Beate Peters zur Zukunft des technischen Service

Jessica Breuer: Liebes Atreus Netzwerk, mein Name ist Jessica Breuer und ich begrüße Sie zum heutigen Macherinnen-Talk. Dafür konnte ich Beate Peters gewinnen. Danke dir dafür, Du bist seit einiger Zeit auch Teil des Atreus Netzwerks und Service-Expertin. Rauf und runter, du hast da ganz viel davon im Leben gesehen. Vielleicht mal so ein paar Fakten für die Herrschaften da draußen zu deiner Person, also: Führungspersönlichkeit durch und durch, mit Blick auf Kunden, Mitarbeiter, vor allen Dingen Strukturen und die Umsetzung, kontinuierliche Verbesserung des Themenfelds Service. Du kommst ursprünglich aus der Kommunikationselektronik und das heißt, Technik ist immer schon so ein Herzstück von dir, eine Leidenschaft, die dich begleitet und zieht sich auch ein bisschen wie so ein roter Faden durch alle Themenfelder, die du so in der Karriere gemacht hast. Du warst auch viel global unterwegs, international, auch bei vielen US-Unternehmen und Konzernen, EMEA-verantwortlich, APAC-verantwortlich, mit kaufmännischen Leitungsfunktionen und Strategieentwicklung, Change und Weitertreiben im Servicegeschäft – das ist dein Steckenpferd.

Beate Peters: Ja, absolut, absolut. Vielen Dank für die Einladung, freue mich hier zu sein.

Jessica Breuer: Ja, sehr schön, danke dir. Springen wir doch gleich mal rein. Wir sind jetzt in Zeiten, in denen wir Transformation rauf und runter reden, sie an so vielen Stellen notwendig ist und Service ist ja auch etwas, was ich immer versuche zu treiben. Das Thema ist oft so ein bisschen, aus meiner Erfahrung, ein bisschen stiefmütterlich behandelt, sag ich jetzt einfach mal, oft so ein bisschen vergessenes Kind und gerade, ich glaube, da reden wir jetzt auch gleich dann drüber, hier ist oft das Thema auch Digitalisierung noch deutlich hinterher, indem man das Ganze effizient und kosten-sinnvoll aufstellen kann. Schauen wir mal auf das erste Thema: Effizienzsteigerung insgesamt im Servicebereich. Wie bringst du das übereinander? Geht da was konträr oder wie kann man das verbinden mit der langfristigen Kundenbindung und der Nachhaltigkeit des gesamten Geschäftsmodells, wie ich es aufgestellt habe?

Beate Peters: Ja, also ich finde Effizienz ist ja eigentlich absolut positiv für den Kunden, weil er dann ja zum richtigen Zeitpunkt den richtigen Service in der richtigen Reaktionszeit und Feld bekommt, so wie der Kunde es braucht. Und insofern widerspricht sich das ja überhaupt gar nicht. Und wir haben halt im Moment eine Zeit, in der Service auch mehrere Herausforderungen hat, im Grunde genommen, der berühmte Fachkräftemangel, der in aller Munde ist, aber auch Prozessoptimierung und ähnliches. Und für mich ist technischer Service, Instandhaltung, eigentlich nichts anderes als die Produktion des Dienstleistungsproduktes. Ja und du hast es eben schon gesagt, ich habe so ein bisschen das Steckenpferd der kontinuierliche Verbesserung, Prozessreengineering und so weiter. Und das ist ja genau das Thema in der Produktion. Es kommt ja auch ursprünglich von der Toyota-Philosophie aus der Produktion. Und die ganzen Prozessoptimierungen, Effizienzsteigerungen werden da sehr häufig stiefmütterlich behandelt. Und das verstehe ich eigentlich gar nicht, weil in der Produktion sind die Lean-Management-Themen ganz hoch angesiedelt, aber im Service sehr häufig noch nicht so. Und der gesamte Prozess von “Kunde meldet sich” bis “die technische Lösung” ist da, hat viele Gaps, manchmal noch manuelle Schnittstellen und ähnliches. Das heißt, ganze Prozessoptimierung ist eine Riesenschance weiterhin, ein ewiges Thema. Viele sagen mir dann, ja wir haben ja ISO-Prozesse. Ja, haben sie auch, gut dokumentiert. Ein ISO-Handbuch ist da, aber die Prozesse wurden vor zwei, drei Jahren definiert. Inzwischen hat sich viel verändert, Mitarbeiter haben Workarounds gesucht, weil vielleicht die Nachbarabteilung ein neues IT-Tool hat und die Schnittstelle nicht mehr funktioniert. Das heißt, es tauchen immer wieder Dinge auf, bei denen man reinschauen muss. Und ich bin schon ein Fan davon, regelmäßig die Prozesse zu überprüfen und zu schauen, welchen neuen Änderungen haben sich ergeben und wo können wir noch weiter optimieren.

