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Operations – Time to Shine!

Angespannte Lieferketten, Versorgungsengpässe, Fachkräftemangel, steigende Rohstoffpreise und Energiekrise

28. Oktober 2022

Die derzeitigen Krisen wirken wie ein Brennglas und machen Missstände in Auf- und Ablauforganisationen unmissverständlich deutlich. Ineffizienzen und Verschwendung in Prozessen können im Regelbetrieb oftmals überdeckt werden; aber der derzeitige multidimensionale Anspannungsgrad macht dies unmöglich.

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Veranstaltung

Digital via MS Teams

28. Oktober ab 15:30 Uhr

Begrüßung und Vorstellung der Speaker
Petra Becker, “Wie kann Supply Chain zum finanziellen Erfolg beitragen”
Michael Orzinski, “Supply Chain Resilience – die Rolle des Einkaufs”
Diskussion

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Thema

Jetzt zählt es: Angespannte Lieferketten, Versorgungsengpässe, Fachkräftemangel, steigende Rohstoffpreise und Energiekrise. Die Rahmenbedingungen erhöhen den Anspannungsgrad auf die Operations. Was früher in täglicher Routine stattfand, stellt nun die Aufbau- und Ablauforganisation vor große Herausforderungen. Wer seine Hausaufgaben nicht gemacht hat, gerät schnell ins Hintertreffen.

Aber es gilt: never waste a good crisis. Wer sich diesen Herausforderungen stellt, kann sich auch vor seinen Marktbegleitern positionieren. Das Streben nach operativer Exzellenz ist damit mehr denn je ein zentrales Element für den aktuellen und zukünftigen wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen.

Anhand von drei Praxisbeispielen zeigen wir Ihnen, wie es funktioniert.

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Operations

Unternehmen durch schwere Zeiten zu führen, erfordert sturmerprobte Profis mit Power und Fingerspitzengefühl.

Wir unterstützen Sie bei Herausforderungen im Bereich Restrukturierung mit folgenden Leistungen:

Atreus Kompetenz Operations

Review – Eine Zusammenfassung in 8 Thesen:

1. Zeit für Hausaufgaben

Chipknappheit, Rohstoffengpässe, Fachkräftemangel: Der „multidimensionale Anspannungsgrad“ durch die Ballung globaler Krisen wirft ein Schlaglicht auf Missstände im Operations-Umfeld, sagt Atreus Partner Dr. Simon Mehler. In der aktuellen Lage ließen sich Ineffizienzen und Verschwendung nicht mehr so leicht überdecken wie im Regelbetrieb. Mehler berichtet, dass die Kunden von Atreus in den vergangenen Monaten verstärkt Taskforce-Einsätze im Operations-Umfeld nachfragen – vom Einkauf über Supply Chain Management und Logistik bis hin zur Produktion. „Wer in dieser Situation seine Hausaufgaben macht und nach operativer Exzellenz strebt, kann gestärkt aus diesen Krisen hervorgehen“, so Mehler.

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2. Vom Einkäufer zum strategischen Business Partner

Stichwort Einkauf: Procurement-Experte und Interim Manager Michael Orzinski zitiert VW-Beschaffungsvorstand Murat Aksel mit den Worten: „Wir werden vom reinen Einkäufer zum Netzwerk-Manager.“ Früher war der Einkäufer in erster Linie ein Verhandler, der zuweilen wie in einer Black Box saß, sich um die Lieferanten kümmern und Kosten sparen sollte, sagt Orzinski. Das sind und bleiben Kernanforderungen, aber inzwischen steht ein CPO (Chief Procurement Officer) gerade in Krisenzeiten vor einer Mammutaufgabe: Über das Lieferantenmanagement und -entwicklung hinaus muss er transparent, schnell und in hoher Qualität nach innen und außen kommunizieren, Wettbewerbssituationen auf Lieferantenseite schaffen, Risiken managen und das Unternehmenswachstum strategisch und nachhaltig gestalten.

