Turnaround durch Leadership – Erfolgsfaktor Interim Management

Interview mit Dr. Harald Linné im Magazin changement! SCHWERPUNKT, Ausgabe vom 7. Oktober 2025

Dr. Harald Linné ist CEO und Mitbegründer der Münchner Unternehmensberatung Atreus und einer der Wegbereiter von Interim Management in Deutschland. Sein Fokus liegt auf der professionellen Besetzung von Topmanagement-Positionen für Unternehmen in Restrukturierungs- und Turnaround-Situationen sowie schnellen Wachstumsphasen. Er verfügt über mehr als 25 Jahre Erfahrung in General Management und Interim Management und bekleidete vor der Gründung von Atreus verschiedene Führungspositionen bei Beratungs- und Softwareunternehmen.

Bewusst Regeln brechen

In Krisenzeiten, also wenn es darum geht, ein Unternehmen zu restrukturieren oder wieder in die Gewinnzone zu bringen, kann es sinnvoll sein, jemanden von außen zu holen, der das Ruder als CEO auf Zeit rumreißt. Auf diese Form des Transformationsmanagements hat sich Atreus fokussiert. Im Interview mit dem CEO von Atreus, Dr. Harald Linné, spricht er über den Unterschied zwischen Restrukturierungen und Turnaround und warum im Krisenszenario das Out-of-the-box-Denken so wichtig ist.

Herr Linné, was genau verstehen Sie unter einem Turnaround und ist der Begriff in der Wirtschaft gängig oder eher Beraterdeutsch?

Der Begriff ist in Wirtschaftskreisen in jedem Fall gängig und etabliert. Ein Turnaround bedeutet, ein Unternehmen aus einer Verlustsituation zurück in die Gewinnzone zu führen. Das kann eine leichte Schieflage sein mit roten Zahlen über wenige Quartale oder eine deutlich schwerere Situation. Im Kern geht es darum, die wirtschaftliche Stabilität wiederherzustellen – zügig und nachhaltig.

Und braucht man für einen Turnaround in der Regel andere Führungskräfte, andere Kompetenzen als bei „normalem Seegang“?

Ja, meist sind diejenigen, die ein Unternehmen in die Grütze geritten haben, nicht diejenigen, die ein Unternehmen wieder nach vorne bringen.

Warum ist das so? Es muss die Grundausrichtung eines Unternehmens verändert werden. Das betrifft meist alle Disziplinen: Strategie und Führung, aber auch das Geschäftsmodell, also HR, Produktionssysteme, das Produkt- und Sortimentsportfolio, Vertriebswege, Aufbau- und Ablauforganisation – und vor allem die Kultur. Je nach Größe sprechen wir schnell von einigen Dutzend bis weit über hundert Hebeln, die neu ausgerichtet werden müssen. Das macht einen Turnaround so anspruchsvoll – und es macht es für die etablierte Führung so schwer, das Unternehmen neu auszurichten. Der Turnaround ist nie eine reine Kostenübung, sondern immer ein ganzheitlicher Eingriff.

Haben Sie ein praktisches Beispiel?

Bei einer industriellen Konzerntochter waren Verluste über Jahre zur „Normalität“ geworden. Es gab Workshops, Berater, Wechsel an der Spitze – ohne Wirkung. Ein Interim Manager von uns bekam dann maximal zwölf Monate Zeit und setzte fünf konsequente Schritte um: Erstens, bewusst weniger Umsatz – Fokus auf profitables Geschäft statt Volumen um jeden Preis. Zweitens, strikte Auftragsselektion, also nur Aufträge annehmen, die man wirklich beherrscht. Drittens, je nach Größe der Krise 10 bis 20 Prozent Personalabbau. Viertens, Senkung von Gemein- und Fixkosten sowie internen Umlagen. Fünftens, Neuausrichtung des Vertriebs – klare Margenvorgaben, klare Prioritäten. Das Ergebnis war: Nach neun bis zwölf Monaten war die rote Null erreicht, nach insgesamt rund 15 Monaten schrieb die Tochtergesellschaft wieder schwarze Zahlen. Auch stellte die Konzernleitung fest, dass das Unternehmen langfristig nicht mehr zum Konzern-Portfolio passt. Vor diesem Hintergrund hat man sich zu einem Verkauf entschieden. Aufgrund der sehr positiven Geschäftsentwicklung wurde die Gesellschaft zu einem deutlich höheren Preis verkauft, als zuvor intern erwartet wurde. Eine wirkliche Success-Story!

Aber warum ist eine solche Gestaltung der Neuausrichtung für die vorherige Führung so schwierig gewesen?

