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Turnaround des Automobilzulieferers Wegu Leichtbausysteme

Case Study

Herausforderung

Die Ergebnislage der Wegu Leichtbausysteme GmbH hatte sich über mehrere Jahre in Folge verschlechtert. Problematisch waren unter anderem die erhöhte Materialquote durch ungeplante Bemusterungen sowie die erhöhte Personalquote durch ungeplante Überstunden und Nachtarbeit. Es galt, sämtliche Unternehmensbereiche hinsichtlich ihres Potenzials zu analysieren und nachhaltige Verbesserungsprozesse zu implementieren.

Erfolg

Atreus führte sehr schnell ein Ergebnisverbesserungsprogramm ein, das alle Abteilungen einbezog. Dies steigerte die Produktivität erheblich. In Verbindung mit einer neuen Vertriebsstrategie wurde der Turnaround erfolgreich durchgeführt.

Interview mit Dr. Dirk Tetzlaff, Geschäftsführer von DMB

Wie sieht die Eigentümerstruktur von Wegu aus?

Das Unternehmen befand sich im Besitz der Familie Dr. Bonrath, als diese 2011 an uns herantrat, um die Gesellschafter-Nachfolge zu regeln und den Verkaufsprozess zu steuern. Von 2011 bis 2015 haben wir, DMB, das Unternehmen begleitet, bis es im April 2015 schließlich an den börsennotierten chinesischen Automobilzulieferer Anhui Zhongding Sealing Parts Co. LTD. veräußert wurde. 

 

„Unsere Ergebnislage verschlechterte sich zunehmend. Wir hofften, gemeinsam mit dem Atreus Manager das Ruder herumreißen zu können.“

Sie möchten wissen, was Atreus für Sie bei einer vergleichbaren Aufgabenstellung tun kann?
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+49 89 452249-200 linne(at)atreus.de

Welche Rolle spielte Atreus?

Da sich das Ergebnis der Tochter Wegu Leichtbausysteme über mehrere Jahre in Folge verschlechtert hatte und alle ergriffenen Maßnahmen nicht zum gewünschten Erfolg führten, setzten wir ab Ende 2012 auf die Unterstützung durch Atreus, die uns bis zum Verkauf an den heutigen Eigentümer Anhui Zhongding begleiteten. Es gelang dem Atreus Manager, einen nachhaltigen Verbesserungsprozess zu implementieren und das Unternehmen zielgerichtet in positive Ergebnisse zu führen. 

Wie gelang der Turnaround?

Atreus analysierte sämtliche Unternehmensbereiche, erkannte die Potenziale – und setzte sie schnell um. Zu den Sofortmaßnahmen zählten die Steigerung der Produktivität durch Reduzierung der Zykluszeiten sowie der Rüstzeiten. Eine Kapazitätsbetrachtung zeigte Potenziale, mit weniger Anlagen das Produktionsprogramm trotz Insourcing produzieren zu können. Die Senkung der Materialkosten und die Preisverhandlungen mit Kunden und Lieferanten waren weitere wichtige Meilensteine. Es ging ein spürbarer Ruck durchs Unternehmen, denn der Atreus Manager nahm die gesamte Organisation und sämtliche Prozesse sehr konsequent unter die Lupe.

„Die durch den Atreus Manager eingeleiteten Maßnahmen führten zu einem positiven wirtschaftlichen Ergebnis, das weit über dem Durchschnitt der Wettbewerber liegt.“

Seit dem 1. April 2007 ist Dr. Tetzlaff Geschäftsführer der DMB. Zuvor war er beim europaweit tätigen Fonds Industri Kapital über sechs Jahre in leitender Position beschäftigt. Dort war er mit Investitionen wie Gardena, DSI, Sport Group und Minimax maßgeblich am Erfolg des Unternehmens in Deutschland beteiligt. Vor seiner Tätigkeit im Bereich Unternehmensbeteiligung war Dr. Tetzlaff mehrere Jahre als Berater bei der Boston Consulting Group beschäftigt.

DR. DIRK TETZLAFF

Seit dem 1. April 2007 ist Dr. Tetzlaff Geschäftsführer der DMB. Zuvor war er beim europaweit tätigen Fonds Industri Kapital über sechs Jahre in leitender Position beschäftigt. Dort war er mit Investitionen wie Gardena, DSI, Sport Group und Minimax maßgeblich am Erfolg des Unternehmens in Deutschland beteiligt. Vor seiner Tätigkeit im Bereich Unternehmensbeteiligung war Dr. Tetzlaff mehrere Jahre als Berater bei der Boston Consulting Group beschäftigt.

 

„Atreus führte eine neue Projektmanagementkultur ein und schulte Mitarbeiter auf allen Ebenen.“

Zog die Belegschaft mit?

Der Atreus Manager baute eine neue Führungsstruktur auf und gestaltete einen großen Teil der Leitungsorganisation um. Dabei setzte er auch auf erfahrene Mitarbeiter und führte eine Projektmanagementkultur ein. So sind Projektleiter heute bis zur Serienreife voll verantwortlich, was zuvor nicht der Fall war. Hinzu kam ein umfangreiches Schulungsprogramm, das Mitarbeiter auf allen Ebenen einschloss. 

Ein zentraler Stellhebel war die Produktion?

Ja, es gelang rasch, die Produktivität zu steigern, was das Ergebnis auffing und Luft für weitere Maßnahmen schaffte. Der Atreus Manager hat jeden einzelnen Artikel nachkalkuliert! Auf der Basis der neuen Kapazitätsbetrachtung konnten bessere Abläufe im Fertigungsprozess aufgesetzt, beispielsweise ältere Anlagen ausgeschaltet werden. Das Layoutkonzept der Produktion wurde neu aufgestellt – und darüber hinaus konnten die Materialkosten gesenkt werden. 

Welche weiteren Maßnahmen führten zum Erfolg?

Natürlich ist auch der Vertrieb ein zentrales Thema. Mithilfe einer klaren Vertriebsstrategie haben wir uns dafür entschieden, nur noch die Automobilindustrie zu beliefern. Teilweise patentgeschützte Artikel sind in der Marktdurchdringung verstärkt und andere Produkte konsequent aus dem Produktprogramm herausgenommen worden. Die Abläufe im Vertrieb wurde professionalisiert und die Organisation gestrafft. Auch das SAP-System wurde aktualisiert. Jeder einzelne Schritt führte zu einer Ergebnisverbesserung, die erneut Spielraum für weitere Optimierungen und Investitionen gab.

„Es gelang, alle Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen, die durch neue Kunden und innovative Produkte gestellt wurden.“

Atreus ist Marktführer beim Einsatz von Interim Management in Deutschland und einer der größten Anbieter Europas. Wir lösen schwierige operative Management- und Transformationsaufgaben dann, wenn es darauf ankommt – sicher und schnell.
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Atreus is a co-founder of Globalise – the market’s leading and largest provider of international interim management. Accelerating change and delivering success. Worldwide. Structured as a global group of leading interim management firms, Globalise has the reach to support you in solving your company’s most important issues around the world.