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3. Neue Hard und Soft Skills im Einkauf

Mit der Verbreitung von Holistic Supply Chain Thinking müssen sich auch die Kompetenzen von Beschaffungsexperten verändern. Laut einer Studie der Hochschule Mainz (befragt wurden branchenübergreifend 80 CEOs und Purchasing Organisationen) brauchen Einkaufsorganisationen in den nächsten Jahren vor allem tiefes Know-how in Sachen Nachhaltigkeit, E-Procurement oder Big Data Analytics. Und: Die Einkäufer müssen neue digitale Tools beherrschen und daraus fürs Unternehmen die richtigen Schlüsse ziehen. Das erfordert die Transformation, das Coaching und die Schulung der Einkaufsorganisation, so Beschaffungsexperte Orzinski. Doch mindestens genauso wichtig sind strategisches Denken und kommunikative Skills: „Weltklasse im Einkauf erreicht man nicht durch Tools. Es kommt auf die Menschen und ihre Sozialkompetenz an“, sagt Simon Mehler.

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4. Einkauf ist Chefsache

Damit er die an ihn gestellten Erwartungen erfüllen kann, braucht der Einkäufer eine Bühne innerhalb des Unternehmens, sagt Michael Orzinski: „Er muss gechallengt werden und alle Optionen transparent darlegen. Früher sagte man zum Einkauf: ‚Ihr managt das – wie, ist uns egal!‘ Das entwickelt sich hin zu ‚Wir wollen genau wissen, was Ihr tut! Zeigt uns Eure Strategie! Wie können wir daran teilhaben?‘“ Dass Beschaffung als strategisch wichtige Unternehmensfunktion auch auf Organisationsebene sichtbarer wird, bestätigt Atreus Direktor Stephan Haimerl aus seinem Tagesgeschäft: „In unseren Mandaten stellen wir fest, dass der Einkauf zunehmend auf Bereichsleiter- und Geschäftsführer-Level verankert wird.“

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5. Transparenz als oberstes Gebot

Operations-Expertin und Atreus Managerin Petra Becker hat zusammen mit Atreus einen EMS (Electronic Manufacturing Services) begleitet. Einer der Standorte war in extreme Schieflage geraten: Wegen fehlender Transparenz über die Materialverfügbarkeit waren Vertrieb, Einkauf und Operations um 30 % überplant. Eine langfristige und ganzheitliche Auftragsplanung fehlte, Bestände bauten sich auf, Zahlungsunfähigkeit drohte. Der Auftrag: Bestandsabbau, Liquiditätssicherung und eine höhere Kundenzufriedenheit. Becker stellte schnell fest, dass Teileverfügbarkeit oder Fertigungskapazitäten nicht als Variablen bei der Planung berücksichtigt wurden: „Der EMS wollte immer den Kundenwunsch erfüllen, egal ob es einen Engpass gab oder nicht.“ Im ersten Schritt stellte sie gemeinsam mit dem Team Transparenz her – durch das vollautomatische Einspielen aller Lieferanteninformationen ins hauseigene SAP, die Pflege von Wiederbeschaffungszeiten und das Auslesen der Backlog- und Allokationslisten ins SAP-System. „Wir wollten wissen: Wann sind die drei Erfolgskriterien Mensch, Maschine und Material wie verfügbar?“, sagt Becker.

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6. Stärkere Kundenorientierung

Anders als zuvor übernahmen die Disponenten im Unternehmen unter Beckers Ägide bestimmte Kunden, Kundengruppen oder Produktfamilien, für die sie seitdem die gesamte Materialliste betreuen. Anhand einer wöchentlichen Analyse der Materialverfügbarkeit und in enger Abstimmung mit den Lieferanten besprechen die Disponenten mit allen Stakeholdern (Auftragszentrum, Fertigungsplaner, Einkauf, Operations, Sales, Top-Management) in enger Taktung die einzelnen Kunden(aufträge). Erst wenn klar ist, dass ein Auftrag tatsächlich machbar ist, bekommt der Kunde die Zusage. Im Rahmen des intensiven Prozesses hat das Team um Becker zudem eine rollierende 18-Monatsvorschau statt einer jährlichen Volumensplanung etabliert, das Vertragswesen neu aufgesetzt und die Kommunikation mit den Kunden intensiviert. Die Ergebnisse können sich sehen lassen: Höhere Liquidität, Bestandsabbau um 25 %, positives Kundenfeedback wegen der höheren Lieferverbindlichkeit, stärkere Planbarkeit, gestiegene Mitarbeiterzufriedenheit.

