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Großprojekte in der Pharma-Industrie führen – was Entscheider oft übersehen
Dr. Michael Atzor (Bayer): Wie Großinvestitionen in der Pharmaindustrie wirklich gelingen
Drei Jahrzehnte bei Bayer, globale Verantwortung für CapEx-Projekte, Steuerung komplexer Pharmaprojekte: Dr. Michael Atzor erklärt im Gespräch mit Atreus Direktor Nam Trung Nguyen, warum Großinvestitionen oft scheitern – und wie klare Business Cases, starke Projektteams, ein wirksamer Lenkungsausschuss und echte Fehlerkultur den Unterschied machen.
„Man muss sich darüber im Klaren sein, dass ein Projektteam eine Organisation auf Zeit ist. Tagesgeschäft und Projektgeschäft sind zwei verschiedene Paar Schuhe, was immer wieder verwechselt wird.“
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Klare Business Cases statt „Wir fangen einfach mal an“
Am Anfang jedes Großprojekts steht der Business Case – oder es sollte zumindest so sein. Für Dr. Michael Atzor ist er der zentrale Referenzpunkt: Nur wenn der Business Case sauber definiert ist, lassen sich Scope, Budget, Zeitachse und Qualitätsziele realistisch festlegen. Unklare Business Cases führen zwangsläufig zu Scope-Drift, permanenten Änderungen und Zielkonflikten. „Wenn der Business Case unklar ist, kann auch ein Projektscope nicht klar werden“, warnt er – ein Kardinalfehler, den viele Unternehmen bis heute unterschätzen.
„Am Anfang eines jeden Projekts steht natürlich der Business Case. Dieser muss klar definiert sein, denn je klarer er formuliert ist, desto besser kann das Projekt aufgesetzt werden.“
Das „magische Dreieck“ und der Mut zu realistischen Zielen
Kosten, Qualität, Zeit – für Dr. Atzor ist dieses „magische Dreieck“ der harte Rahmen jeder Investition. In der Pharma-Industrie ist Qualität meist nicht verhandelbar, häufig auch die Time-to-Market, also bleibt nur begrenzte Flexibilität bei den Kosten. Gefährlich wird es, wenn das Management aus politischen Gründen Budgets „shaped“ und Contingencies pauschal kürzt. „Da habt ihr euch viel zu viel Unvorhergesehenes mit eingeplant“ – solche Eingriffe zerstören die Planbarkeit, unterminieren Vertrauen und machen Projekte von Beginn an faktisch unerreichbar.
Projektteams als Organisation auf Zeit – nicht als Nebenjob
Dr. Atzor spricht von Projekten als „Organisation auf Zeit“, die sich fundamental vom Tagesgeschäft unterscheidet. Wer Großprojekte nebenbei laufen lässt, riskiert Überlastung der Leistungsträger und Qualitätsverluste. Gute Leute müssen bewusst aus der Linie herausgelöst und für das Projekt freigestellt werden, statt sie „zwischen Projektarbeit und Tagesarbeit zu zerreißen“. Zentrale Erfolgsfaktoren sind klar definierte Rollen und Verantwortlichkeiten, frühe Teamentwicklung sowie eine Kultur des Vertrauens – auch gegenüber dem Lenkungsausschuss, der nicht nur Berichtsempfänger, sondern aktiver Unterstützer sein muss.
Fehlerkultur, Stage-Gates und die Rolle des Lenkungsausschusses
Warum eskalieren Probleme oft zu spät? Für Dr. Atzor ist die Antwort klar: Angstkultur statt Fehlerkultur. Mitarbeitende halten schlechte Nachrichten zurück, in der Hoffnung, „dass es irgendwie gut geht“, bis Korrekturen kaum noch möglich sind. Abhilfe schaffen regelmäßige, ernst genommene Stage-Gates, externe Reviews und ein Steering Committee mit Zeit, Kompetenz und Macht – aber ohne Micromanagement. Entscheidend ist, dass Abweichungen früh offen adressiert werden, statt den Projektleiter am Ende zum Sündenbock zu machen, obwohl der Lenkungsausschuss von Anfang an „mit im Boot“ war.
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