Behind GTS – Juli 2026 Recap

Ausgabe 7 der monatlichen Serie aus der Solution Group Global Technology & Services mit Informationen, Updates, News und Einordnungen aus der Branche.

Marktbewegungen im GTS-Umfeld im Juli

Der Juli hat gezeigt, wie stark der deutsche IT-Mittelstand gerade in Bewegung ist. Konsolidierung und Nachfolge sind die beiden Kräfte, die die Branche derzeit prägen und gleich drei Unternehmen führen das aus ganz unterschiedlichen Rollen vor.

Bechtle rüstet sich für die Käuferseite. Der Neckarsulmer IT-Dienstleister, Deutschlands größtes Systemhaus, hat sich Anfang Juli 450 Millionen Euro über ein Schuldscheindarlehen besorgt. Ursprünglich waren nur 250 Millionen geplant, doch die Nachfrage war mehr als dreifach überzeichnet. Das Geld ist für internationales Wachstum und weitere Übernahmen vorgesehen. Wenige Wochen später legte Bechtle starke Quartalszahlen vor und hob die Jahresprognose an, getragen von der Digitalisierung des öffentlichen Sektors, in den über das staatliche Infrastruktur-Sondervermögen zunehmend Milliarden fließen. Für den Markt heißt das: Wer im Systemhaus-Geschäft den öffentliche Sektor bedient, hat gerade Rückenwind und Bechtle bringt sich in Position, um bei der anstehenden Konsolidierung aktiv zuzukaufen.

TeamViewer wiederum macht vor, wie aus KI-Ankündigungen messbarer Nutzen wird. Der Göppinger Softwareanbieter meldete Ende Juli für das zweite Quartal zwar einen leicht rückläufigen Umsatz, zugleich aber eine Trendwende im Geschäft mit digitaler Mitarbeitererfahrung und gutes Momentum für die neue Plattform TeamViewer ONE. Im Kern steht eine KI-First-Strategie, die bereits konkret trägt: Bis Ende Juli sollten über 50.000 Kunden KI-Funktionen aktiv nutzen, die Zahl der automatisiert ausgewerteten Support-Sitzungen lag bei 2,8 Millionen. Gestützt wird der Kurs zusätzlich durch eine Partnerschaft mit ServiceNow und Fortschritte bei der Zertifizierung für den US-Behördenmarkt. Für den Markt ist das ein Beleg dafür, dass sich der Wert von KI nicht an der Zahl der Pilotprojekte bemisst, sondern daran, wie viele Menschen sie im Arbeitsalltag tatsächlich nutzen.

ATOSS Software wiederum zeigt, wie geordnete Nachfolge im Mittelstand aussehen kann. Der Münchner Spezialist für Personaleinsatzplanung hob im Juli sein Margenziel für 2026 an und regelte zugleich die Führungsspitze: Zum Jahreswechsel 2026/2027 wechselt der Gründer vom Vorstandsvorsitz in den Aufsichtsrat, die Nachfolge ist bereits geregelt. Das ist bemerkenswert, weil viele Technologieunternehmen den Generationswechsel an der Spitze zu lange aufschieben und ihn dann unter Druck lösen müssen. ATOSS gestaltet ihn früh und aus einer Position der Stärke heraus. Für Gesellschafter, Aufsichtsräte und Beiräte ist das ein Musterbeispiel dafür, dass Nachfolge kein Notfallthema sein muss, sondern planbarer Teil der Unternehmensstrategie.

Marktchallenge: Wenn Wachstum die Richtung verliert

Warum SaaS-Unternehmen ohne klaren Go-to-Market-Fokus Profit verschenken

In der Frühphase eines SaaS-Unternehmens lautet die Strategie meistens:  ausprobieren, was funktioniert. Doch was am Anfang Wachstum erzeugt, führt später oft in den Stillstand. Zu viele Preismodelle, zu viele Zielgruppen, zu viele Ideen und irgendwann weiß niemand mehr, welche Kunden eigentlich profitabel sind. Ein unklarer Go-to-Market-Fokus ist einer der häufigsten Gründe, warum SaaS-Unternehmen stagnieren, obwohl sie wachsen. Es wird verkauft, aber nicht gesteuert. Das Produkt entwickelt sich, aber nicht entlang einer klaren Profitlogik.

Das Problem verschärft sich, sobald jedes Segment zur Priorität wird, denn dann hat keines mehr Priorität. In vielen SaaS-Organisationen ist die Go-to-Market-Strategie eine Ansammlung einzelner Initiativen statt ein zusammenhängendes System. Das Ergebnis ist ein überfrachtetes Produkt, eine unklare Preislogik und eine hohe Abwanderungsrate. Wachstum verliert seine Richtung, wenn Strategie, Preisgestaltung und Produkt-Roadmap nicht aufeinander abgestimmt sind.

Genau hier kommt ein Interim Portfolio Lead ins Spiel. Er verbindet Markt- und Produktperspektive, nicht als weiterer Ideengeber, sondern als Architekt für profitables Wachstum. Statt nach Feature Liste zu entwickeln, richtet er die Produktentwicklung an einer Profitabilitätslogik aus. Konkret setzt er dabei an drei Hebeln an:

• Entscheidungen entlang von Daten strukturieren: weg von der Ideenvielfalt, hin zu klarer Entscheidungsdisziplin.
• Aussagekräftige Metriken etablieren: etwa den ARR-Beitrag je Produktlinie, die Bruttomarge pro Produkt und den ROI einzelner Features.
• Produkt, Pricing und Vertrieb ausrichten: auf ein gemeinsames, klar formuliertes Wertversprechen.

So wird Produktentwicklung wieder das, was sie sein sollte: ein strategisches Wachstumsinstrument statt einer wachsenden Sammlung selten genutzter Funktionen.

Wie das in der Praxis wirkt, zeigt ein konkretes Beispiel. Ein SaaS-Unternehmen hatte in drei Jahren über 30 Produktfeatures entwickelt, viele davon kaum genutzt. Der Vertrieb kämpfte mit komplizierten Preismodellen, die Kunden eher verwirrten als überzeugten. Ein Interim Portfolio Lead analysierte die Profitabilität pro Produktlinie, strich 20 Prozent des Funktionsumfangs und führte ein dreistufiges Preismodell ein. Innerhalb von acht Monaten stieg der durchschnittliche Umsatz pro Kunde um 18 Prozent, die Bruttomarge verbesserte sich um 6 Prozentpunkte und es war endlich wieder klar, welche Features wirklich zum Wert beitragen.

Wachstum entsteht eben nicht durch mehr Features, sondern durch klare Ausrichtung und Fokus. Genau hier kommen Interim-Führungskräfte ins Spiel: Ein Interim Portfolio Lead hilft Unternehmen, ihre Produkte von „mehr” auf „besser” umzustellen.

Hören, was Entscheider bewegt:

Wer tiefer einsteigen möchte, findet in aktuellen Folgen zusätzliche Perspektiven aus anderen Branchen. Führung zeigt sich selten im Lauten, sondern im Umgang mit Veränderung. Die drei aktuellen “Behind the C” Folgen zeigen das aus ganz unterschiedlichen Blickwinkeln.

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