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Mut zur Kurskorrektur – SAP-Einführung bei HUBER+SUHNER

Wer hat sich nicht alles an einer konzernweiten SAP-Einführung die Zähne ausgebissen! Selbst große Unternehmen wie der Versandhändler Otto mussten auf halber Strecke ernüchtert die Reißleine ziehen. Das erfolgreiche Beispiel des Schweizer Technologiekonzerns HUBER+SUHNER zeigt: Für so ein globales Vorhaben braucht man den Mut, auch mitten im Projekt das Ruder herumzureißen.

HUBER+SUHNER mit Hauptsitz im Schweizer Pfäffikon liefert seit 1969 Hochleistungskabel-, Verbindungs- und Leitungssysteme in die ganze Welt. Der Konzern stillt den rasant wachsenden Hunger nach Bandbreite in der digitalen Kommunikation, nach sauberen Technologien im Transportsektor sowie nach Präzisionslösungen in Hightech-Branchen wie der Weltraumfahrt. Fast 4.000 Mitarbeiter sorgen an weltweit 60 Standorten dafür, dass Bits und Bytes sowie Strom in allen möglichen Geschwindigkeiten fließen können. 

Der Schweizer Konzern ist so etwas, was man einen First Mover nennt. Das Unternehmen entwickelt permanent High-End-Neuheiten. Gewinne werden vorrangig durch Innovationen erwirtschaftet, weniger durch die Optimierung der Kosten. Während Wettbewerber günstige Materialien verwenden und jeden Cent aus Produkten herausquetschen, arbeitet HUBER+SUHNER lieber an der nächsten Entwicklungsstufe.  

2006 war die Gelegenheit allerdings günstig, die „Operational Excellence“ zu verbessern und so die Logistikleistung und Produktivität zu steigern. Die damalige ERP-Software war veraltet, die Wartung durch den Hersteller wurde eingestellt. Zudem wollte das Management in der Schweizer Zentrale trotz globaler Expansion den Überblick behalten. Dieser Anspruch an eine „Global Intelligence“ wurde allerdings immer schwieriger: Jede Produktlinie hat über Jahrzehnte ihre eigenen Geschäftsprozesse etabliert, speichert Daten an unterschiedlichen Orten und steuert die Geschäfte über individuelle IT-Lösungen.  

Eine einheitliche Sicht auf die Lagerbestände und die übergreifende Abwicklung von Aufträgen war nur noch mit großem Aufwand möglich. „Wenn ein US-Kunde bei uns bestellte, erstreckte sich die Lieferkette über mehrere Regionen. Bestimmte Teile wurden in der Schweiz bestellt, andere in Polen, wiederum andere in China. Das waren jedes Mal zahlreiche Transaktionen, die über in sich abgeschlossene IT-Systeme abgewickelt wurden“, sagt Urs Ryffel, COO von HUBER+SUHNER. 

Ende 2006 fiel in der Konzernleitung die Entscheidung für eine zentrale Kommandoschaltstelle in Form einer neuen Enterprise-Resource-Planning-Lösung, kurz ERP-Software. Nach einer Evaluierungsphase fiel die Entscheidung auf SAP als Anbieter. Ein Generalunternehmer sollte den Umbau am Standort Deutschland exemplarisch als Pilotprojekt durchführen. Anhand dieses ERP-Templates sollte das System im Anschluss sukzessive an allen Standorten ausgerollt werden. 

Die Entscheider in der Konzernzentrale formulierten für die ERP-Umstellung vier Kernziele

1. Effizienz im Vertrieb

Die Abwicklung von Kundenaufträgen sollte einfacher werden. Dafür sollte ein harmonisierter Standardprozess in der Vertriebsabwicklung sorgen. 

2. Flexibilität in der Produktion

Die Verlagerung von Produkten und Herstellungsprozessen an andere Standorte sollte sich flexibler durchführen lassen. Das funktioniert nur, wenn die Abläufe an Standort A von den Menschen an Standort B leicht nachzubauen sind. Braucht es zu viel Spezialwissen von den Menschen an Standort A, wird die Verlagerung der Produktion teurer oder ist überhaupt nicht möglich, das schließt auch Prozesse und Systeme ein.