Ein CEO, der das System über Jahre geprägt hat, agiert mit festen Routinen und Glaubenssätzen: „So machen wir das hier.“ Er oder sie hat genaue Vorstellungen und eingefahrene Führungsmuster. Das erschwert radikale Kurswechsel. Gute Turnaround-Führung setzt genau dort an: Sie stellt Selbstverständlichkeiten infrage, bricht Regeln, trennt sich von Unprofitablem, verschlankt Portfolios und reorganisiert – auch wenn es wehtut. Man muss bereit sein, auch mal Rückschritte zu machen. Vielleicht müssen 10 oder 15 Prozent der Mitarbeitenden gekündigt werden, um wieder wachsen zu können; und das Produktportfolio muss infrage gestellt werden. Das alles fällt Führungskräften, die eng verbunden sind mit dem Unternehmen und womöglich über Jahre mit Herzblut das Wachstum gestaltet haben, verständlicherweise schwerer als einem Externen.

Also muss jemand von außen kommen, um ein Unternehmen drehen zu können?

Es muss nicht zwingend jemand von außen sein. Oft hilft es jedoch enorm. Externe sind nicht Teil des Systems, müssen keine Biografien rechtfertigen und sehen Möglichkeiten, die intern nicht mehr gedacht werden. „Der Turnaround ist nie eine reine Kostenübung, sondern immer ein ganzheitlicher Eingriff. Aber: Es gibt Ausnahmen. Auch interne Manager können eine Wende schaffen – wenn sie sich bewusst aus dem System „lösen“, Spielregeln brechen und den Kurs radikal ändern. Historisch gab es in der Industrie dafür durchaus prominente Beispiele, wie Wendelin Wiedeking von Porsche. Entscheidend sind strategische Weitsicht, konsequente Führung und Fokus.

Es braucht ein Out-of-the-box-Denken?

Ja, das ist sicher wichtig. Was ebenfalls wichtig ist: radikal vereinfachen. Komplexe Zusammenhänge so herunterbrechen, dass jede Führungskraft und jede Mannschaft versteht, was zu tun ist. Es geht darum, einen „defining moment“ zu schaffen, der signalisiert: Der Status quo ist nicht länger akzeptabel – verspätete Lieferungen, Qualitätsprobleme, dysfunktionale Supply Chains. Hier gilt es, ein Commitment einzufordern, das ändern zu wollen und Ownership herzustellen. Dafür braucht es dann aber auch zwingend die Voraussetzungen für die Umsetzung. Es muss möglich sein, die richtigen Dinge überhaupt tun zu können.

Wenn einer Ihrer Interim Manager in ein Unternehmen kommt, wie kriegt er oder sie das notwendige Commitment?

Vor allem den wichtigsten Führungskräften muss klar sein, dass der Weg, den man die letzten Jahre gegangen ist, nicht mehr der zukunftsweisende ist. Und diesen Dialog führt man am besten anhand von Zahlen, die deutlich machen, dass ein neuer Weg nötig ist. Diese Zahlen helfen dem Turnaround Manager natürlich. Gemeinsam gilt es, die Unternehmens-, Markt- und Wettbewerbssituation richtig einzuschätzen und auf dieser Basis die Möglichkeiten zu erörtern.

Wie gewinnt der Turnaround Manager aber die Belegschaft dafür, einen neuen, womöglich schmerzhaften Weg zu gehen? Wie kriegt er das Vertrauen? Ein gemeinsamer Blick auf den Status quo allein wird nicht reichen, oder?

Der erste Schritt ist die ehrliche, gemeinsame Realitätsschau im Führungskreis – nicht gefühlt, sondern faktenbasiert. Danach geht es darum, schnell einen „Nordstern“ zu entwickeln. Es braucht ein klares Ziel: Wo will das Unternehmen in zwei, drei, fünf Jahren stehen?

Warum „schnell“? Warum nicht erst eine gründliche Analyse?

Gründlichkeit ist wichtig – Tempo auch. Drei bis vier Monate nur Zahlenkolonnen zu produzieren, ohne eine Richtung zu setzen, lähmt. Häufig kritisiere ich genau das an klassischen Beratungsansätzen: beeindruckende PowerPoints, aber kein klares Zielbild. Erst der Nordstern erlaubt die richtige Tiefenbohrung. Je nachdem, welchen Nordstern ich definiere – zum Beispiel Turnaround oder Verkauf des Unternehmens oder Verkauf von Unternehmenseinheiten –, kann dann auch detaillierter in die Analyse gegangen werden. Diese Linie wird anschließend konsequent in die Organisation getragen – mit klaren Botschaften, wiederholter Kommunikation und sichtbaren Fortschritten.

Ist es in schwierigen Zeiten eigentlich ein Vorteil, wenn Führungskräfte bereits Krisenerfahrung haben?

