Tatort Sales: Wie valide ist Ihre Sales-Pipeline wirklich?

Forecast unter Druck: Warum Zahlen oft trügen

Tim Schütte erlebt in Projekten immer wieder Forecasts, die eher Hoffnung als harte Analyse sind. Wenn für das nächste Quartal „1,2 Millionen Euro Umsatz“ angesetzt werden, ist seine erste Frage: „Warum?“ – und zu häufig lautet die Antwort: „Weil die immer kommen.“ In wirtschaftlich angespannten Märkten steigt der Druck, Deals schöner darzustellen, als sie sind. CRM-Systeme und KPIs helfen nur dann, wenn sie konsequent genutzt, Daten sauber gepflegt und kritisch hinterfragt werden. Schlechte Daten im CRM führen zwangsläufig zu schlechten Ergebnissen – und zu Forecasts, die mit der Realität wenig zu tun haben.

Vom Datenfriedhof zum Steuerungsinstrument

Für Schütte ist CRM „im Grunde nur eine Akte“ – entscheidend ist, wie sie geführt wird. Er trennt zu Beginn bewusst System und Menschen: Zuerst wird die Struktur der Pipeline analysiert, ohne sofort Personen zu bewerten, um Abwehrhaltungen zu vermeiden. Seine Arbeit beschreibt er als „forensische“ Analyse: Closing-Rates, Seasonality, Verlustmuster und Verschiebeverhalten von Opportunities – die berüchtigten „Moving Cases“ kurz vor Quartalsende – werden Scheibchen für Scheibchen zerlegt. So wird sichtbar, wo Risiken verschleiert werden, Chancen ungenutzt bleiben und wo das vermeintliche Steuerungsinstrument „Pipeline“ in Wahrheit nur der Rechtfertigung dient, statt als Planungswerkzeug zu funktionieren

Hunter führen statt verbrennen

Entgegen gängigen Klagen sieht Schütte in Deutschland keine generelle Hunter-Schwäche, sondern Defizite im Umfeld, das man ihnen bietet. Hunter brauchen Vertrauen, Coaching, ein stabiles Netz – nicht nur zusätzliche KPIs und Druck. Andernfalls entsteht eine Negativspirale aus Frust über Absagen, Angst vor Fehlern und „Zahlenkosmetik“ in der Pipeline. „Nur wer nichts macht, macht auch keine Fehler. Schlimm ist, wenn man nichts draus lernt.“ Gerade weil Vertrieb kein klassischer Ausbildungsberuf ist, müssen Führungskräfte Kreativität und geistige Flexibilität wieder aktiv herauskitzeln, statt auf starre Vorgaben und reinen Aktivitätsdruck zu setzen.

Wachstumshürden: Wenn der beste Verkäufer Chef wird

Ein Muster, das Schütte in Transformations- und Turnaround-Situationen häufig sieht: „Wir haben unseren besten Verkäufer zum Vertriebsleiter gemacht.“ Die Folgen sind absehbar: Ein starker Quotenträger fehlt im Feld, Führungskompetenz ist nicht gesichert, Teams schieben komplexe Themen nach oben – und plötzlich arbeitet der neue Vertriebsleiter „für drei“, ohne dass die Organisation skaliert. Hier hilft der Blick von außen: Externe wie Interim Manager oder Berater können neutral analysieren, den „Finger in die Wunde legen“ und zugleich als Puffer dienen, um schmerzhafte, aber notwendige Veränderungen in Struktur, Rollen und Pipeline-Logik durchzusetzen, ohne intern verbrannt zu werden.

Unsere Gastgeberin