Re-Cap Roundtable

CRO 2024

Digital Roundtable vom 18. April 2024, 12:00 Uhr

Sie haben die Veranstaltung verpasst? Sehen Sie sich das Re-Play mit den wichtigsten Erkenntnissen an:

Re-Cap

CRO 2024: Zwischen Exit und Weiterführung

Welche Rolle spielen verschiedene Finanzierungspartner angesichts der Polykrise in einer Restrukturierung? Wie sollte der CRO agieren? Was lohnt sich mehr: der Turnaround – oder der Exit? Das sind die Fragen, die deutsche Unternehmen dieser Tage umtreiben. Im Atreus Roundtable Digital begaben sich Dr. Christian Frank und Tibor Reischitz gemeinsam mit Finanzierungs- und Restrukturierungsexperten auf die Suche nach Antworten.

Die wichtigsten Erkenntnisse in sieben Thesen:

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1. Leise Hoffnung auf ein Rezessionsende – doch Deutschland ist im europäischen Vergleich abgeschlagen.

Beim Blick auf die volkswirtschaftlichen Aussichten sieht man momentan sowohl Licht als auch Schatten: Während China sich „dauerhaft entzaubert“ habe, sei die US-Wirtschaft wieder auf dem Wachstumspfad von vor der Corona-Delle, so Commerzbank-Chefvolkswirt Dr. Jörg Krämer. Deutschland steckt dagegen in einer technischen Rezession und wächst strukturell bedingt schwächer als der Euroraum. Es gibt aber Hoffnungszeichen: Der ifo-Geschäftsklimaindex steigt seit Monaten, selbst der europäische Einkaufsmanagerindex für den Dienstleistungssektor hat die Rezessionszone verlassen. Und obwohl in Sachen Inflation noch keine endgültige Entwarnung angezeigt ist, erwartet Krämer vier Zinssenkungen der EZB bis Frühjahr 2025, was zusätzlich „Stress aus dem System herausnehmen“ sollte.

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2. Angesichts der Polykrise haben viele deutsche Unternehmen wichtige Weichen nicht gestellt.

„Früher war ein stabiles EBIT ein Garant für Erfolg, aber das reicht heute an vielen Stellen nicht mehr“, sagt Johannes von Neumann-Cosel, Director beim Schweizer Asset Manager Patrimonium. Die Zinslast belaste die Unternehmen, das Wachstum bleibe aus, und steigende Kosten ließen sich nicht mehr so leicht über die Preise weitergeben: „Über Corona und die Multikrisen haben die Unternehmen Vieles verschlafen, Fire Fighting betrieben, Symptome bekämpft – und stehen jetzt vor großen Herausforderungen.“ Was auch mit der „langjährigen Erosion der Standortqualität Deutschlands“ zu tun hat, wie Volkswirt Dr. Krämer erklärt: Bei Arbeitskosten, Steuern oder Regulierung belegt Deutschland im europäischen Vergleich inzwischen einen der hintersten Plätze. „Früher war Deutschland stärker als Europa, seit 2017 ist es umgekehrt.“

3. Finanzierende Banken nehmen zunehmend die strategische Tragfähigkeit der Geschäftsmodelle unter die Lupe.

Deutsche Unternehmen stehen unter Kosten- und Performancedruck, bestätigt auch Holger Rabelt, Managing Director im Risikomanagement der Commerzbank: „Seit 2020 hat es kein reales Wirtschaftswachstum mehr gegeben.“ Hinzu kommen Folgen des Kriegs gegen die Ukraine – hohe Inflation und die resultierenden Lohnsteigerungen der Jahre 2023 und 2024 – welche die Gewinn- und Verlustrechnungen der Unternehmen nachhaltig belasten werden. Finanzierende Banken werden in den kommenden Jahren daher vorsichtiger agieren – und genauer hinschauen, was die Zukunftsfähigkeit der Geschäftsmodelle angeht. Vielerorts seien hier Anpassungen notwendig. „Mit Blick auf Restrukturierungen sind wir aber immer noch auf Going-concern getrimmt“, so Rabelt, „wir begleiten die Unternehmen kritisch und doch konstruktiv“.