Jessica Breuer: So ist es – nach der Transformation ist vor der Transformation und Veränderung oder Weiterentwicklung. Sprechen wir mal über die Rolle von Automatisierung und KI im Feld. Wir haben ja einerseits die kontinuierliche Verbesserung, ein Thema, bei dem man schon immer ansetzen konnte. Heute haben wir natürlich auch noch einen anderen Wettbewerbsdruck, der mit einhergeht. Wenn es im Moment eine Frage war von “Möchte ich das vollends ausschöpfen und das Geld nicht auf der Straße liegen lassen”, so ist es jetzt auch sicherlich ein Druck auf den Service, zu sagen, ich muss gewisse Dinge auch anpassen oder verändern, um auch wettbewerbsfähig zu bleiben.

Beate Peters: Absolut. Und ich sehe KI als Riesenschance. Wir haben gerade schon über Prozessverbesserung gesprochen. Wir haben nun mal auch Fachkräfteprobleme. Technische Mitarbeitende sind schwierig zu bekommen. Somit muss ich die entlasten und die KI ist da eine Chance. Wenn ich das Wissen alleine zentralisiere, aber dann eben die Möglichkeit habe, auf dieses Wissen gut zuzugreifen. Wissenszentralisierung war schon immer ein Thema: Knowledge Database, Sharepoint und andere ähnliche Lösungen. Aber die Herausforderung ist ja, wie bekommt der Mitarbeitende in dem Moment die richtigen Informationen, die er braucht, in dem Moment, wo er sie benötigt. Und ich sage immer: “I have a dream” – Technikerinnen und Techniker stehen vor der Anlage, haben Probleme, Fehler zu diagnostizieren. Was machen sie heute? Sie greifen zum Telefon und rufen Kollegen an und sagen: “Ich stehe hier, habe ein Problem.” Die sind meistens 2nd- oder 3rd-Level-Support, haben 1000 Themen auf dem Tisch und versuchen, allen zu helfen. Wie wäre es denn, wenn derjenige einfach am beste ein Sprachinterface zur KI, zur zentralen Wissensdatenbank, nutzt. Die KI wertet aus und er sagt dann: “Liebe KI, ich stehe hier vor der Maschine mit der entsprechenden Seriennummer, das ist das Problem, das habe ich schon gemacht. Und er bekommt dann direkt eine Anleitung, was als Nächstes zu machen ist. Das würde Zeit sparen und unglaublich professionell beim Kunden wirken. Kommentare von Kunden wie “Sie sind ja nur am Telefon”, gibt es auch immer mal wieder. Es würde die Spezialisten entlasten und direkt helfen, sofort das Wissen auszuwerten und gezielt anzuwenden. Deswegen ist KI für mich eine Riesenchance, natürlich auch in der Automatisierung der Prozesse. Das ist natürlich auch ein Thema, das da mit drinsteckt. Es ist ein Riesenfeld und ich kenne tatsächlich noch kein Unternehmen, das KI so intensiv im Service anwendet. Ich denke, da ist eine Riesenchance, dem Fachkräftemangel vorzubeugen und die Prozesse viel effizienter zu gestalten.

Jessica Breuer: Ich denke da tatsächlich auch an das Ausrollen oder ein Weiterentwickeln von Geschäftsfeldern auf internationaler Basis. Wenn ich jetzt meine Maschinen beispielsweise in der Zukunft in Asien vertreiben will, da einen Standort aufbauen möchte, eine Dependance oder Handelseinheiten, werde ich dort auch ein Servicegeschäft mit einbringen oder möchte ich mir das von regionalen Vertretern abgraben lassen, die im Zweifel auch nicht auf meinem Qualitätsniveau sind? Man kann es nur schwer beurteilen. Aber auch da ist ein anwendbares System für verschiedene Länder ganz elementar.

