbau der Landscape. Also in dem Fall haben wir uns entschieden, die digitale Transformation in sechs Digitalisierungsfeldern zu strukturieren. Das sehen wir jetzt hier mit den Feldern Business Models, Customer Experience, Business Processes. Das ist quasi die Nordseite der digitalen Transformation ihres Unternehmens. Das heißt also, hier werden die Projekte abgetragen, verortet, die Richtung Markt und Kunde entfaltet werden. Auf der unteren Seite, also auf der Südseite, würde man die Digitalisierungsfelder abtragen. Das sind also die Enabler für Digitalisierung. In dem Fall ist Data Analytics, die Business IT Architektur und Orga und People, also das alles, was mit ihren Skills zu tun hat in ihrem Unternehmen und wie die Unternehmensstruktur den digitalen Anforderungen anpassen. Dann sehen Sie noch diese Ringe. Die sind noch zu einer weiteren Untergruppierung notwendig, um einfach den Blick auf die Projekte zu schärfen, die einem bestimmten Segment zuzuordnen sind. Hier sind die offen gelassen, weil sie eben unternehmenspezifisch zu identifizieren sind. Wir können uns jetzt mal vorstellen, im Bereich Business Models würde man hier jetzt beispielsweise die Aufteilung bringen. Ich denke jetzt mal an ein Unternehmen aus der Haushaltsgerätebranche, in die Geschäftssegmente waschen, kühlen, trocknen, bügeln und so weiter, wo so ein Unternehmen halt Produkte und auch neue Geschäftsmodelle, Produkt- und Servicekonzepte entwickelt. Im Bereich Customer Experience kann man diese Unterteilung vornehmen, in Endkunden, in Professional-Kunden, in B2B-Kunden und so weiter. Dann geht man diese Landscape durch und versucht hier eine Struktur zu schaffen, die es eben erlaubt, die Projekte, die wir jetzt hier anhand dieser Bubbles sehen, dieser Kreise sehen, genau zu verorten.

Bernhard Gruber: Ich mag diese Grafik sehr. Herr Dr. Kotschi, wie holen Sie die Stakeholder in einen Unternehmen mit dieser Grafik im Konkreten ab?

Dr. Bernd Kotschi: Gute Frage. Und hier steckt eigentlich auch die Stärke dieses Tools. Wir adressieren hiermit sowohl das Management Board bis runter zu den Produktmanagern. Ein Management Board würde beispielsweise drauf schauen und sich fragen, warum tun wir eigentlich so wenig bei Orga und People? Und warum sind so viele dieser Projekte im Bereich Customer Experience gelb und rot? Und unsere Geschäftsmodelle im Segment beispielsweise Waschen oder Trocknen, die sind hier grün gekennzeichnet, wann können wir die launchen? Also es sind Fragestellungen, die jetzt vielleicht von einem höheren Management-Level kommen würden. Auch Fragen nach Budget und Roadmaps und so weiter können hiermit adressiert werden. Währenddessen ich mit den strategischen Geschäftsfeldern, mit den Business Units und den Produktmanagern viel tiefer in diese Landscape eintauche. Das heißt also, hier gucken wir genau, warum bestimmte Projekte auf gelb oder auf rot gesetzt sind. Und das würde in einem Digital Board Meeting analysiert. Wir schauen dann, wo wir beispielsweise Synergien heben können oder wo wir eben halt Pain Points hier identifiziert haben, die aus unterschiedlichen Business Units im Prinzip immer wieder zu denselben Problemen führen.Also eine Grafik, aber unterschiedliche Flugebenen und unterschiedliche Detaillierungsgrade. Absolut, so ist es. Mit dieser Grafik können Sie in jedem Meeting auftauchen und den Stand der Digitalisierung in Ihrem Unternehmen erläutern und auch diskutieren.

Bernhard Gruber: Das klingt wirklich hochspannend. Wenn man Ihnen so zuhört, möge man glauben, dass jedes Unternehmen ein Softwareunternehmen werden muss. Wenn man auch den Blick in Automotive gibt oder Maschinenbau oder auch in anderen Industrien wie den Energiesektor, bestätigt sich dieser Eindruck. Würden Sie das auch so sehen? Und wenn ja, was ist notwendig, um zu einem Softwareunternehmen zu werden?

