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Wie führe ich erfolgreich ein Unternehmen auf dem chinesischen Markt?

Der chinesische Markt ist Chance und Herausforderung zugleich. Nicht nur in diesem Punkt waren sich die teilnehmenden Unternehmen des ersten Benchmarkforums von Atreus und Giesecke & Devrient einig. Hochkarätige Gäste folgten der Einladung und diskutierten Chancen und Risiken für deutsche Unternehmen im Land der aufgehenden Sonne.

Teilnehmer des Benchmarkforums China

  • Atreus
  • Carl Cloos Schweißtechnik
  • EADS
  • Freudenberg
  • Giesecke & Devrient

  • Heraeus Quarzglas
  • KBA/KBA NotaSys
  • Knorr-Bremse
  • Metabo
  • Schuler AG/Schuler Pressen

Am 23. Oktober veranstalteten Giesecke & Devrient und Atreus das erste Benchmarkforum mit dem Schwerpunktthema China. Dabei konnte aufgrund der maßgeschneiderten Vorträge der geladenen Unternehmensvertreter eine Vielzahl von wertvollen Erkenntnissen und besonderen Herausforderungen herausgearbeitet und diskutiert werden. Die Zeiten, in denen die chinesische Wirtschaft ihren Wertbeitrag allein als verlängerte Werkbank leistete, sind vorbei. 

Die Diskutanten waren sich einig, dass die meisten Unternehmen vor besonderen organisatorischen und personellen Herausforderungen in Verbindung mit der zukünftigen Ausrichtung ihres jeweiligen Produkt-Portfolios und dem regionalen Standort stehen. Da viele deutsche Unternehmen schon vor ca. zehn bis 15 Jahren zunächst mit ihren Kunden nach China mitgegangen sind, stellte sich die Frage, wie eine zukünftige China-Strategie aussehen kann. Dies sind die wichtigen Erkenntnisse: 

1 Markt

  • China ist ein Wachstumsmarkt.
  • Die geladenen Unternehmen erzielen zwischen 20 und 30 Prozent ihres Umsatzes in China und partizipieren daher voll am derzeitigen China-Boom.

2 Kosten

  • Der Kostenvorteil aufgrund günstiger Lohnkosten liegt z.T. bei 20 Prozent. Die Lohnkosten steigen gerade an der Ostküste immer weiter. Daher sind einige internationale Unternehmen bemüht, ihre Produktionsstandorte immer weiter in den Westen des Landes zu verlagern.
  • Die Produktionskosten sind in China nicht mehr unbedingt niedriger als etwa in Deutschland.

3 Personal und Management

  • Der Gewinnung von geeigneten Fach- und Führungskräften gilt besondere Aufmerksamkeit.
  • Offener Führungsstil ist ungewohnt in China, kommt aber gut an. Auch eine in vielen westlichen Ländern übliche Fehlerkultur ist in China unüblich und muss erst erklärt und erlernt werden.
  • Die häufig zitierte hohe Fluktuation von Mitarbeitern von über 10 Prozent pro Jahr kann nicht unbedingt bestätigt werden und ist situativ bedingt.

  • Für Unternehmen, die ihren Umsatzanteil in China immer weiter erhöhen, besteht die Notwendigkeit, ein starkes HR-Management zu etablieren. Mitarbeiterbindung, Talententwicklung und Performance Management spielen eine zunehmende Rolle (war for talents).
  • Das Management der Tochtergesellschaften in China besteht sowohl aus Expats-, als auch (zunehmend) aus lokalem chinesischem Management. Häufig ist der CFO deutsch und genießt eine besondere Vertrauensstellung.

4 Positionierung

  • Um im chinesischen Markt zu reüssieren, sollte ein klarer Produktvorteil erkennbar sein. Chinesen wollen vor allem westliche Premium- bzw. Qualitätsprodukte kaufen.
  • Die deutschen Unternehmen haben tendenziell keine Chance, chinesische Anbieter beim Preis zu unterbieten.
  • Im Niedrigpreis-Segment hilft auch ein „Made in Germany“ nicht. Es gibt aber auch Beispiele, in denen es gelingt, kostengünstige „Einsteigerprodukte“ in China sowohl für den lokalen als auch für den Weltmarkt zu entwickeln und zu produzieren.

5 Organisation und Struktur

  • Es gibt keine eindeutige Strategie, ob der Markt mit einem Partner oder allein angegangen werden soll. Ein Teilnehmer berichtete, dass sein Joint Venture mit einem chinesischen Partner (50:50) die Basis für das mit Abstand erfolgreichste China-Engagement ist, andere bestehen auf hohem Besitzanteil von 80 – 100 Prozent.
  • Für die großen Konzerne, die durch eine Vielzahl von Tochtergesellschaften und Niederlassungen in China vertreten sind, kann sich die Einrichtung von regionalen Hubs im Sinne von Shared Services Center anbieten. So können Back-Office-Einrichtungen (HR, Accounting, Controlling, Tax, IT, Legal etc.) gebündelt werden.

6 Entwicklung und Innovation

  • Westliche Unternehmen müssen sich durch hohe Produktqualität, hohen technologischen Fortschritt und ständige Innovation differenzieren.
  • Es ist ratsam, chinesische Unternehmen in ihrer Innovationskraft zu unterschätzen. Früher setzten die chinesischen Unternehmen verstärkt auf me-too-Produkte (Master of Copy). Diese Zeit ist vorbei.
  • Chinesischen Unternehmen gelingt es vermehrt, alte, in westlichen Ländern über Jahrzehnte gereifte Technologien einfach zu überspringen.
  • Es gibt keine einheitliche Strategie über den Umfang der Wertschöpfung in China. Die Benchmark-Teilnehmer hoben hervor, dass sie nicht nur Produktion und Vertrieb in China haben, sondern auch Entwicklungskapazitäten.
  • Produktion in China ohne das Vorhandensein von Entwicklungs-Know-how wird als kritisch gesehen, da immer wieder Anpassungen in der Produktion notwendig sind.

  • Aber auch hoch-innovative Unternehmen, die nur von Deutschland aus exportieren oder nur die Montage in China vornehmen, können in China erfolgreich sein.
  • Einige Teilnehmer machten deutlich, dass sie aus Risikoerwägungen nicht ihr neuestes Entwicklungs-Know-how nach China bringen. Es wurde allerdings auch berichtet, dass große west-europäische Player den Chinesen zunehmend substanzielles Know-how (z.B. Source-Code) bereitwillig zur Verfügung stellen, um sich kurzfristig Vorteile im chinesischen Markt zu verschaffen. Diese Beschleunigung des Technologietransfers könnte sich langfristig rächen, denn wenn chinesische Firmen neben Lohnkostenvorteilen und Skaleneffekten auch den um-fassenden Know-how-Zugang haben, können sich die west-europäischen bzw. deutschen Unternehmen langfristig nicht mehr differenzieren.

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Dieser Artikel ist in der folgenden Gesamtausgabe der A.network "Leadership (Ausgabe 15)" erschienen

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