Beate Peters: Hinzu kommt noch der Sprachvorteil, denn heute ist es sehr häufig so, dass alle Unterlagen in Englisch verfügbar sind, aber nicht alle Mitarbeitenden sind weltweit so gut in Englisch, dass sie es anwenden können. Und mit KI sind die ganzen Übersetzungsgeschichten ja kein Problem mehr. Also ein riesiges Potenzial, den Service sehr effizient zu gestalten.

Jessica Breuer: Da haben wir noch einiges zu tun. Dass der kontinuierliche Entwicklungsprozess wichtig ist, hast Du schon gesagt. Was spricht auch dafür, nicht immer erst 5 nach 12 da draufzuschauen, sondern präventiv und zukunftsorientierter mit den Themen umzugehen?

Beate Peters: Ich sage immer, technischer Service, Instandhaltung, ist manchmal ein Tanker – bis man den gedreht und neu ausgerichtet kriegt, dauert es. Nicht nur, weil viele Mitarbeiter dranhängen, die man mitnehmen und entsprechend kommunizieren muss, sondern auch deshalb, weil es lange dauert, bis die Produktivität eines neuen Mitarbeiters da ist – das eine Thema ist, den Mitarbeiter erst mal zu finden, einstellen und dann ausbilden. Es ist nicht selten, dass es von der Entscheidung bis zur Produktivität 10 bis 12 Monate dauert. Deswegen ist es für mich entscheidend, ganz frühzeitig schon zu schauen, was machen die Vertriebskollegen gerade, sind sie gerade erfolgreich mit einem neuen Produkt? Bin ich darauf eingestellt, dass dieses Produkt auch serviciert werden muss? Das dauert. Und dann muss ich mir gut überlegen, was investiere ich heute. Ich muss auch akzeptieren, dass der Return on Invest unter Umständen erst in 10 bis 12 Monaten kommt. Das ist natürlich auch schwierig, denn wir sind am Ende des Tages auch margengetrieben. Insofern muss das Basisbusiness gut laufen.

Eine kleine Übung, die da manchmal hilft, einfach mal die Umsätze des Vertriebes in der Historie mit den Umsätzen des Service parallel zu setzen. Dann hat man ein gutes Gefühl dafür, wie lange es dauert, bis es im Service ankommt. Und auf der anderen Seite natürlich, wenn ich im negativen Falle merke, dass der Vertrieb leider schwächel, dass es irgendwann im Service ankommt. Wenn ich nicht frühzeitig reagiere, dann kann ich nach ein paar Monaten nur mit schmerzhaften Aktionen reagieren, bis hin zu Mitarbeiterentlassungen. Und das will natürlich auch niemand.

Jessica Breuer: Ich finde es sehr spannend, dass du auch sagst, dass man hier so analytisch rangehen soll. Meine Erfahrung ist tatsächlich auch oft so im Servicebereich. Und ich möchte damit niemandem zu nahe treten – es kommt sicherlich auf die Branche an. Wir kennen es zum Beispiel aus dem Automotive-Bereich. Da ist der Servicebereich natürlich ein extrem großer, der stark ausgebaut worden ist, weil das ein eigenes Geschäftsmodell bildet. Manchmal sogar größer als der Neuwagenverkauf. Wir kennen es aber im Engineering und Anlagenmaschinenbau oft so, dass man Service so einschätzt, dass Wartungen und Instandhaltung eher Themen sind, die nachgelagert einfach entstehen. Ich glaube, sich tatsächlich damit tiefergehend auseinanderzusetzen und Dinge abzuleiten kann dieses Geschäftsmodell irrsinnig beleben und es wirklich zum Geschäftsmodell machen, nicht nur zu einem After-Sales-Service.