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7. Einkauf ist aber auch Teamsache

Im Rahmen ihres Mandats hat Petra Becker interdisziplinäre Tandems geschaffen, in die jede Fachabteilung – Auftragszentrum, Fertigungsplanung, Operations, strategischer Einkauf – Ansprechpartner entsendet. Gemeinsam erarbeiten die Experten die Kurz-, Mittel- und Langfristplanung. „Erfolgreich sind Unternehmen, die kollaborativ arbeiten und die richtigen Persönlichkeiten mit den richtigen Kompetenzen am richtigen Ort haben. Da muss ein Rädchen ins andere greifen“, sagt Berater Orzinski. Der „Außenminister“ (Sales) und der „Innenminister“ (Einkauf) etwa seien dabei gleich wichtig: „Erfolgreiche Unternehmen verbinden Sales und Einkauf stark miteinander und incentivieren sie im Idealfall als Gruppe mit einer gemeinsamen Aufgabe.“ Und: „Management und P&L-Verantwortliche sind gut beraten, in der Kompetenz ihrer Führungsstruktur für Ausgewogenheit zu sorgen. Die besten Leute sollten nicht nur in Sales und Controlling sitzen, sondern auch in Einkauf, Supply Chain Management und Logistik.“

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8. Den Kunden in die Pflicht nehmen

Im Rahmen ihres Mandats hat Petra Becker interdisziplinäre Tandems geschaffen, in die jede Fachabteilung – Auftragszentrum, Fertigungsplanung, Operations, strategischer Einkauf – Ansprechpartner entsendet. Gemeinsam erarbeiten die Experten die Kurz-, Mittel- und Langfristplanung. „Erfolgreich sind Unternehmen, die kollaborativ arbeiten und die richtigen Persönlichkeiten mit den richtigen Kompetenzen am richtigen Ort haben. Da muss ein Rädchen ins andere greifen“, sagt Berater Orzinski. Der „Außenminister“ (Sales) und der „Innenminister“ (Einkauf) etwa seien dabei gleich wichtig: „Erfolgreiche Unternehmen verbinden Sales und Einkauf stark miteinander und incentivieren sie im Idealfall als Gruppe mit einer gemeinsamen Aufgabe.“ Und: „Management und P&L-Verantwortliche sind gut beraten, in der Kompetenz ihrer Führungsstruktur für Ausgewogenheit zu sorgen. Die besten Leute sollten nicht nur in Sales und Controlling sitzen, sondern auch in Einkauf, Supply Chain Management und Logistik.“

Unsere Speaker und Diskutanten

Petra Becker hat über 30 Jahre Industrieerfahrung im In- und Ausland in den Bereichen Controlling und Supply Chain, letzteres sieben Jahre als Executive (VP) in einem führenden Automotive DAX Konzern. Bereits im Jahr 2016 hatte Sie mit Ihrem Team begonnen die Supply Chain für ein Unternehmen mit 32 Mrd. Umsatz vollumfänglich zu digitalisieren.

Ihre hohe Affinität zu IT und Zahlen, ihre Passion zur Schaffung von Transparenz verbunden mit dem Antrieb, wertige Business Entscheidungen zu treffen, sind ihre ständigen Begleiter. Als selbstständige Beraterin hat Sie für Ihre Kunden immer ein Ziel vor Augen „Kundenprozesse transparent und performant zu gestalten“.

Atreus Gastgeber

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