Dr. Bernd Kotschi: Ob nun jedes Unternehmen vom Kerngeschäft her ein Softwareunternehmen werden muss, das wage ich zu bezweifeln, weil wir haben natürlich eine Industrie, die hardwarezentrisch ist. Das heißt, das Kerngeschäft auch heute besteht aus dem Verkauf von Hardware. Währenddessen wir auf der anderen Seite Unternehmen haben, die sich rein servicebasierten Geschäftsmodellen widmen, wo Hardware überhaupt keine Rolle spielt. Da würde ich Ihnen recht geben, diese Unternehmen müssten Softwareunternehmen sein. Bei den anderen Unternehmen, den Hardwarezentrierten, spielt Software natürlich eine entscheidende Rolle, weil sie über Software die Hardware aufwerten, neue Produkt- und Servicekonzepte entwickeln können, und zusätzliche sogenannte Value Added Services entwickeln können, die die Hardware aufwerten und für den Kunden einen Mehrwert bedeuten. Zum Abschluss habe ich noch zwei ganz harte betriebswirtschaftliche Fragen.

Bernhard Gruber: Zum Abschluss habe ich noch zwei ganz harte betriebswirtschaftliche Fragen. Die erste Frage wäre, weil ja viele Unternehmen jetzt auch einen gewissen Kostendruck haben bzw. effizienter werden müssen. Wo ist Ihr Ansatz als Berater, um solchen Unternehmen bei ihrer Effizienzgewinnung zu helfen?

Dr. Bernd Kotschi: Das ist gerade jetzt eine spannende Frage. Viele Unternehmen haben sich angesichts der wirtschaftlichen Situationen, der wir uns gegenübersehen, sogenannten Cost-Cutting-Programmen verschrieben. Also man guckt jetzt schon, wo man Kosten einfach einsparen kann. In dem Zuge bietet die Landscape Ihnen natürlich eine hervorragende Grundlage, hier zu unterscheiden, welche Projekte budgetiert werden sollen, weiter budgetiert werden sollen und auf welche sie möglicherweise ganz und gar verzichten können oder Budget zurückstellen können.

Bernhard Gruber: Die zweite Frage geht mehr in die Richtung, Wie kann ich mit digitalen Möglichkeiten Kunden halten bzw. auch neue Kunden gewinnen und damit auch mehr Umsatz generieren?

Dr. Bernd Kotschi: Auch das ist eine spannende Frage. Ich habe da sehr viele Branchen im Kopf, die man jetzt hier beispielhaft anführen könnte, wo genau solche Modelle in die Praxis umgesetzt wurden. Hier verweise ich einfach auf diese Connected Home, auf das Geschäftsfeld, das Marktsegment Connected Home. Hier sind ja mittlerweile mehr als 15 Branchen aktiv mit ihren Unternehmen, die genau in der Regel mit Hardware, mit Produkten in die Kunden bespielen und diese Produkte über Apps mit Mehrwerten aufgeladen werden sollen. Also tatsächlich können sie dann auch zusätzliche Funktionen für diese Produkte über eine App freischalten, die zwar in den Produkten angelegt sind, aber zusätzlich vergütet werden können, wenn Kunden natürlich eine Zahlungsbereitschaft dafür haben. Es gibt noch mehrere andere Modelle. Das ist auf jeden Fall ein spannendes Feld, sich auch die Benchmarks anzuschauen, sowohl im deutschsprachigen Raum als auch insbesondere im amerikanischen Raum, wo gerade diese zusätzlichen Service-Verkäufe auf Basis von Hardware-Produkten durchaus positive Ergebnisse erzielen.

Bernhard Gruber:  Herr Dr. Kotschi, ich bedanke mich recht herzlich für den sehr interessanten Expert Talk. Liebe Zuseher, ich hoffe der Expert Talk war es genauso interessant für Sie wie auch für mich. Sie haben gesehen, die digitale Transformation ist ein hartes betriebswirtschaftliches Thema, das sich in Kosten und in Umsätzen denkt. Wenn Sie mit uns in Verbindung treten wollen, erfreuen wir uns sehr, um über das Thema der digitalen Transformation mit Ihnen zu sprechen. Bis zum nächsten Mal.

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