Du hast es schon zwei-, dreimal angesprochen und wir kennen es alle: Der demografische Wandel. Wir sind mittendrin. Fachkräfte fallen nun mal nicht vom Himmel, man muss sie auf dem Weg begleiten. Das haben wir vielleicht etwas versäumt in den letzten Jahren. Was sagst du dazu? Was fällt dir insgesamt zum Thema Fachkräftemangel im Servicebereich ein?

Beate Peters: Die eine Frage ist natürlich, wie binde ich Mitarbeiter. Das sind dann mehr HR-Themen, aber jede Führungskraft im Service sollte das sehr ernst nehmen. Darauf möchte ich jetzt nicht im Detail eingehen. Eine andere Frage im Service ist die gute Aus- und Weiterbildung. Heutzutage ist es so, dass ich selten jemanden habe, der nur die Mechanik können muss oder nur die Elektronik. Alles wird heute vernetzt. Das bedeutet, dass das Wissensportfolio einer Technikerin oder eines Technikers sehr breit wird. Der Servicetechniker steht dann meistens alleine beim Kunden. Und wir finden niemanden, der immer alles kann. Das heißt, es ist wichtig, gute Unterstützung und gute Weiterbildung zu leisten. Natürlich gibt es seit vielen Jahren schon Blended-Learning-Konzepte und ähnliches. Aber wie bereite ich den Einsatz wirklich vor? Welche Hilfsmittel gebe ich dem Techniker an die Hand, zum Beispiel Videotutorials und ähnliches? Denn die meisten technischen Mitarbeitenden möchten gut vorbereitet sein, sind lernwillig, wollen manchmal zu viel wissen. Also ich habe noch nie die Beschwerde erhalten: “Ich bekomme zu viel Training”. Ich höre immer nur: “Ich fühle mich nicht vorbereitet. Ich muss zu einem Produkt, das ich vor zwölf Monaten das letzte Mal gesehen habe und fühle mich unwohl.” Ich kann aber nicht jedes Mal die Mitarbeiter in den Trainingsraum bringen und wieder neu trainieren. Das ist unwirtschaftlich und zeitintensiv. Das heißt ich muss mir clevere Ideen ausdenken, wie ich wirklich eine gute Vorbereitung mache. KI ist natürlich dann die Zukunft, das liegt auf der Hand. Zudem muss ich darauf achten, dass ich die Mitarbeitenden sich auf den Job konzentrieren lasse. Ganz oft kriegt man zu hören: “Die sind ja eh beim Kunden. Dann könnten die ja vielleicht noch das oder das mitmachen.

Jessica Breuer: Es stehen noch drei Maschinen da, schauen wir mal gleich darüber.

Beate Peters: Ich komme wieder zurück zum Vergleich mit der Produktion. Ich würde einen Produktionsmitarbeiter niemals darum bitten, während er an einer Produktionsanlage steht, noch nebenbei etwas anderes mitzumachen, weil es einfach unwirtschaftlich ist. Aber bei Service-Mitarbeitern hat es sich eingebürgert, zu fragen: “Haben Sie noch weitere Themen?” Auch die Kollegen sagen: “Du gehst doch sowieso zu dem Kunden, dann mach doch auch noch dies und jenes.” Dadurch entstehen wieder Effizienzlücken. Man muss sich also gut überlegen, wie man die Mitarbeitenden einsetzt, sie auf ihr Tätigkeitsfeld fokussiert und in Themen unterstützt, bei welchen sie nicht so fit sind, zum Beispiel bei IT-Anwendung. Wir haben ganz oft das Thema, das Servicemitarbeiter super in Mechanik und Elektronik sind und plötzlich wird die Maschine in die IT angebunden. Der Kunde schickt seinen IT-Mitarbeiter und jetzt muss der Servicemitarbeiter sich plötzlich mit dem IT-Spezialisten unterhalten. Ja, was eine IP-Adresse ist, wissen sie meistens noch, und dann wird es schwierig. Dabei fühlen sie sich unwohl und da müssen wir sie unterstützen.

Jessica Breuer: Ich kann jetzt auch an sie da draußen appellieren: Es klingt ja auch deutlich spannender, wenn man ein solches Zukunftsszenario, mit allem was damit einhergeht, sieht. Es ist ein viel breiterer Scope. Klar, das bedeutet Weiterbildung, Vorbereitung, aber natürlich auch viel mehr Spaß im Job. Technischer Service ist spannend. Man ist immer wieder bei anderen Kunden und sieht andere Umfelder. Man kann so viel von verschiedenen Branchen und von verschiedenen Anwendungen adaptieren.