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4. ESG wird in der Sanierung wichtiger – ist aber angesichts der akuten Krisen derzeit kein Top-Thema.

Banken werden künftig noch stärker auf Maßnahmen der Unternehmen achten, ihre CO₂-Emissionen zu senken – vor allem die gut messbaren Scope-1- und Scope 2-Emissionen. Auch soziale Aspekte wie die Einhaltung von Menschenrechten oder die Offenheit für Inklusion und Diversität spielen laut Holger Rabelt eine wichtige Rolle – und das, obwohl die Polykrise derzeit Vieles überlagert: Schließlich gelte es, Beschaffungspreise, Absatzmärkte und die Aufrechterhaltung der Produktion zu sichern. Und doch: „Je nach Länge des Restrukturierungszeitraums erwarten wir als Bank gewisse Schritte in Richtung grünes Unternehmen“, sagt Rabelt. Für Johannes von Neumann-Cosel sind soziale Aspekte ein zentrales Investitionskriterium: Weil Patrimonium das Geld institutioneller Investoren verwalte, entscheide oft die soziale Ausrichtung darüber, ob ein Unternehmen finanziert werde oder nicht.

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5. Nach langsamem Start gewinnt das StaRUG an Bedeutung – aber für ein echtes Fazit ist es noch zu früh.

Seit Januar 2021 bietet das Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetz (kurz: StaRUG) deutschen Unternehmen neue Möglichkeiten der Restrukturierung, wobei während der Corona-Krise die Antragspflichten ausgesetzt wurden. Der Start des StaRUG verlief daher verhalten. Laut Holger Rabelt ist das Instrument trotz gewisser Nachteile grundsätzlich positiv zu beurteilen, da eine Restrukturierung auf der Passivseite ohne Insolvenz immer günstiger sei. Für ein abschließendes Fazit sei es aber noch zu früh: „Wir brauchen mehr Praxisbeispiele, um zu prüfen, wie tauglich das StaRUG wirklich ist.“

6. Wer sein Geschäftsmodell klug hinterfragt und starke Finanzierungspartner hat, kann die Transformation schaffen.

Johannes von Neumann-Cosel erklärt, sein Unternehmen sei kein Wettbewerber für Bankenfinanzierung – denn Patrimonium finanziere meist dann, wenn Banken aufgrund einer Unternehmenskrise ihr Engagement beenden müssten – also zum Beispiel in schweren Krisen. Als Positivbeispiel für eine von Patrimonium begleitete Restrukturierung führt Neumann-Cosel das Traditionsunternehmen BDT Media Automation an: Ursprünglich ein Hersteller von Bandspeichertechnologie, schien BDT vor einigen Jahren völlig aus der Zeit gefallen und durchlitt eine schwere Krise. Durch eine strategische Transformation des Unternehmens und kluge Finanzierungsmodelle gelang es aber, den Umsatz um den Faktor 3 zu steigern und BDT zurück auf einen nachhaltigen Erfolgspfad zu führen.

7. Für Branchen wie den Maschinenbau ist die Krise eine echte Chance,

sagt Atreus Manager Stefan Mairiedl. Das Unternehmen, das er aktuell begleite, gehe sehr positiv in die Krise, setze etwa auf die Optimierung vorhandener Produktionslinien. Besonders wichtig: Gerade in einer Krise kann es sich für ein Unternehmen auszahlen, den schnellen Kontakt zur Hausbank zu suchen und vertrauensbildende Maßnahmen zu ergreifen. Denn „wenn die Bank sagt: Wir brauchen mehr Liquidität!, ist es meist schon zu spät.“ Holger Rabelt kann das nur bestätigen und zieht eine Parallele zur Prävention im Gesundheitsbereich: „Wenn das Problem früh genug entdeckt wird, sind auch die Heilungschancen deutlich besser.“

Unsere Diskutanten

Dr. Jörg Krämer ist Chefvolkswirt der Commerzbank AG und Bereichsvorstand für Research.