Ich halte Erfahrung für extrem wichtig. Erfahrung zählt, weil sie Resilienz, Tempo und Entscheidungsstärke unter Druck formt. In kompetitiven Märkten liegen Erfolg und Misserfolg heute enger beieinander als früher. Wer nie gelernt hat, den Kurs zu ändern, Volumen zu kappen oder eine Organisation auf Profitabilität zu trimmen, tut sich in der ersten echten Krise schwer.

Wenn einer Ihrer Interim Manager in ein Unternehmen reinkommt, was sind meist typische Herausforderungen, mit denen sie oder er sich auseinandersetzen muss, um das Ruder herumreißen zu können?

Eine Herausforderung dreht sich vor allem um die Frage, ob man im Unternehmen überhaupt die nötigen Kompetenzen, Qualifikationen und Talente vorfindet. Nehmen Sie das Beispiel Elektromobilität. Wenn ein Unternehmen, das jahrelang Autos mit Verbrennungsmotoren gebaut hat, in kürzester Zeit auf Elektromobilität umsteigen soll, braucht es unter anderem Experten für Batterietechnologie. Wenn die nicht im Unternehmen sind, muss man sie mühselig von außen rekrutieren.

Das heißt, an den fehlenden Skills und Fähigkeiten kann ein Unternehmen in der Krise scheitern. Welche weiteren Stolpersteine sehen Sie häufig, wenn Managerinnen und Manager ihre Unternehmen aus der Krise führen wollen?

Der frühere Konzern-CEO von VW, Herbert Diess, hat beispielsweise sehr radikal gedacht und die Notwendigkeit, auf Elektromobilität umzuschwenken, deutlich erkannt. Was er nicht geschafft hat, war, einen klaren, strukturierten Weg aufzuzeigen. Wie komme ich mit dem Konzern von A nach B? An der Antwort auf diese Frage scheitern leider viele. Die meisten Führungskräfte können die Ausgangslage, A, und das Zielbild, B, beschreiben – sie stolpern beim Weg dazwischen. Es reicht nicht mehr aus, zu sagen: „Ich weiß, was zu tun ist.“ Es braucht ein klares Verständnis bezüglich der Möglichkeiten, die es gibt. Es muss klar sein, wie man eine Mannschaft und auch den Betriebsrat erreicht und sie von A nach B bringt. Eine gute Führungskraft muss nicht nur das „Was“ kennen, sondern auch das „Wie“.

Und wenn Sie „Wie“ sagen, dann meinen Sie nicht nur, konzeptionell eine Idee zu haben, sondern es geht um Umsetzung und darum, die Organisation bis in die letzte Reihe zu erreichen und für den Weg zu begeistern?

Ganz genau. Die Mannschaft bewegen, Workshops machen, Pilotprojekte aufsetzen und den Spirit rüberbringen. Es ist von entscheidender Bedeutung, die Führungskräfte im Mittel-Management und im Shopfloor erreichen, die müssen verstehen, wohin das Unternehmen sich entwickeln soll und worauf es nun ankommt.

Wie hebt sich denn die „Restrukturierung“ vom „Turnaround“ ab? Was ist der Unterschied?

Ein „Turnaround“ heißt klassisch: aus der Verlustzone zurück in die Profitabilität. „Restrukturierung“ setzt oft früher an: Man passt Strukturen und Kosten an, wenn Verluste drohen oder schon da sind – Fixkosten senken, Personalanpassungen, Bereiche schließen oder veräußern. Und „Transformation“ geht darüber hinaus: Sie verändert das Geschäftsmodell selbst – neue Wertschöpfung, neue Kompetenzen, andere Organisation, andere Kostenlogik. Eine Restrukturierung kann Teil einer Transformation sein, muss es aber nicht.

Das heißt: Transformation ist größer gedacht, Restrukturierung bleibt beim bestehenden Modell und macht es effizienter?

Genau. In der Transformation baue ich neue „Capabilities“ auf – neue Produkte, neue Technologie, neue Organisation, neue Qualifikationen. Nehmen Sie die Elektromobilität: Batterietechnologie, Softwarekompetenz – das sind neue Fähigkeiten. Das ist mehr als nur „Kosten reduzieren“.

Transformation braucht eine gewisse Zeit. Sie geht nicht von heute auf morgen. Hingegen kann eine Restrukturierung in wenigen Monaten erfolgen, richtig?

Exakt. Eine wirksame Restrukturierung muss so angelegt sein, dass die entscheidenden Maßnahmen binnen sechs Monaten aufgesetzt sind und spätestens nach neun Monaten Wirkung zeigen. Sonst steigt das Risiko des Scheiterns. Transformation ist naturgemäß mehrjährig – grob zwei bis fünf Jahre.

Bleiben wir bei der Restrukturierung mit dem Ziel, „Wirkung in sechs bis neun Monaten“ zu erzielen. Was hat in den ersten 100 Tagen Priorität?