Inwieweit kann die gezielte Förderung von Self-Service-Angeboten ein strategisches Mittel sein, um Kosten zu senken, ohne die Kundenbindung dabei zu verlieren?

Beate Peters: Ich habe die Erfahrung gemacht, dass mir Kollegen sagen: “Wenn der Kunde alles selber macht, dann ist das ja meine Konkurrenz. Ich kann ihm gar nicht den Service verkaufen, den ich gerne möchte.” Auf der anderen Seite ist die Frage: Kann ich den Service überhaupt liefern, den der Kunde braucht? Denn es ist selten, dass ich so eine Abdeckung habe, dass ich wirklich so schnell reagieren kann, wie der Kunde es braucht. Gerade im Produktionsumfeld. Bandstillstand für zwei Stunden ist Armageddon. Das heißt, die haben auch meistens Instandhaltungsteams vor Ort. Wenn ich mit denen zusammenarbeiten kann, ist das etwas, das der Kunde unheimlich schätzt und woraus dann eine Kundenbindung entsteht. Dann kann der Servicemitarbeiter sagen: Pass auf, wir befähigen deine Mitarbeitenden so dass sie sich zunächst selbst helfen können und dein Band weiterlaufen kann. Wir sind für dich da. Wir stellen auch Tools für Remote-Support zur Verfügung, echte Predictive Maintenance, die in die Anlage eingebaut ist, und nicht nur per Teams auf den Controller sieht. Wir stellen Tools zur Verfügung, so dass die Mitarbeitenden des Kunden auf eine Datenbank zugreifen können, KI-Tool-Unterstützung haben und ähnliches. Das ist etwas was der Kunde sehr wertschätzt und was ich auch durchaus in Rechnung stellen kann.

Jessica Breuer: Ich glaube, am Ende ist ja auch immer die Frage, was ist mir als Kunde ein Service wert. Wenn ich mir das im Voraus betrachte, sage ich eher: Für den Bedarfsfall. In dem Moment, wo ich im Bedarfsfall stecke, und das kennen wir im Interim ja sehr gut, man kommt oft auf uns zu, wenn das Kind gerade schon im Brunnen gefallen ist, und dann ist der Druck super hoch. Und wenn ich da einen guten Service erfahre und sage, die sind gegangen, haben jetzt ein, zwei Stunden daran gearbeitet, mein Problem ist gelöst und ich habe auch noch einen angenehmen Service und Austausch gehabt, dann glaube ich tatsächlich, dass mir das einen gewissen Preis XY absolut wert ist. Vor allem, wenn man es dreimal anders erlebt hat.

Beate Peters: Ehrlich sein zum Kunden, was geht und was geht nicht. Gemeinsam eine Lösung für seinen Bedarf finden. Das ist da das Stichwort. Und dann auch sagen, wir machen die Arbeit bis dahin und dann übernimmt dein Team. Dafür gibt es auch Support-Verträge, die der Kunde dann auch abschließen wird. Darauf kann ich dann wiederum mein Geschäft aufbauen.

Jessica Breuer: Ja, sehr gut. Ich glaube, wir haben schon viele Ideen heute mitgegeben. Was aus deiner Sicht, welche strukturellen Veränderungen sind notwendig, um den Service nicht nur operativ effizienter, sondern auch strategisch resilienter zu gestalten?