3. Transparenz

Der Überblick über die Bestände und die Ressourcen sollte transparent sein. Damit lassen sich Überkapazitäten und die Bindung von Kapital minimieren. 

4. Zukunftsfähigkeit

HUBER+SUHNER suchte eine technische Lösung, mit der man Innovationen weiterentwickeln und an den Standorten integrieren kann. Dazu zählt beispielsweise die Einführung von Webshops. 

Standardisierungen laufen nicht harmonisch ab

Wie immer, wenn ein großer IT-Wechsel ansteht, nutzen Unternehmen parallel die Chance, entweder Standards oder Harmonie in ihre Geschäftsprozesse zu bekommen und Abläufe zu verbessern. Ein häufiger Fehler beim Anpassen der Abläufe: Unternehmen setzen Standardisieren mit Harmonisieren gleich. Dabei handelt es sich um komplett unterschiedliche Ansätze. Die Standardisierer geben ein IT-System mit einem Standardprozess von oben vor. Damit versuchen sie, so viele Abläufe wie möglich abzubilden. Abweichungen werden dann vom Standard möglichst nur sehr gering angepasst, also „customized“. Dieser Ansatz erfordert vor allem Entscheidungsstärke. Die Harmonisierer fangen sozusagen von unten an und suchen in den Prozessen nach Gemeinsamkeiten. Dann werden neue Prozesse definiert, die das Beste von allem vereinen sollen. Für diesen Prozess suchen sie im Anschluss eine passende IT-Plattform.

HUBER+SUHNER musste drei Produktsparten für drei unterschiedliche Märkte bzw. Segmente in Einklang bringen. Jede Produkteinheit hat ihren eigenen Geschäftscharakter mit individuellen Arbeitsweisen und Anforderungen der Kunden. Die Fibre-Optic-Sparte zeichnet sich beispielsweise durch deutlich längere Entwicklungszeiten und eine höhere Kundenbindung aus als die beiden anderen Einheiten. 

Die Steuerung dreier so unterschiedlicher Produktlinien, die zusätzlich jede für sich drei unterschiedliche Märkte beliefern, wird damit zu einer extrem komplexen Angelegenheit. „Wir haben 60.000 Artikel im Sortiment. Darunter befindet sich zum Beispiel Ware, deren Preis sich nach Metern berechnet, andere Artikel werden in Stück bepreist. Das treibt die Komplexität ins Unermessliche“, verdeutlicht Urs Ryffel von HUBER+SUHNER.

Standardisierungsvorhaben laufen unter solchen Gegebenheiten alles andere als harmonisch ab. Setzt man den Menschen in diesen Einheiten nun von oben Standardprozesse vor die Nase, die komplett anders sind als die gewohnten, kommt es zwangsläufig zu Diskussionen. Gelingt es dann nicht, aus dem Diskussions- in einen Entscheidungsmodus zu schalten, gerät das Projekt ins Stocken. Go-live-Termine müssen immer wieder verschoben werden. Schlimmstenfalls bleibt alles beim Alten und man hat nachher drei ERP-Systeme statt eins. 

Korrigieren als Zeichen von Stärke

HUBER+SUHNER geriet bei ihrem ERP-Einführungsprojekt in eine ähnlich brenzlige Situation. Nach mehreren Anläufen einer SAP-Einführung traf das Unternehmen allerdings eine Entscheidung, die aus heutiger Sicht Gold wert ist. Wo andere Firmen aufgeben oder die Marschroute „Weiter so“ ausrufen, entschieden sich die Verantwortlichen um Urs Ryffel für einen unbequemen Weg. Nach zwei Jahren Laufzeit stoppten sie das Projekt, nachdem zwei Golives in Deutschland geplant und verschoben worden waren. 