Meist fängt es damit an, dass die Cash-Situation überprüft werden muss. Ohne Cash restrukturiert niemand. Es muss geklärt werden, ob eine Refinanzierung nötig ist bzw. wie lange die Liquidität noch gegeben ist. In 90 Prozent der Fälle ist der finanzielle Puffer und die finanzielle Situation das wichtigste Thema. Das zweite Thema sind die Leistungsprozesse – zum Beispiel der Auftragsabwicklungsprozess. Wie läuft ein neuer Auftrag durch die Organisation durch? Wie automatisiert ist dieser Prozess? Datenqualität spielt dabei häufig eine Rolle. Es kann sein, dass ein Unternehmen noch profitabel ist, aber die Daten haben eine furchtbare Qualität, weil beispielsweise Zukäufe nie sauber integriert wurden. Wir sehen dann oft zersplitterte Stammdaten – derselbe Artikel wird mehrfach eingekauft, obwohl das Lager voll ist. Wir schauen uns also die Leistungsprozesse end-to-end an. Und als drittes gilt der Fokus der Organisation und den Mitarbeitenden.

Werden Interim Manager von Atreus in der Regel für eine Restrukturierung geholt, weil die Kosten aus dem Ruder laufen und die Prozesse des Unternehmens völlig ineffizient sind?

In über 90 Prozent der Fälle ist es so. Aber man darf nicht Ursache und Wirkung verwechseln. Für die Ineffizienz und zu hohe Kosten gibt es ja Ursachen. Gründe können zum Beispiel sein: Zukäufe ohne echte Integration, aufgeblähte Sortimente, eine gescheiterte Internationalisierung oder Qualitäts- und Lieferthemen. Es herrscht häufig das Missverständnis vor, dass Umsatz alles heilt – ohne ausreichend die Profitabilität im Blick zu haben. Die Konsequenz heißt dann oft: Volumen reduzieren, Portfolios straffen, Prozesse vereinfachen – Profit vor Umsatz.

Dieses Verzichten, beispielsweise auf neue Aufträge, fällt Führungskräften von außen sicher leichter als den bisherigen Verantwortlichen.

Ja. Ein externer Turnaround- oder Restrukturierungsmanager hat Distanz und kann sagen: „Auf diesen Auftrag verzichten wir; dieses Werk verlagern wir.“ Interne Führungskräfte tun sich damit verständlicherweise schwer – sie haben es aufgebaut, die Leute eingestellt, die Standorte entwickelt. Emotion bindet.

Transformationen, Turnarounds und Restrukturierungen sind mit hohen Anforderungen und Entbehrungen für Mitarbeitende verbunden. Gleichzeitig steigt die Komplexität, es gibt eine Parallelität der Ereignisse. Das macht es für die Change-Kommunikation nicht leicht. Was sind Ihre Erfahrungen und Learnings? Was ist bezüglich der Kommunikation gegenüber den Mitarbeitenden hilfreich?

Das Allerwichtigste ist das Vorleben. Es gilt immer noch das goldene Zitat: „Talk the Walk. And Walk the talk.“ Reden und auch machen. Diese Einheit braucht es. Nichts zerstört Vertrauen schneller, als wenn man 10 bis 20 Prozent Stellen abbaut und gleichzeitig bekommt ein Vorstand ein neues Oberklassen-Auto und fährt für drei Wochen in den Urlaub. Das habe ich so schon erlebt. So was löst Wut und Frustration aus. Das Management sollte auch bereit sein, sichtbar zu verzichten. Es muss präsent sein und Shopfloor-Dialoge führen. Die Botschaft muss lauten: Wir sind eins, wir sind ein Team. Das heißt: kurze Wege, kurze Takte. Inhaltlich gilt: Besser Optionen offen kommunizieren, als zu schweigen, bis alles final ist. Mitarbeitende sind Erwachsene – sie können Unsicherheit aushalten, wenn Kriterien, Zeitpläne und Konsequenzen transparent sind.

Was kann man den Mitarbeitenden in der Kommunikation zumuten? Sollte man immer transparent sein?

Nicht ausgereifte Entscheidungen kommuniziert man nicht als Tatsache. Aber man kann Richtungen und Optionen benennen, die Lage ernsthaft erklären. Der größte Fehler, der meist gemacht wird, ist, dass gar nicht kommuniziert wird, weil der neue Nordstern noch nicht klar ist. Dann muss aber trotzdem kommuniziert werden: über Optionen und Wege, die angedacht werden. Wohlwissend, dass es später Enttäuschungen gibt. Die Mannschaft muss erkennen, dass sich was tut und man den Ernst der Lage erkannt hat. Eine gute Führungskraft zeichnet sich dadurch aus, dass sie auch unklare, komplexe Situationen gut überbringen kann. Man kann nicht zu viel kommunizieren.

Das Interview führte Jan C. Weilbacher