Beate Peters: Ja, also das eine Thema, das mich immer wieder umtreibt, ist, wirklich im voraus mit den Kollegen aus der Entwicklung zu reden, um das Produkt auch servicefähig zu machen. Ich habe oft genug erlebt, dass ich mit einem Techniker zum Kunden fahre und wir benötigen zum Tausch eines Netzteiles 45 Minuten. Dann frage ich mich ernsthaft, wer da so viele Schrauben verbaut hat? Ein Netzteil geht schon mal kaputt, das muss in fünf Minuten austauschbar sein. Das heißt, Service-Möglichkeiten am Produkt werden häufig vernachlässigt. Die Entwickler bauen ein tolles Produkt, das läuft auch bestimmt gut, aber es ist nun mal so: Technik fällt aus, das heißt, es muss hinter serviciert werden. Ich muss also ganz frühzeitig im Unternehmen bereits an Service denken. Und dann ist natürlich das nächste Thema, welche Serviceleistung erbringt wer? Warum nicht mit Outsourcing-Überlegungen arbeiten, mit Partnern arbeiten? Ich meine, in manchen Ländern macht man das immer gerne, weil man eben in den Ländern nicht vor Ort ist. Aber warum nicht auch im eigenen Land? Wenn ich merke, ich habe ein Service-Team, das unglaublich stark in Mechanik und Elektronik ist, aber nicht in Vernetzung, Queranlage, warum nicht mit einem IT-Provider zusammenarbeiten und gemeinsam ein Service-Portfolio anbieten und ähnliches. Wirklich genau verstehen, was braucht der Kunde?

Ich habe auch schon sehr häufig erlebt, dass Unternehmen denken, sie wissen, was der Kunde braucht, sie haben aber schon sehr lange nicht mehr mit dem Kunden geredet. In meinen Führungspositionen war ich sehr gerne regelmäßig mit Technikerinnen und Technikern vor Ort und habe die Chance genutzt, mit dem Kunden zu reden. Das ist wirklich erforderlich, um zu sehen, was der Bedarf ist und den Service auf diesen zuzuschneidern. Die 0815-Standardregelung geht heutzutage nicht mehr.

Jessica Breuer: Ich glaube, wir sind in Deutschland auch gewohnt, vom Produkt aus zu denken, Dieses manchmal so lange anzupassen, bis es dem gerecht wird, was der andere will. Ich mache generell viel im Sales-Bereich und da kann ich nur bestätigen, dass ich es sehr ähnlich empfinde, wie du es sagst. Natürlich können wir nicht jede Idee der Kunden aufnehmen. Die Bearbeitung wird sonst zu manuell und eine große Herausforderung. Am Ende muss es immer noch ein vertretbares Produkt- und Kostenspektrum sein. Auf der anderen Seite ist es genau das, dass wir lange mit unseren Produkten zu gut auf dem Markt waren und jetzt kommt preislich ein starker Wettbewerb dazu. Das verschafft uns aber auch den Vorteil, nochmal gezielter auf die Kunden zuzugehen, sie zu fragen, was sie brauchen, und selbst festzustellen, was hilfreich wäre und dem Kunden nicht auffällt.

Beate Peters: Es ist entscheidend, Vorschläge zu machen, Kunden mitdenken zu lassen, Kundenrunden zu machen und überlegen, wie man sich verbessern kann. Service wird sehr häufig als Enabler für Sales gesehen. Häufig wird vernachlässigt, den Service als Geschäftsbereich wirklich profitabel zu machen, in aller Konsequenz, mit einem ordentlichen Produktmanagement, mit einer Marktanalyse und mit zielführenden Kundengesprächen.

Jessica Breuer: Ja, genau, also wie gesagt so haben wir gestartet, so ist auch meine Beobachtung, deshalb, kommen sie gern auf uns zu, sprechen sie mit Beate und mir. Ich bin sicher, da gibt es noch einiges zu tun. Zum Abschluss, Beate, magst du dem Netzwerk da draußen noch etwas mitgeben zum aktuellen Markt, zur Situation, zum Service an sich, es ist ja dein Herzensthema. Gibt es da noch etwas, was du sagen möchtest?

Beate Peters: Ja, es ist so, dass der Service in letzten Jahren immer noch vernachlässigt wurde. Wir haben jetzt die Chance, gerade mit der KI-Einführungen den Service sehr professionell aufzustellen. Ich finde, diese Chance muss man nutzen, um sich zukunftsträchtig aufzustellen, resilient zu sein, aber auch ein gutes Geschäftsmodell zu haben, das margenträchtig ist.

Jessica Breuer: Eine schöne Zusammenfassung. Ich sage, vielen Dank, dass Sie dabei waren, und lade Sie herzlich ein, mit uns bilatera weiterl über Service zu diskutieren. Bis zum nächsten Mal.

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