Sie legten das Vorhaben allerdings nicht komplett zu den Akten. Stattdessen ersetzten sie den externen Partner für die SAP-Implementierung und holten einen Projektmanagement-Profi von Atreus an Bord. IT-Anbieter SAP riet zu dem Schritt, weil man erkannte, dass es mehr um Führung als um Organisation ging, um das Projekt zum Erfolg zu bringen. 

Mit dem neuen Projektleiter von Atreus an der Spitze sorgte HUBER+SUHNER für die nötige Struktur, um die Ziele der SAP-Einführung zu erreichen. Dieser legte den Fokus mehr auf den Harmonisierungsansatz, als von oben radikal zu standardisieren. „Eine harte Standardisierung passt nicht für ein Unternehmen, das bis dato aus drei autark arbeitenden Teilen bestand“, sagt Rainer Nagel, Managing Partner von Atreus und Mitglied des Lenkungsausschusses. Darüber hinaus bewies HUBER+SUHNER in dieser Phase den Mut, Entscheidungen zu korrigieren. Ursprünglich war Deutschland als Pilot für die SAP-Einführung auserkoren – ein kleiner Markt mit 20 Prozent Anteil verglichen mit dem Stammsitz Schweiz.

Das Risiko sollte so minimiert werden. Der Nachteil: In Deutschland fehlt der Produktionsteil, man hätte also in der Schweiz mit der Harmonisierung der Abläufe von vorn beginnen müssen. Die neue Projektleitung entschied sich deshalb, die Schweiz als Blaupause zu nutzen, um das ERP-Template möglichst vollständig zu entwickeln. Man nahm damit bewusst mehr Risiko am Anfang und zusätzliche Investitionen in Kauf. Denn die Schweiz ist der Standort mit der komplexesten Organisation. Der Vorteil: Alle Geschäftsprozesse, die weltweit an einem der Standorte zu finden sind, gibt es auch hier. Die Wiederverwendbarkeit ist damit nirgends größer. „Wenn alles erst einmal funktioniert, lassen sich Prozess- und Systemlandschaft zu einem Bruchteil der Kosten in andere Länder übertragen. Der Aufwand für regionale Sonderanpassungen ist minimal“, so Rainer Nagel.

Kommunikation so wichtig wie das Projekt selbst

Unternehmen unterschätzen bei Projekten mit globalem Ausmaß häufig den Stellenwert der Projektkommunikation. Die Unternehmenskultur ist in den verschiedenen Divisionen sehr heterogen. Auch bei HUBER+SUHNER fehlte anfangs an vielen Orten das Bewusstsein, dass das Unternehmen zum globalen Erfolg auch ein global einheitliches System mit harmonisierten Prozessen braucht. Für die Projektleitung war es deshalb wichtig, zum Zeitpunkt des Projektstopps und der Neuorganisation die Bereitschaft zu erzeugen, sich mit voller Energie für das Projekt einzusetzen. Rückschläge wurden offen kommuniziert. „Ein kompletter Neuanfang wäre allerdings einer Bankrotterklärung gleichgekommen. 

In vielen Einzelgesprächen gaben wir den 150 Projektmitarbeitern stattdessen das Signal: Ihr habt schon viel erreicht. Mit den nun verabschiedeten Anpassungen, dem Strategiewechsel und vielen Einzelmaßnahmen können wir unser Ziel erreichen“, erklärt der Projektleiter Jürgen Theis. 

Konsequenz zahlt sich aus

Die Rechnung ging am Ende auf. Am 2. Mai 2012 wurden alle Systeme bei HUBER+SUHNER in der Schweiz sowie in den Produktionsstandorten Polen und Tunesien auf die neue SAP-Plattform umgestellt. Der konsequente Strategieschwenk, den Umbau zunächst im Land mit der größten Komplexität durchzuführen, zahlte sich aus. Elf Monate später ging HUBER+SUHNER in China mit einem Teil des Systems für die neue Kabelfabrik an den Start.  

Die geplanten Kosten für den ersten großen Meilenstein des globalen Roll-outs wurden deutlich unterschritten.
Danach wurde der Roll-out in Asien komplettiert. „Wir kamen nach China und Hongkong und konnten die in der Schweiz harmonisierten Geschäftsabläufe zu 85 Prozent nutzen. Wir mussten lediglich einige Intercompany-Prozesse ergänzen, die SAP beim ersten Roll-out nicht vorlagen“, sagt Ryffel. 