Zuvor war er Chefvolkswirt der Bayerischen Hypo- und Vereinsbank in München und Chefvolkswirt der Invesco Asset Management Deutschland GmbH in Frankfurt. Dr. Krämer begann seine Karriere am Institut für Weltwirtschaft in Kiel, wo er bei Prof. Dr. Horst Siebert, dem ehemaligen Präsidenten des Instituts, promovierte. Dr. Krämer ist seit 2009 Mitglied des Schattenrates der EZB. Er wurde in Düsseldorf geboren und studierte Volkswirtschaftslehre an den Universitäten Bonn und Münster.

Johannes von Neumann-Cosel ist Investment Director Private Debt bei Patrimonium.

Er ist verantwortlich für das Underwriting im Bereich Sondersituationen in Deutschland, Österreich, der Schweiz und den Nachbarländern sowie für den zugrunde liegenden Investmentprozess. Bevor er 2022 zum Team stieß, war er in verschiedenen Funktionen im Bereich Corporate Finance und Restrukturierung u.a. bei FalkenSteg, Thomas Cook und Roland Berger tätig. Er hat einen Abschluss in internationalem Management von der ESCP-EAP.

Holger Rabelt leitet seit Mitte 2020 den Bereich Restructuring Corporates im Group Risk Management der Commerzbank AG.

Er ist verantwortlich für die nationale und internationale Restrukturierung und Sanierung von mittelgroßen und großen Unternehmen in wirtschaftlich schwieriger Lage. Davor war er sieben Jahre Bereichsleiter im Group Risk Management, verantwortlich für die Abwicklung des Schiffsfinanzierungsportfolios der Commerzbank AG.

Von Mitte 2011 bis Oktober 2012 war Rabelt als COO mit der Sanierung und später dann dem Verkauf der Bank Forum in Kiew/Ukraine, einer vormaligen Tochtergesellschaft der Commerzbank, betraut. Mit dem Einstieg in die Commerzbank AG im Oktober 2008 wurde er als Bereichsleiter im Risikomanagement für die Abwicklung des „Structured Credit Portfolio“ (im Wesentlichen US-Subprime related ABS und CDO-Wertpapiere) zuständig.

Vor seinem Wechsel zur Commerzbank AG war Holger Rabelt nach seinem Studium der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften insgesamt rund 16 Jahre bei der Dresdner Bank AG und danach bei der IKB Deutsche Industriebank AG tätig

Stefan Mairiedl bringt über 20 Jahren Erfahrung im Interim Management mit.

Er zeichnet sich durch eine erfolgreiche Bilanz von 12 Interimsmandaten aus, die Laufzeiten von 6 bis 30 Monaten hatten. Sein Fokus auf die Steigerung der Profitabilität und die Umwandlung von Verlusten in Gewinne spiegelt sich in mehr als 25 Jahren operativer Führungserfahrung wider.

Er hatte Positionen als CEO, CRO, COO und CSO inne. Seine Branchenschwerpunkte liegen in der Automotive Zulieferindustrie, im Maschinen- und Anlagenbau sowie in der Metall- und Kunststoffindustrie. Mairiedls fachliche Schwerpunkte umfassen Restrukturierung/Turnaround, Reorganisation, die Beratung nach dem ESUG, sowie gerichtliche und außergerichtliche Sanierung. Seine berufliche Laufbahn umfasst Positionen wie Geschäftsführer Technik/Finanzen beim Sachsenring, Vorsitzender Geschäftsführer bei Sysma Antriebstechnik und Technischer Geschäftsführer beim Zahnradwerk Leipzig. Seine Erfahrung erstreckt sich über Familien- und eigentümergeführte Unternehmen

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