Die gewünschte Global Intelligence, also die Komplettsicht auf alle Bestände und Transaktionen, wird HUBER+SUHNER erreichen, wenn das SAP-System in allen Ländern eingeführt ist. Durch die Investitionen in ein tragfähiges Fundament in der Schweiz können die Roll-outs beschleunigt ablaufen. Das haben die Ergebnisse in China deutlich gemacht. Die nächsten Ziele für die ERP-Einführung sind England, Deutschland und Frankreich.  

Im Anschluss sollen die Gesellschaften in den USA, Lateinamerika, Indien und Südostasien folgen. Die Verantwortlichen sind überzeugt, mit der Neuorganisation des Projekts den Fahrplan zu halten und die globale Einführung Anfang 2018 abzuschließen. 

HUBER+SUHNER

Die Herausforderung

Der Schweizer Technologiekonzern HUBER+SUHNER beschloss 2006 das Projekt „Stratos“. Ziel ist die konzernweite Einführung von SAP. Mit dem mehrjährigen und anspruchsvollen Projekt will HUBER+SUHNER die administrativen und operativen Bereiche im Unternehmen weltweit in ein einheitliches Informatiksystem einbinden. Im Rahmen von „Stratos“ sollten ferner alle Geschäftsprozesse überprüft, neu definiert und global vereinheitlicht werden. Es galt, die unterschiedlichen Abläufe in den drei Geschäftsbereichen des Unternehmens zu harmonisieren, die Lagerhaltungspolitik für alle Produkte festzulegen, die Preisbildung für Standardkomponenten abzubilden und die Qualität der Stammdaten zu verbessern.

 

Die Vielzahl komplizierter interner Prozesse führte allerdings zunächst dazu, dass der ursprünglich vorgesehene Zeitplan für die SAP-Einführung nicht eingehalten werden konnte. Nach der Entscheidung für SAP im Jahr 2006 wurden in den Folgejahren mehrere Anläufe unternommen, die Implementierung umzusetzen – allerdings jeweils ohne nachhaltigen Erfolg. 

Die Lösung

Im Juni 2010 entschied sich die Geschäftsleitung von HUBER+SUHNER, Atreus mit der Gesamtprojektleitung von „Stratos“ zu beauftragen. Das Projekt war zu diesem Zeitpunkt vorübergehend auf Eis gelegt. Der Managing Partner Rainer Nagel begleitete als Mitglied des Lenkungsausschusses wichtige strategische Entscheidungen. Der Atreus Manager Jürgen Theis konzipierte als Projektleiter eine Projekt-Governance und veränderte so die Projektsteuerung. Eine Erkenntnis: Die gewünschte Standardisierung der Prozesse kann nicht erreicht werden, wenn alle fachlichen Anforderungen berücksichtigt werden.

Es geht vielmehr darum, zu schauen, welche Prozesse sich harmonisieren lassen, und daraus Standardisierungen abzuleiten. Darüber hinaus veranlasste Theis einen Strategiewechsel bei der Einführung in den einzelnen Ländern. Die initiale Vorlage für die SAP-Einführung sollte nicht mehr wie ursprünglich geplant in Deutschland entstehen, sondern am Hauptsitz in der Schweiz. Dadurch wird der gerade laufende globale Roll-out deutlich vereinfacht. Der Kostenrahmen für die Einführung in China wurde signifikant unterschritten.

Dieser Artikel ist in der folgenden Gesamtausgabe der A.network "Erfolgreich wachsen (Ausgabe 20)" erschienen

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Digitalisierung und Transformation sind in aller Munde – und eine zentrale Aufgabenstellung in wohl jedem Unternehmen: Wie stelle ich mich diesen Herausforderungen und führe mein Unternehmen erfolgreich in die Zukunft? Spielt neben einer klaren Strategie das Managen von Transformationen dabei nicht die zentrale Rolle?

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